Ticarette yalın teknolojiler. Yalın sistemlerde kullanılan hata önleme süreci. Yalın üretimi uygulamaya yönelik algoritma
Sakın kaybetme. Abone olun ve e-postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.
Japonya, ürünlerinin kalitesi hakkında çok şey biliyor ve çoğumuz buna aşinayız. Peki mallarının kalitesini artırma arzusunu nereden buluyorlar - bu sadece bir zihniyet meselesi mi? Japonların yönetime kendi yaklaşımlarının olduğu bir sır değil. Böyle bir yaklaşım daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.
Eğilmek (eğilmeküretme) maliyetleri düşürürken ürün kalitesini iyileştirmeyi temel alan bir organizasyonu yönetme yaklaşımıdır. İmkansız bir şey gibi görünüyor, ancak uygulama bunun bazı kurallara uyarak başarılabileceğini gösteriyor.
Yalın üretim kavramı Toyota mühendisi ve girişimci Taiichi Ono tarafından meslektaşı Shigeo Shingo ile birlikte geliştirildi. Daha sonra Amerikan şirketlerine uyarlandı ve Yalın Üretim olarak adlandırıldı. Konsept, her şirket çalışanının optimizasyon sürecine dahil edilmesini ve tüketiciye tam olarak odaklanılmasını içerir.
Yalın üretimin temel amacı israfın sürekli olarak ortadan kaldırılmasıdır; ancak bu şekilde mükemmelliğe ulaşabilir, ürünün maliyetini azaltabilir ve kalitesini artırabiliriz. Toyota Üretim Sisteminde olası tüm kayıplar, atıklar, çöpler ve maliyetler anlamına gelen muda terimi bulunmaktadır.
Tüketici için değeri olan ve olmayan üretim süreçleri vardır. Yalın üretim kavramına göre, değeri temsil etmeyen (fakat ürüne fiyat katan) süreçlerin sistematik olarak ortadan kaldırılması gerekmektedir.
İyi haber şu ki, her şirketin herhangi bir alanda gelişmek için muazzam fırsatları var.
Kayıp türleri
Peki kayıplar nelerdir? Taiichi Ohno yedi öneride bulundu, ancak daha sonra Amerikalı yönetim araştırmacıları tarafından da olsa bunlara üç kişi daha eklendi ve sonunda tam olarak on tane vardı.
- Aşırı üretim.Çok fazla öğe var veya zamanında değil.
- Beklenti. Bitmemiş bir ürünün işlem kuyruğunda beklemesi ürüne değer katar.
- Gereksiz ulaşım. Zaman ve mesafe açısından optimize edilmesi gerekiyor. Her türlü taşıma hasar riskini artırır.
- Ekstra işlem adımları.
- Fazla envanter. Depolardaki stoklar karı dondurur.
- Gereksiz hareketler. Bu zaman kaybı.
- Arızalı ürünlerin serbest bırakılması. Bu, finansal maliyetlerin yanı sıra şirketin imajını da etkiler.
- Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.
- İşçilerin veya ekipmanın aşırı yüklenmesi(Muri).
- Operasyonun dengesiz performansı(mura).
Bu on tür kaybın en aza indirilmesi, hatta tamamen ortadan kaldırılması (ve mali kaynak tahsis edilmeden) gerekir. Bu, ürünün kalitesinin artmasına ve fiyatının düşmesine yardımcı olacaktır.
Hangi eylemler tüketici için değeri artırmaz, ancak fiyatı artırır? Örneğin evrak işleri, bileşenlerin sipariş edilmesi, paketleme ve depolama, sipariş işleme, malların satışı ve promosyonu. Tüm bu noktaları ortadan kaldırırsanız üretim maliyetini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Şirketin hedefi değer getirmeyen süreçleri azaltmaktır.
Yalın Üretim Prensipleri
Oldukça basittirler ancak büyük organizasyon becerileri gerektirirler.
- Son müşteri için neyin değer yarattığını öğrenin. Bir kuruluştaki pek çok faaliyet ve süreç tüketici açısından tamamen önemsizdir, bu nedenle bunların ortadan kaldırılması gerekir.
- Ürün üretiminde yalnızca en gerekli süreçleri belirleyin, gereksiz olanları kaldırın ve kayıpları önleyin.
- Sürekli bir ürün yaratma akışı sağlayın.
- Yalnızca tüketicinin ihtiyacı olanı yapın. İhtiyaç duyduğu miktar ve ürünler.
- Gereksiz eylemleri azaltın, mükemmellik için çabalayın.
Yalın Üretim Araçları
Çok sayıda yalın üretim aracı vardır ve bunlardan bazıları belirli bir kuruluşa veya iş alanına özeldir. Her kuruluşa uyacak evrensel araçları topladık.
- Tam zamanında – ürünleri tam zamanında ve doğru miktarda üretmenizi sağlar
- Kanban, iş yükünün tüm çalışanlar arasında eşit şekilde dağıtılmasına yardımcı olan tam zamanında yönetim ilkesidir.
- Andon, tüm çalışanların üretimdeki durumu görmesine olanak tanıyan görsel bir sistemdir
Bu araçlar çeşitli faaliyet alanlarında kullanılmaktadır: inşaat, tıp, eğitim, bankacılık, lojistik, ticaret.
Yalın üretim kavramı hala nispeten yenidir ancak sürekli olarak geliştirilmektedir. Kaizen'in temel ilkelerinden biri de budur; sürekli iyileştirme. Dolayısıyla sadece organizasyonun organizasyon yapısı değil, aynı zamanda yaklaşımın kendisi, yalın üretimin kendisi de geliştirilmektedir. Başarıları inkar edilemez, bu yüzden konsept fikirleri tüm dünyada bu kadar popüler.
Yalın üretimde 7 tür kayıp tanımlanır:
Toplu taşıma– Bitmiş ürünlerin nakliyesi ve devam eden işler zaman ve mesafe açısından optimize edilmelidir. Her hareket hasar, kayıp, gecikme vb. riskini artırır ve daha da önemlisi, ürün ne kadar uzun süre hareket ederse genel giderler de o kadar artar. Taşımacılık ürüne değer katmaz ve tüketici bunun için para ödemeye istekli değildir.
Envanter - depolarda ve üretimde ne kadar çok envanter varsa, bu stoklarda o kadar fazla nakit "dondurulur". Envanter ürüne değer katmaz.
Hareket – operatörlerin ve ekipmanın gereksiz hareketi, boşa harcanan zamanı arttırır, bu da yine ürünün değerini artırmadan maliyetin artmasına neden olur.
Bekleme – Çalışması devam eden ve işlenmeyi bekleyen ürünler, değer katmadan maliyeti artırır.
Aşırı üretim– bu tür kayıplar en önemlisidir. Satılmayan ürünler üretim maliyetleri, depolama maliyetleri, muhasebe maliyetleri vb. gerektirir.
Teknoloji – bu tür kayıplar, üretim teknolojisinin son tüketicinin tüm gereksinimlerinin üründe uygulanmasına izin vermemesiyle ilişkilidir.
Kusurlar – her kusur ek zaman ve para maliyetine yol açar.
Yalın Üretimin dikkate aldığı atık türleri Kaizen yaklaşımındakilerle aynıdır. Bazen Yalın sisteme başka bir kayıp türü eklenir - personelin yanlış yerleştirilmesinden kaynaklanan kayıplar. Bu tür kayıp, personelin beceri ve deneyimine uygun olmayan işler yapması durumunda ortaya çıkar.
Yalın Üretim Araçları
Yalın üretim, Japon yönetiminde oluşturulan birçok yönetim yaklaşımının mantıksal bir gelişimidir. Dolayısıyla Yalın sistem bu yaklaşımlardan çok sayıda araç ve teknik içerir ve çoğu zaman yönetim yaklaşımlarının kendisi de bu yaklaşımlardandır. Tüm araç ve teknikleri listelemek oldukça zordur. Ayrıca, kullanılan araçların bileşimi, belirli bir işletmenin belirli görevlerinin koşullarına bağlı olacaktır. Yalın üretim araçlarının parçası olan ana yönetim araçları ve yaklaşımları şunlardır:
Kalite Yönetim Araçları –
disiplinle
"Kalimetri ve kalite yönetimi"
YALIN ÜRETİM
Öğrenci V.S. Krotenko
giriiş
Yalın Üretimin tarihçesi ve gelişimi
Yedi tür kayıp
Yalın Araçlar
Çözüm
giriiş
İlk bakışta tutumluluk tasarruftur, cimriliktir, cimriliktir. Aslında yalın üretim, ürün kalitesinin düşmesine yol açabilecek maliyetleri düşürmekle değil, tornacı, bankacı, memur, yönetici olsun her işyerinde var olan kayıpları azaltmakla işe yarar. Bu yaklaşım, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeyi, işgücü verimliliğini ve personel motivasyonunu artırmayı mümkün kılar ve bu da sonuçta işletmenin rekabet gücünün büyümesini etkiler.
Çalışmanın amacı, yalın üretim ilkesinin, ilkelerinin, araçlarının, özelliklerinin yanı sıra Yalın kavramının pratikte uygulanmasının olanakları ve sonuçlarının ayrıntılı bir çalışması, yöntem ve yaklaşımların geliştirilmesine kısa bir kronolojik genel bakıştır. üretim yönetimine
yalın üretim
1. Yalın Üretimin Tarihçesi ve Gelişimi
“Yalın Üretim” veya “Yalın” kavramı, “Dünyayı Değiştiren Makine” kitabının ortak yazarlarından Amerikalı John Krafcik tarafından ortaya atılmıştır.
Yalın üretimin kurucu babasının, 1943 yılında Toyota Motor Corporation'da çalışmaya başlayan ve şirkete en iyi küresel deneyimi getiren Taiichi Ohno (1912-1990) olduğu düşünülmektedir. 1950'lerin ortalarında, Batı yorumunda Yalın Üretim, Yalın Üretim veya kısaca Yalın olarak bilinen Toyota Üretim Sistemini (TPS) geliştirdi ve uyguladı.
Aynı zamanda, 1950'lerde Toyota'da yeni yönetim yöntemlerini de tanıtan meslektaşı ve asistanı Shigeo Shingo'nun Yalın Üretim teorisinin gelişimine yaptığı önemli katkıyı da belirtmekte fayda var.
Yalın Üretim fikirleri ilk olarak Henry Ford tarafından formüle edildi ve uygulandı. Ancak bu fikirler münferit olayların doğasındaydı ve işçilerin dünya görüşünü etkilemedi. Sıralı, düşük maliyetli üretim yaratıldı ve Ford-T otomobilinin fiyat, kalite ve memnuniyet düzeyi açısından dünyada rakibi yoktu. Ancak Ford'un fikirleri ülke ekonomisinin dinamik olarak gelişmesi, pazarın diğer ülkelere kapalı olması ve kapsamlı gelişme fırsatlarının ortaya çıkması nedeniyle yaygınlaşmadı. Artık Alcoa, Boeing ve diğerleri gibi dünyanın en büyük şirketleri Yalın'ı başarıyla kullanıyor.
İlk başta Batı'da ve Japonya'da Yalın, otomotiv endüstrisi başta olmak üzere ayrık üretime sahip endüstrilerde kullanıldı. Konsept daha sonra sürekli üretim ortamlarına ve ardından ticarete, hizmetlere, kamu hizmetlerine, sağlık hizmetlerine, askeriyeye ve kamu sektörüne uyarlandı. Yalın'ın çekiciliği, sistemin %80'inin organizasyonel önlemlerden ve yalnızca %20'sinin teknolojiye yapılan yatırımlardan oluşmasıdır.
Yalın yavaş yavaş uluslararası bir yönetim felsefesine, Yalın Düşünceye ve hatta modern toplumun Yalın Kültürüne dönüştü. Yalın kültürde en önemli şey insan faktörüne güven ve takım çalışmasıdır. Bu durum, koçluk yöntemi kullanılarak çalışanlarda duygusal zekanın (EQ) oluşmasıyla önemli ölçüde desteklenmektedir. Bir diğer önemli nokta ise kademeli ama sürekli iyileştirme yöntemi (kaizen yöntemi) kullanılarak sürekli iyileştirme arayışına girilmesidir. Artık Yalın sadece işletmenin kendisini ve organizasyonu değil aynı zamanda müşterilerini ve tedarikçilerini de kapsamakta ve tüm topluma yayılmaktadır. Bu, çoğu Yalın İşletme Enstitüsü (ABD) ve Yalın İşletme Akademisi'nin (İngiltere) girişimiyle düzenlenen, Yalın üzerine düzenli uluslararası ve bölgesel konferanslarla kolaylaştırılmaktadır. Yalın Üretimin yaygınlaşması için birçok ülkede devlet desteği sağlanmaktadır.
Rusya'da Yalın'ın yaygın kullanımına geçiş, 2006 yılında Yekaterinburg'da düzenlenen Birinci Rusya Yalın Forumu'nun ardından başladı. 2007 yılında İkinci Rusya Yalın Forumu burada düzenlendi. Yalın'ı çok daha önce kullanan ilk işletmeler Gorky Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Fabrikası vb. idi. Yalın kullanımına katkıda bulunur Rusya'daki (Japonya'da olduğu gibi) teknoloji, özellikle ABD'de Batı kültürüne özgü olmayan kolektivist bir psikolojidir.
Yalın üretim kavramı ve özü
Yalın Üretim/Yalın Üretim, talebi karşılayan ve kalitesini yükselten ürünlerin üretimi için sipariş büyüklüklerinin makul ölçüde azaltılmasına odaklanan bir lojistik yönetim anlayışıdır; kullanılan kaynakların rezerv seviyesinin azaltılması; üretim personelinin tüm grubu kapsayan sürekli mesleki gelişimi; esnek üretim teknolojilerinin tanıtılması ve bunların ortakların etkileşimli teknolojileriyle tek zincirlere entegrasyonu.
Yalın Üretim kavramı, farklı ülkelerdeki bir dizi ileri yönetim uygulamasının sentezi ve genelleştirilmesidir. Avrupa'da, yeniden yapılanmada vurgu büyük ölçüde personel motivasyonu üzerineydi (ve hala da öyle), optimal çalışma biçimlerinin yaratılmasına katılımları da dahil. Avrupa'da Yalın, üretimi organize etmede motivasyon unsuruna ABD'ye göre çok daha fazla vurgu yapılması anlamına geliyor. ABD'nin yaklaşımı, düşük vasıflı işgücünü işe alma olasılığı, bunların hızlı eğitimi, üretim artış hızıyla tutarlı bir hızda personeli hızlı bir şekilde eğitme yeteneğidir. Birini kovmak kolaydır, yeni personel almak da kolaydır.
Yalın Üretim kavramına uygun olarak bir işletmenin tüm faaliyetleri tüketiciye değer katan operasyon ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan operasyon ve süreçlere ayrılmaktadır. Yalın Üretimin amacı, değer katmayan süreç ve operasyonların sistematik olarak azaltılmasıdır; bu bir düşünce türüdür. Yalın üretimde üst yönetimin ve işletmedeki ilk kişinin ilgisi önemlidir. Yalın üretimin uygulanması konusunda ilk kişi kaygılanırsa sonuç, ilgilenmezse zaman kaybı olur. Rusya'da ve gelişmiş ülkelerde yalın üretim uygulama deneyiminin önemli bir özelliği var. Rus işletmelerinde yalın üretim araçlarına, yabancı kuruluşlarda yalın üretim ideolojisinin ve kurumsal yönetim kültürünün oluşumuna büyük önem verilmektedir. Ancak Yalın araçlar ideoloji olmadan çalışmaz. Temel konular rasyonelleştirme önerilerinin düşünülmesi ve uygulanmasıdır. Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştıracak bir kurum kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Kurum kültürü ise her zaman liderin ve ekibinin davranışlarına dayanır. Ve eylemler, bilinmesi önemli olan düşüncelerden kaynaklanır. Bu nedenle, "lokomotif" doğru düşüncedir ve ardından "arabalar" sıraya dizilir - belirli Yalın araçlar.
Dolayısıyla Yalın ideoloji, Yalın üretimin organizasyonunu, iş süreçlerinin maksimum pazar odaklı optimizasyonunu ve her çalışanın motivasyonunun dikkate alınmasını ima eder.
Yalın üretim, yeni bir yönetim felsefesinin temelini oluşturur: Yalın düşünce, Yalın kültür.
İngilizceden tercüme edilen "Yalın", "yağsız, yağsız, ince" anlamına gelir. "Yalın Üretim" ("Yalın Üretim") - kelimenin tam anlamıyla "yağsız üretim", fazlalıkların ve kayıpların olmadığı üretim.
Yedi tür kayıp
Tüketicinin katma değerini radikal bir şekilde artırmak için yedi tür kaybın (muda, Japonca ??) azaltılması gerekir. ):
Henüz talep oluşmadığında malların aşırı üretimi.
Bir sonraki üretim aşamasını bekliyoruz.
Malzemelerin gereksiz taşınması.
Ekipman eksikliği veya kusurlu tasarım nedeniyle gereksiz işlem adımları gerekiyor.
Gerekli minimum rezerv dışında herhangi bir rezervin mevcudiyeti.
Çalışma sırasında insanların gereksiz hareketi (parça, alet vb. ararken).
Imalat hataları.
Bu tür kayıplar arasındaki ilişkiler Şekil 1'de açıkça gösterilmektedir.
Şekil 1 - Yedi tür kayıp
Mudanın ortadan kaldırılmasıyla kalite artar, üretim süresi kısalır ve maliyetler azalır.
Yalın üretim, mudayı ortadan kaldırma sorununu çözmek için kaizen kullanır ( ??) - değeri artırmak ve mudayı azaltmak amacıyla faaliyetlerin sürekli, sürekli iyileştirilmesi; tag-kanban yöntemini kullanarak ürünleri çekmek ( ??) - önceki üretim aşamasına işin başlaması gerektiği konusunda bilgi verilmesi (örneğin, parçaların bulunduğu bir kutuya iliştirilen küçük bir kart); poka-yoke hatalarını önleme ( ????) - “kusursuz” - kusurların oluşmadığı özel bir cihaz veya yöntem.
Üretim süreçlerinde gizli olan israfın belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, yalın üretimde uzmanlaşmadaki ilerlemenin izlenmesi için bir mekanizma görevi gören verimlilik rezervlerinin sertifikalandırılmasıyla başlar.
Hareketlerden kaynaklanan kayıplar. Bunlar, ürün üretimi açısından personel hareketleri açısından yararsız olan çalışma zamanı kayıplarıdır. Bu tür kayıpların ortadan kaldırılması, işyerinin rasyonel planlaması ve organizasyonu, gerekli unsurun aranma süresini ortadan kaldırmak ve süreci maksimum düzeyde hızlandırmak için çalışma alanındaki kontrollerin, araçların ve cihazların optimum şekilde düzenlenmesi yoluyla sağlanır. bekleme durumundan kullanım durumuna geçiş. Bu tür kayıplara bir örnek, örneğin işyerinde envanterin sistematik olmayan şekilde depolanmasıdır. Bu tür kayıplar, örneğin, aletleri doğrudan işyerinde, işçinin görebileceği ve erişebileceği bir yerde depolamak için küçük bir raf takılarak kolayca ortadan kaldırılabilir ve raf, açıkça görülebilen işaretlere (yazılar veya semboller) sahip hücrelerle donatılmalıdır. ilgili ekipman.
Taşıma kayıpları. Bu tür kayıplar, malzemelerin, yarı mamullerin ve üretim bilgilerinin kaotik hareketi ile ilişkilidir ve bu hareketler üretim ürününe değer katmamaktadır. Üretim süreci sırasında bir ürünün birçok karşı ve çapraz harekete maruz kaldığı ve genellikle toplam üretim süresinin %50'sinden fazlasına karşılık geldiği durumu herkes bilir. Çözüm, rota teknolojisinin ve ekipman yerleşimlerinin eleştirel bir şekilde yeniden düşünülmesinde yatmaktadır.
Aşırı işleme kayıpları. Bunlar, ürünün, yaratım süreci sırasında müşterinin ihtiyaç duyduğu özellikleri vermesi gerekmeyen aşırı işleme tabi tutulmasından kaynaklanan kayıplardır. Bu tür yeniden dağıtımlar tespit edilirse derhal teknolojik süreçten çıkarılmalıdır.
Arıza süresi kayıpları. Bunları ortadan kaldırmak için planlanan iş yükünü dengelemeniz ve işlemleri senkronize etmeniz gerekir. Üretimin partiler halinde çalışmaktan “tek parçaya akış” ilkesine aktarılmasıyla ortadan kaldırılmıştır; Yalın ilkelerin uygulanması. Örnekler arasında Toyota otomobillerinin üretimi (büyük seri) ve Pratt & Whitney tarafından uçak motorlarının üretimi (küçük seri) yer almaktadır.
Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar. Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar, bir işletmenin halihazırda belirli bir tüketicisi olmayan stokları üretmeye zorlandığı seri "parti" üretimin doğasından kaynaklanmaktadır. Bu, işletme sermayesinin hareketsiz kalmasına, dolaşımdan çekilmesine yol açar, bu da işletmenin mevcut finansal ihtiyaçlarını artırır ve işletme sermayesinin cirosunu olumsuz yönde etkiler ve finansman manevra kabiliyetini önemli ölçüde azaltır. Burada tek çare var; tüketicinin talep ettiğinden daha fazla ürün üretmeyin, üretimi planlarken en az bir ay önce yapılan satış tahminlerine değil, pazarın gerçek ihtiyaçlarına güvenin.
Evlilik kayıpları. Kusurlar ya hammadde ve malzeme israfında bir artışı ya da kusurları ortadan kaldırmak için ek işlemleri gerektirir. Her durumda kayıplarımız var. Yalın'a göre bu tür kayıplarla başa çıkmanın yöntemi, kusurlara karşı koruma, standart çalışma kartlarının kullanılması ve üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi ve iyileştirilmesine yönelik önlemlerdir.
Fazla stoktan kaynaklanan kayıplar. Özünde bunlar aşırı üretimden kaynaklanan kayıplara benzer. "Tek parçaya akış" ilkesine dayanan çekme üretimi, satış tahminine göre değil, gerçek efektif talebe göre çalışır. Bu, stokların optimal boyutlarını doğru bir şekilde planlamanıza olanak tanır ve bu da, içlerinde hareketsiz bırakılan işletme sermayesinin boyutunu önemli ölçüde azaltır.
Yalın üretimin temel ilkeleri, amaçları ve hedefleri
Yalın üretim, müşteri ilişkileri, ürün tasarımı, tedarik zinciri ve üretim yönetimi dahil olmak üzere üretimin tüm alanlarındaki israfı ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Bu tür bir üretimin amacı, minimum işçilik maliyeti, yeni ürünler yaratmak için minimum süre, ürünlerin müşteriye garantili teslimatı, minimum maliyetle yüksek kalite elde etmektir.
Yalın üretim kavramı bir misyon geliştirmeyi, amaç ve hedefleri oluşturmayı içerir. Her şirketin kendine ait bir şirketi vardır. Bu, aşağıdaki görevlere yol açar:
darboğazların belirlenmesine yönelik ilkelerin oluşturulması;
işletmenin tüm üretim sistemindeki pilot projelerin planlanması ve yönetimi;
yalın üretimin organizasyonu ve işletilmesi için bir işletme standardının geliştirilmesi;
pilot projelerin etkililik göstergelerinin ve katılımcılarını teşvik etme yöntemlerinin bir değerlendirmesini oluşturmak;
Şirket içindeki genel kullanım için işletme bölümlerinin en iyi uygulamalarının çoğaltılmasının organizasyonu (minimum maliyetle maksimum kalite).
Bu, aşağıdaki ilkelerin uygulanmasıyla elde edilir:
Çekme üretimi (ürünler, üreticinin dayatması yerine müşteri tarafından "çekilir"; sonraki işlemler, ihtiyaçların önceki işlemlere sinyalini verir).
Mükemmel kalite (ilk teslimat, “sıfır hata” sistemi, sorunların kaynağında tespiti ve çözümü)
Müşteriye katma değer getirmeyen tüm faaliyetleri ortadan kaldırarak mudayı en aza indirmek, tüm kaynakların (sermaye, insan, arazi) kullanımını maksimuma çıkarmak.
Sürekli iyileştirme (maliyetlerin azaltılması, kullanılan ürün ve bilgilerin kalitesinin iyileştirilmesi, verimliliğin arttırılması).
Esneklik.
Riskleri, maliyetleri ve bilgileri paylaşarak müşteri ile uzun vadeli ilişkiler kurmak.
Çekme üretimi, sonraki operasyonların ihtiyaçlarının önceki operasyonlara işaret ettiği bir üretim yönetimi yöntemidir.
Üç tür çekme üretimi vardır:
süpermarket çekme sistemi (geri ödeme/yenileme sistemi) - A tipi çekme sistemi;
sıralı çekme sistemi - B tipi çekme sistemi;
karışık çekme sistemi - C tipi çekme sistemi.
Süpermarket çekme sistemi en popüler olanıdır. Bununla birlikte, her üretim aşamasında, bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir depo - bir süpermarket bulunmaktadır. Her aşamada süpermarketten çekilen ürün sayısı kadar ürün üretiliyor. Tipik olarak, ürünler bir alt süreç tarafından bir süpermarketten çıkarıldığında, tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka araçlar kullanarak, üst akış sürecine geri çekilmeyle ilgili bilgileri gönderir.
Her süreç süpermarketin stoklarının yenilenmesinden sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması zor değildir. Ancak çok sayıda ürün çeşidi üretildiğinde kullanımı karmaşıklaşır.
Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi olduğunda sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Süpermarkette her ürün türünden stok tutmanın zor veya pratik olarak imkansız olduğu durumlarda. Ürünler esas olarak sipariş üzerine üretilmekte ve genel sistem envanteri minimumda tutulmaktadır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim sürelerinin korunmasını gerektirir; müşteriden alınan siparişlerin modeli iyi anlaşılmalıdır. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.
Karışık çekme sistemi, listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı geçerli olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Ürün türlerinin küçük bir kısmı (yaklaşık %20) günlük üretimin en büyük bölümünü (yaklaşık %80) oluşturduğunda.
Tüm ürün çeşitleri üretim hacmine göre gruplara ayrılmaktadır: büyük hacimli, orta hacimli, küçük hacimli ve nadir siparişler. “Nadir siparişler” grubu için sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için süpermarket çekme sistemi. Karma çekme sistemiyle iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları belirlemek daha zor olacaktır.
Yalın Araçlar
Yalınlığa ulaşmak için Yalın teknolojileri uygulayan şirketler aşağıdaki küresel araçları kullanabilir:
Gizli kayıpların ortadan kaldırılması.
5S işyeri organizasyon sistemi.
Hızlı geçiş (SMED).
Tam zamanında (JIT) sistemi.
Etiket (kanban).
Hataların önlenmesi.
Değer akışı haritalama.
Kaizen yöntemi ve diğerleri.
Gizli kayıpların ortadan kaldırılması. Yalın üretim sisteminde israf, kaynakları tüketen ancak müşteri için değer yaratmayan her türlü faaliyet olarak tanımlanmaktadır. İki tür kayıp vardır:
Birinci türden kayıplar değer yaratmaz ancak mevcut teknolojiler ve sabit varlıklarla bunlardan kaçınılamaz;
İkinci tür kayıplar değer yaratmaz ancak hızla ortadan kaldırılabilir.
Yalın üretim, tüm personelin katılımıyla düzen, temizlik, disiplini güçlendirme, verimliliği artırma ve güvenli çalışma koşulları yaratma sistemi olan 5'li sisteme dayanmaktadır. Bu sistem, pratikte maliyetsiz olarak, yalnızca işletmedeki düzeni yeniden sağlamayı (üretkenliği artırmak, kayıpları azaltmak, kusur ve yaralanma düzeyini azaltmak) değil, aynı zamanda karmaşık ve pahalı üretimin uygulanması için gerekli başlangıç koşullarını yaratmayı da mümkün kılar. ve çalışanların bilinçlerindeki, işlerine karşı tutumlarındaki köklü değişiklikler nedeniyle yüksek verimliliklerini sağlayan örgütsel yenilikler.
S - görsel kontrol ve yalın üretim sağlayan, işyeri organizasyonunun birbiriyle ilişkili beş ilkesi. Bu ilkelerin her birinin Japonca adının İngilizce çevirisi "S" harfiyle başlar:
seiri (sıralama): gerekli öğeleri (araçlar, parçalar, malzemeler, belgeler) gereksiz olanlardan ayırmak ve ikincisini ortadan kaldırmak;
seiton (düzenleme): geriye kalanları düzgün bir şekilde düzenlemek: her öğeyi yerine koymak;
seiso (arıtma): temizliği korumak için;
seiketsu (standartlaştırma): ilk üç S'yi düzenli olarak gerçekleştirerek doğruluğu korumak.
Shitsuke (disiplin): İlk dört S'nin tamamlanmasını sağlayan disipline bağlı kalmak.
5S sistemi, faaliyet alanının verimliliğini ve kontrolünü önemli ölçüde artıran, kurum kültürünü geliştiren, zamandan tasarruf sağlayan bir işyeri organizasyon yöntemidir.
Yalın üretimin bazı savunucuları altıncı bir konsepti ortaya koyuyor: üretimde güvenlik prosedürlerini geliştirmek ve bunlara uymak. Toyota geleneksel olarak 4S sistemine bağlı kalıyor. Kaç S olduğu önemli değil, asıl önemli olan bu programın yalın üretim sisteminin ayrılmaz bir parçası olmasıdır.
Hızlı geçiş (SMED). Birçok üretici, büyük bir partinin uzun süreli işlenmesinin, birkaç küçük partinin işlenmesiyle karşılaştırıldığında daha etkili ve dolayısıyla karlı olduğundan emindir, çünkü ikinci durumda, sık sık ekipman değişimi gerekli olur.
Toyota bunun tersinin doğru olduğunu fark etti. Geçiş süresi önemli ölçüde azalırsa ve geçiş sürecinin kendisi basitleştirilirse, müşteri isteklerinin daha iyi karşılanacağı sayesinde bu daha sık yapılabilir.
Günümüzde müşteriler siparişlerinin hızlı ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesiyle ilgileniyorlar. Bu nedenle, daha küçük ve daha esnek ekipmanlarda daha hızlı geçiş süreleri, müşteri isteklerine yanıt vermeyi kolaylaştırır ve doğru siparişleri beklerken büyük stok tutmanın maliyetini azaltır.
Hızlı geçiş için ana fikirler şunlardır:
yalnızca ekipmanın durdurulmasıyla gerçekleştirilebilecek dahili değişim işlemlerinin vurgulanması (örneğin, yeni bir kalıbın takılması);
ekipman çalışırken gerçekleştirilebilecek harici değişim işlemlerinin vurgulanması (örneğin, makineye yeni bir kalıp teslim edilmesi);
daha sonra dahili değişim operasyonlarının harici operasyonlara dönüştürülmesi.
Önceki dahili faaliyetlerin çoğu harici faaliyetlere dönüştürülmüşse, bunlar artık fiili geçişten önce ve sonra gerçekleştirilebilir. Bir sonraki adım, kalan dahili operasyonların süresini azaltmaktır. Hızlı geçiş aracının geliştiricisi Shigeo Shingo'dur (1950-1960). Geçiş süresinin tek haneli dakikalarla ölçülmesi gerektiğine inanıyordu; 10 dakikadan az olmalıdır.
Tam zamanında (JIT) sistemi. Yalnızca ihtiyaç duyulan ürünlerin, tam olarak doğru zamanda ve tam olarak doğru miktarlarda üretilip teslim edildiği bir üretim sistemi. JIT üç temel unsuru kullanır: çekme üretimi, takt süresi ve sürekli akış. JIT sistemi basit olmasına rağmen uygulanması sıkı bir disiplin gerektirir.
Takt süresi göstergesinin amacı, üretim oranını tam olarak tüketim oranıyla aynı hizaya getirmektir. Yalın üretim sisteminin “nabzını” belirler.
Bir sürecin hızı genellikle takt süresiyle ölçülür. (örneğin bir fabrika günde 480 dakika çalışmaktadır, tüketici talebi bu üründen günde 240 adettir. Takt süresi 2 dakikadır.) Takt süresi ilk kez 1930'lu yıllarda Almanya'da uçak endüstrisinde bir yönetim aracı olarak kullanılmıştır.
Sürekli akış, tek bir ürünün (veya küçük homojen bir ürün grubunun) mümkün olduğu kadar süreklilikle birkaç işlem aşamasından üretilmesi ve hareketidir. Üstelik her önceki aşamada sadece bir sonraki aşamanın gerektirdiği şey yapılır.
Sürekli akış aynı zamanda tek parçalı akış ve "bir yapıldı, bir teslim edildi" olarak da adlandırılır. Sürekli bir süreçte, süreç aşamaları arasında ve/veya başlangıç noktalarında devam eden işler en aza indirilir. Devam eden iş, hem depodan alınan ham maddeler hem de kısmen işlenmiş ürün veya hizmetler olarak değerlendirilebilir.
Etiket (kanban), çekme sistemindeki ürünlerin üretimi veya geri çekilmesi (transferi) için izin veya talimatların verildiği bir bilgi aracıdır. Bir etiketi etkili bir şekilde kullanmanın altı kuralı vardır:
süreçler - tüketiciler, ürünleri etikette belirtilen tutarın tamamında sipariş eder;
Tedarikçi süreçleri, ürünleri etikette belirtilen hacim ve sırayla üretir;
etiket olmadan ürünler üretilmez veya taşınmaz;
tüm parçalara ve malzemelere her zaman bir etiket yapıştırılır;
Arızalı parçalar ve hatalı miktarlardaki parçalar asla bir sonraki üretim aşamasına aktarılmaz;
Envanteri azaltmak ve yeni sorunları keşfetmek için etiket sayısını sürekli olarak azaltmanız gerekir.
Üretimi organize ederken, envanterleri yönetirken ve onarım ve endüstriyel departmanlarda lojistik organize ederken kanban araçlarının kullanılması tavsiye edilir.
Hataların önlenmesi. Bu yöntem hata yapma olasılığını ortadan kaldırır. İşçiler, mühendisler ve yöneticiler, oluşabilecek hataları önlemek için prosedürler ve cihazlar geliştirirler. Hataları oluştukları yerde ve zamanda önlemek, sorunları önlemenin en uygun maliyetli ve ucuz yoludur.
Hataları ortaya çıkaran ancak geri bildirim sağlamayan kontrole değerlendirici denir.
Bilgilendirici kontrol, hataların nerede ve ne zaman meydana geldiğine ilişkin veri ve bilgi sağlayan kontroldür. Gelecekteki hataların önlenmesi açısından faydalı olabilir.
Hataları oluşmadan önce, meydana gelebileceği veya meydana gelebileceği yerde tespit eden, ortadan kaldıran ve/veya önleyen kontrole kaynakta kontrol adı verilir. Yalnızca kaynakta kontrol, hataların sürecin sonraki aşamalarına yayılmasını önler ve hataların önlenmesi veya düzeltilmesi için veri sağlar. Kaynakta kontrol aynı zamanda süreç içi kontrol olarak da adlandırılır.
Değer akışı haritalama. Ürün üretim sürecinin bütünsel bir görünümü, değer akışının genel bir resmini ve tüm bileşenlerinin bütünlüğünü verir.
Değer akışı haritası, bir müşteri siparişini yerine getirmek için gereken malzeme ve bilgi akışının her aşamasını gösteren basit bir diyagramdır.
Çoğu süreç, bir eylemin gerçekleştirilmesi veya bir ürünün teslim edilmesi talebiyle başlar ve müşteriye teslim edilmesiyle sona erer.
Değer akışı haritalaması, bir ürünün sevkiyatından hammaddelerin alınmasına veya bir eylem talebine kadar tüm süreçleri kapsar.
Bir değer akış haritası hazırlamak, genellikle bir ürün veya hizmetin maliyetinin çoğunu oluşturan süreçteki gizli kayıpları tanımlamanıza olanak tanır.
Uygulamadan ürün/hizmetin teslimine kadar geçen yolda malzeme akışı birçok işçi ve ekipmanın (makinelerin) içinden geçmektedir. Bilgi akışı aynı zamanda bir ürün/hizmetin ilk talebinden müşteri tarafından kabul edilmesine kadar ilerler.
Değer akışı haritalaması hem malzeme hem de bilgi akışlarının açıklamasını içerir. Öncelikle değer yaratma sürecinin fiili, güncel durumunun bir haritası çizilir. Daha sonra, bu haritanın yardımıyla, iyileştirmeyi dikkate alan bir süreç vizyonu oluşturulur - değer yaratma sürecinin gelecekteki durumunun bir haritası.
Sürekli iyileştirme (kaizen). Sürekli iyileştirmenin iki düzeyi vardır: tüm değer akışının kaizeni ve sürecin kaizeni.
Konsept, minimum kaynak harcaması ile kuruluşun iç süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi ve iyileştirmelerin uygulanmasına tüm çalışanların katılımı ilkesine dayanmaktadır.
Yalın üretim yöntemlerinin uygulanmasına yönelik teknoloji
Uygulama algoritması sekiz aşamada temsil edilebilir:
Bir değişim temsilcisi bulun (sorumluluk alabilecek bir lidere ihtiyacınız var).
Yalın sistem hakkında gerekli bilgiyi edinin (güvenilir bir kaynaktan).
Bir kriz bulun veya yaratın (Yalın'ı uygulamaya koymak için iyi bir neden, bir organizasyondaki krizdir).
Stratejik konulara kendinizi kaptırmayın (mümkün olan her yerde kayıpları ortadan kaldırarak başlayabilirsiniz).
Değer akışlarının haritalarını oluşturun (önce mevcut durum, ardından Yalın'ı uygulamaya koyduktan sonra gelecek).
Ana alanlarda çalışmaya mümkün olan en kısa sürede başlayın (sonuçlarla ilgili bilgi kuruluşun personeli tarafından mevcut olmalıdır).
Hemen sonuç almaya çalışın.
Kaizen sistemini kullanarak sürekli iyileştirmeler gerçekleştirin (atölyedeki değer yaratma süreçlerinden idari süreçlere geçiş).
Yalın kültürü yaratmak için organizasyondaki kurum kültürünü değiştirmeniz gerekir. Bir örnek, KUMZ OJSC çalışanından gelen bir nottur:
) Gerçekten istediğimiz her şeyi yapabiliriz.
) Hizmet verdiğimiz pazarları biliyoruz.
) Ürünlerimizle gurur duyuyoruz ve onları buna göre fiyatlandırıyoruz.
) Her gün değişmeye çalışıyoruz, bu da niteliksel bir sıçramaya yol açıyor.
) Zindeyiz, çevikiz, girişimciyiz.
) Yalın çözümlere kararlıyız.
) Pozisyonlara göre değil sonuçlara göre ödüllendiriliriz.
) Kuralı uyguluyoruz: “Sorunla gelme, çözümle gel.”
) Aynı zamanda şunu da söylüyoruz: “Kötü bir karar, hiç karar vermemekten iyidir.”
) Ve son şey - "Patron meşgul, o yüzden patron ol."
Uygulama etkinliği örnekleri
Genel olarak Yalın ilkelerin kullanımının önemli etkileri olabilir:
verimlilik artışı: 3-10 kat;
kesinti süresinin azaltılması: 5-20 kat;
üretim çevrim süresinde azalma: 10-100 kat;
depo stoklarının azaltılması: 2-5 kat;
kusurların azaltılması: 5-50 kat;
Yeni ürünlerin pazara girişinin hızlanması: 2-5 kat.
Yalın üretim araçlarını uygulamaya yönelik en iyi yabancı ve Rus uygulaması aşağıdaki sonuçları vermektedir:
Elektronik endüstrisi. Üretim sürecinin aşamaları 31 günden 9'a düşürülüyor. Üretim döngüsü 9'dan 1 güne indiriliyor. Üretim alanının %25'inin serbest bırakılması. Altı ayda yaklaşık 2 milyon dolar tasarruf.
Aviaprom. Sipariş teslim süresinin 16 aydan 16 haftaya düşürülmesi.
Otomotiv endüstrisi Kalitede %40 artış.
Demir dışı metalurji. Üretkenliği %35 artırdık.
Büyük kapasiteli gemilerin revizyonu. Üretim alanının %25'inin serbest bırakılması. Ana operasyonlardan birinin süresinin 12 saatten 2 saate düşürülmesi. 15 günde yaklaşık 400 bin dolar tasarruf.
Otomobil bileşenlerinin montajı. Üretim alanının %20'sinin serbest bırakılması. Yeni bir üretim binası inşa etmenin reddedilmesi. Haftada yaklaşık 2,5 milyon dolar tasarruf.
İlaç endüstrisi. Atığı %6'dan %1,2'ye düşürün. Elektrik tüketimini %56 oranında azalttık. Yıllık 200 bin dolar tasarruf ediyoruz.
Tüketim mallarının üretimi. Üretkenliği %55 artırdık. Üretim döngüsünün %25 oranında azaltılması. Envanterde %35 azalma. Haftada yaklaşık 135 bin dolar tasarruf.
Yalın için endüstri kullanım örnekleri
ilaç. Yalın ilkelerin yalnızca endüstriyel işlerde değil aynı zamanda başta tıp olmak üzere diğer alanlarda da etkili olduğu kanıtlanmıştır. Uzmanlar, hemşirelik personelinin zamanının yaklaşık %50'sinin doğrudan hastaya harcanmadığını tahmin ediyor.
Hastanın “doğru zamanda ve doğru yerde” yardım aldığı kişiselleştirilmiş tıbba geçiş yaşanıyor. Tıbbi tesisler, hastanın çok sayıda yolculukla zaman kaybetmesine ve başka yerlerde beklemesine gerek kalmayacak şekilde yerleştirilmelidir. Bu durum hastalar için önemli mali maliyetlere ve tedavinin etkinliğinin azalmasına yol açmaktadır.
2006 yılında Yalın İşletme Akademisi'nin girişimiyle, sağlık sektöründe Yalın kültürün tanıtılması sorununa ilişkin ilk AB konferansı düzenlendi. Lojistik teknolojilerini kullanarak akış yöntemiyle tıbbi hizmet sunma olanağı tartışıldı.Tıp aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:
Kusursuz daha fazla ürün veya hizmet yaratmak;
kayıpları azaltmak veya ortadan kaldırmak ve verimliliği artırmak;
hastalar ve çalışanlar arasında hizmetlerden memnuniyeti artırmak;
maliyetleri azaltmak;
hasta güvenliğini geliştirin pedagoji. Yalın kültür, vasıflı çalışanların "doğru zamanda, doğru yerde" yetiştirilmesinde özellikle yararlı olabilir. Bunu yapabilmek için eğitimde kişiselleştirilmiş öğrenmeye geçmemiz gerekiyor ki bu, okulların “psikolojikleştirilmesi” olmadan mümkün değildir. Pedagojik lojistik, yalın kültürün ilkelerini pedagogy.mail'de tanıtmanıza olanak tanır. Danimarka Posta Departmanında, yalın üretimin bir parçası olarak, işgücü verimliliğini artırmak ve posta sevkiyatlarını hızlandırmak için sunulan tüm hizmetlerin büyük ölçekli bir standardizasyonu gerçekleştirildi. Posta hizmetlerini belirlemek ve kontrol etmek için “değerlerinin sürekli yaratılmasına yönelik haritalar” uygulamaya konuldu. Posta çalışanları için etkili bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Yalın Üretim önlemleri sayesinde maliyetleri %20 oranında azaltmak mümkün oldu ve mektup, paket ve abonelik yayınlarının zamanında teslim edilme düzeyi %87'den %95'e çıktı.
Yalın üretim konseptinin Japon posta hizmetinde uygulamaya konulması, işgücü verimliliğinde %20 artışa ve maliyetlerde yılda yaklaşık 30 milyar yen azalmaya yol açtı.ekoloji. Modern şehirler Yalın kültür, Yalın şehir (Yalın şehir) ilkelerinden uzaktır. Sakinlerin iş yerlerine, hizmet merkezlerine ve çok daha fazlasına gereksiz hareketlerini ortadan kaldırmak gerekiyor. Örneğin, mudayı ortadan kaldırarak yakıt tüketimini azaltmak ve dolayısıyla sera gazı emisyonlarını azaltmak mümkün olabilir. İnsanlara Yalın düşünceyi öğretmek, onların tüketim toplumundan yüksek çevre kültürüne sahip Yalın topluma geçmelerine olanak sağlayacaktır. Yeni bir kültüre ve düşünceye geçiş uzun zaman ve önemli maliyetler gerektirse de Yalın ilkelerine uygun olarak küçük ve sürekli değişiklikler yöntemi kullanılarak gerçekleştirilecektir.Lojistik (Yalın Lojistik). Lojistiğin sentezi ve Yalın kavramı, değer akışında yer alan tüm firmaları ve işletmeleri (Yalın İşletme) birleştiren, stokların küçük partiler halinde kısmi olarak yenilendiği bir çekme sistemi oluşturmayı mümkün kıldı. İnşaat sektöründe Yalın Üretim konsepti ruhuna uygun, inşaatın tüm aşamalarında verimliliğin artırılmasını amaçlayan bir yönetim stratejisi.
Yalın yazılım geliştirme. Yalın ilkelerin yazılım geliştirme için uyarlanması.
Çözüm
Üretimden montaja, konaklamadan sağlık hizmetlerine, ulaşımdan sosyal hizmetlere kadar her sistemde, her süreçte gizli kayıplar var. Bu atıkların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, faaliyetlerini yalın üretim standartlarına göre düzenli olarak değerlendiren kuruluşlar için yılda milyonlarca dolar tasarruf sağlıyor. Bu kayıplar, müşterinin gerçekte ihtiyaç duyduğu müşteri değerini eklemeden üretim maliyetlerini artırır. Ayrıca yatırımların geri dönüş süresini uzatarak çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olurlar. Bu kayıpların tespit edilmesi ve ardından ortadan kaldırılması gerekir.
Bir organizasyonda yalın üretimin uygulanmasının tavsiye edilmesinin 9 nedeni vardır:
Yüksek üretim maliyetleri.
Düşük kaliteli ürünler.
Eski teknolojiler.
Eski ekipman.
Yüksek enerji yoğunluğu.
Yüksek üretim maliyetleri.
Teslimat sürelerinin ihlali.
Nitelikli personel eksikliği
Piyasada yüksek rekabet.
Bunları ve diğer sorunları çözmemizi sağlayan şey yalın üretim araçlarıdır.
İnsanlar yalın üretimden bahsederken sıklıkla Yalın yönetimden ve Japon Toyota firmasının başarılarından bahsedilir. Başka bir kelime daha var: Kaizen (sürekli iyileştirme). Bizim için tüm bu sıra dışı sözler, organizasyonun kendisine küresel bir hedef belirlediğini gösteriyor: her gün gelişmek, her geçen gün ilerlemek. İlerlemek liderlerin kendilerine bağlıdır, çünkü araçları tanıtmak yeterli değildir, yönetim kültürünü ve yöneticilerin davranışlarını değiştirmeniz gerekir.
Yirmi yıldan fazla bir süre önce, İngiliz yönetim otoritesi Reg Revans, bir şirketin öğrenme hızının dış değişimlerin hızından düşük olması durumunda böyle bir şirketin refahının imkansız olduğunu söyledi. Hızlandırılmış öğrenme, işletmenin hayatta kalması, esneklik ve uyarlanabilirlik kazanmak için çok önemlidir. İşletmeler çeşitli çalışanlara ihtiyaç duyar ve özellikle yaşam boyu öğrenen insanlara değer verirler. Hayatta kalabilmek için hızlı öğrenme gereklidir.
İster ortak girişim ister Rus olsun, nihai ürün üreten veya tedarikçi olan tek bir işletme, ne kadar destek alırsa alsın, etkili süreç yönetimi olmadan ve kayıpları azaltmak için sürekli çalışma olmadan ayakta kalamaz.
Personel eğitimi süreci, iyileştirme önerilerinin sayısına yansıtılmaktadır. Bu sorunu çözmek için Japon işletmelerinde neredeyse tüm personel yalın üretimin ilkeleri ve araçları konusunda eğitiliyor ve sürekli süreç iyileştirmelerinde aktif rol alıyor. Örneğin, Honda'da ortalama olarak her işçi haftada bir teklif verirken, Toyota'da yılda 15 teklif verilmektedir. İşletmelerimizde bu tür bir faaliyeti gerçekleştirmek için hala çok çalışmamız ve en önemlisi ders çalışmamız gerekiyor.
Yalın üretim ilke ve yöntemlerinin uygulanması ve araçlarının ustaca kullanılması, işin her alanında rekabet gücünü sağlayacaktır.
Kullanılan kaynakların listesi
Womack James P., Jones Daniel T. Yalın üretim. Kayıplardan nasıl kurtulursunuz ve şirketiniz için refaha nasıl ulaşırsınız? - M.,: “Alpina Yayınevi”, 2012.
Shigeo Shingo. Toyota üretim sisteminin üretim organizasyonu açısından incelenmesi. - M: ICSI, 2010.
Golokteev K., Matveev I. Üretim yönetimi: işe yarayan araçlar. - St.Petersburg: Peter, 2008.
Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Dünyayı değiştiren makine. - M.: Potpuri, 2007.
Taiichi Ono. Toyota üretim sistemi: Seri üretimden uzaklaşmak. - M: Yayınevi ICSI, 2012.
özel ders
Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?
Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.
İlk bakışta tutumluluk tasarruftur, cimriliktir, cimriliktir. Aslında yalın üretim, ürün kalitesinin düşmesine yol açabilecek maliyetleri düşürmekle değil, tornacı, bankacı, memur, yönetici olsun her işyerinde var olan kayıpları azaltmakla işe yarar. Bu yaklaşım, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeyi, işgücü verimliliğini ve personel motivasyonunu artırmayı mümkün kılar ve bu da sonuçta işletmenin rekabet gücünün büyümesini etkiler.
Yalın üretim, kuruluşun faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesini ve uzun vadeli rekabet gücüne ulaşmayı amaçlayan bir üretim organizasyonu sistemidir. Dünya deneyimi, yalın üretim araçlarının uygulanmasının aşağıdaki sonuçlarını göstermektedir:
- İşgücü verimliliğinde %35-70 oranında artış;
- Üretim çevrim süresinin %25-90 oranında azaltılması;
- Kusurların %58-99 oranında azaltılması;
- Ürün kalitesinde %40 artış;
- İyi durumdaki ekipmanın çalışma süresinin %98,87'ye kadar artırılması;
- Üretim alanının %25-50 oranında serbest bırakılması.
Kayıplar nerede gizli?
Üretimden montaja, konaklamadan sağlık hizmetlerine, ulaşımdan sosyal hizmetlere kadar her sistemde, her süreçte gizli kayıplar var. Bu atıkların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, faaliyetlerini yalın üretim standartlarına göre düzenli olarak değerlendiren kuruluşlar için yılda milyonlarca dolar tasarruf sağlıyor. Bu kayıplar, müşterinin gerçekte ihtiyaç duyduğu müşteri değerini eklemeden üretim maliyetlerini artırır. Ayrıca yatırımların geri dönüş süresini uzatarak çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olurlar. Bu kayıpların tespit edilmesi ve ardından ortadan kaldırılması gerekir.
Henry Ford'un fikirleri
“Yalın üretim” fikirlerinin ilk kez Henry Ford tarafından formüle edilip uygulandığını belirtmek gerekir. Ancak bu fikirler münferit olayların doğasındaydı ve işçilerin dünya görüşünü etkilemedi. Sıralı, düşük maliyetli üretim yaratıldı ve Ford-T otomobilinin fiyat, kalite ve hizmet seviyesi açısından dünyada rakibi yoktu. Ancak Henry Ford'un fikirleri ülke ekonomisinin dinamik olarak gelişmesi, pazarın diğer ülkelere kapalı olması ve kapsamlı gelişme fırsatlarının ortaya çıkması nedeniyle yaygınlaşmadı. Japonya'nın bu tür fırsatları yoktu ve bu nedenle hemen kaynakların akılcı kullanımı, her türlü kaybın ortadan kaldırılması, çalışanların inisiyatif ve sorumluluğunun artırılması, kalite ve prosedürlerin sürekli olarak sistematik olarak iyileştirilmesi yolunu izledi. “Yalın üretim” ilke ve yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasının merkezi, dünya çapındaki şirketlerin üretim sistemlerinden en iyilerini ödünç alan Toyota otomobil şirketiydi. 1980'e gelindiğinde Japonya yalnızca ekonomisini yeniden canlandırıp dünyadaki en verimli üretim sistemini yaratmakla kalmadı, aynı zamanda diğer ülkelere de aktif olarak genişlemeye başladı.
Rus gerçekliği
Rusya'ya dönersek, bir organizasyonda yalın üretimin uygulanmasının neden tavsiye edildiğine dair 9 nedenin altını çizmek isterim:
1. Yüksek üretim maliyetleri.
2. Düşük kaliteli ürünler.
3. Eski teknolojiler.
4. Eski ekipman.
5. Yüksek enerji yoğunluğu.
6. Yüksek üretim maliyetleri.
7. Teslimat sürelerinin ihlali.
8. Nitelikli personel eksikliği
9. Piyasada yüksek rekabet.
Bunları ve diğer sorunları çözmemizi sağlayan şey yalın üretim araçlarıdır.
İnsanlar yalın üretimden bahsederken sıklıkla Yalın yönetimden ve Japon Toyota firmasının başarılarından bahsedilir. Başka bir kelime daha var: Kaizen (sürekli iyileştirme).
Bizim için tüm bu sıra dışı sözler, organizasyonun kendisine küresel bir hedef belirlediğini gösteriyor: her gün gelişmek, her geçen gün ilerlemek. İlerlemek yöneticilerin kendilerine bağlıdır, çünkü araçları tanıtmak yeterli değildir, yönetim kültürünü ve yöneticilerin davranışlarını değiştirmeniz gerekir.
Bunlar, 9 Kasım 2011'de Izhevsk şehrinde düzenlenecek "Toyota örneğini kullanarak Yalın Vizyon ve Uygulama" konferansında tartışılacak konulardır. Konferansın modern bir organizasyonda yalın üretim araçlarının uygulanmasına ilişkin pratik konuların tartışılması önemlidir.
Yalın bir düşünme türüdür
Yalın üretimde üst yönetimin ve işletmedeki ilk kişinin ilgisi önemlidir. Yalın üretimin uygulanması konusunda ilk kişi kaygılanırsa sonuç, ilgilenmezse zaman kaybı olur. Yalın bir düşünme türüdür. Rusya'da ve gelişmiş ülkelerde yalın üretim uygulama deneyiminin önemli bir özelliği var. Rus işletmelerinde yalın üretim araçlarına, yabancı kuruluşlarda yalın üretim ideolojisinin ve kurumsal yönetim kültürünün oluşumuna büyük önem verilmektedir. Yalın üretim araçlarının ideoloji olmadan işe yaramadığını unutmayın. Temel konular rasyonelleştirme önerilerinin düşünülmesi ve uygulanmasıdır. Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştıracak bir kurum kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Kurum kültürü ise her zaman liderin ve ekibinin davranışlarına dayanır. Ve eylemler, bilinmesi önemli olan düşüncelerden kaynaklanır. Bu nedenle, lokomotif doğru düşüncedir ve ardından vagonlar sıraya dizilir - belirli Yalın araçlar.
Kural - 5 neden
Yöneticilerin davranış şekline gelince, yalın bir üretim sisteminde kendilerini, çalışanı cezalandırmaya değil, sorunların nedenini bulmaya yeniden yönlendirmek zorunda kalacaklar. Arızanın neden oluştuğunu, hataya neyin sebep olduğunu anlamak önemlidir. Yöneticinin her şeyin aksamadan yapılması gerektiği yönündeki görüşü yanlıştır - herhangi bir işte hiç kimse hatalardan muaf değildir ve onlardan ders alınması gerekir. Hatalar, süreci optimize etmek için bir teşviktir, bunun bir daha gerçekleşmemesini sağlamanın, onu tamamen ortadan kaldırmanın bir yoludur. Hatasızlığın peşinde koşan modern yöneticiler kendilerine basit görevler koyarlar, bu yanlıştır - görevler karmaşık olmalıdır ve bunları çözerken yapılan hatalar her şeyin sırasına göre yapılır.
Yalın araçların kendisi basittir ancak bunları uygulamak çaba gerektirir. Toyota felsefesini takip eden Yalın, bizi bir hipotez öne sürmeye, onu test etmeye ve onayını aramaya zorlayan bir bilimdir. Tüm alanlarda: güvenlik, kalite, maliyetler; başarının ana faktörü, liderin kurum kültürü ve davranışı olacaktır. Düşünce tarzını hızlı bir şekilde değiştirmek imkansızdır (Toyota bunu 60 yılı aşkın süredir yapıyor). Ancak çalışanlara yeni bir yaklaşım gösterirseniz ve bir araç seçmelerine yardımcı olursanız, bu tür çalışmaların tüm avantajlarını kendileri göreceklerdir.
Yalın üretim, tüm personelin katılımıyla düzen, temizlik, disiplini güçlendirme, verimliliği artırma ve güvenli çalışma koşulları yaratma sistemi olan 5C sistemini temel alır. Bu sistem, neredeyse hiçbir ücret ödemeden, yalnızca işletmedeki düzeni yeniden sağlamayı (üretkenliği artırmak, kayıpları azaltmak, kusur ve yaralanma düzeyini azaltmak) değil, aynı zamanda karmaşık ve pahalı uygulamaların uygulanması için gerekli başlangıç \u200b\u200koşullarını yaratmayı da mümkün kılar. üretim ve organizasyonel yenilikler, çalışanların bilinçlerinde, işlerine karşı tutumlarında köklü değişiklikler nedeniyle yüksek verimliliğin sağlanması.
5 C - İşyeri organizasyonunun görsel kontrolü ve yalın üretimi sağlayan birbiriyle ilişkili beş ilkesi. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "S" harfiyle başlar:
- Seiri: gerekli öğeleri (aletler, parçalar, malzemeler, belgeler) gereksiz olanlardan ayırmak ve gereksiz olanları ortadan kaldırmak.
- Seyton: Geriye kalanları düzgün bir şekilde düzenleyin: her öğeyi yerine yerleştirin.
- Seiso: Temizliği koruyun.
- Seiketsu: İlk üç S'yi düzenli olarak uygulayarak doğruluğu koruyun.
- Shitsuke: İlk dört S'nin tamamlanmasını sağlayan disiplini koruyun.
OJSC KAMAZ'ın başarıları
Anonim şirket KAMAZ, yalın üretim sisteminin uygulanmasında Rus işletmeleri arasında en aktif olanıdır. Başarılar çok büyük. Maliyetlerin her rublesi için yüz rubleden fazla kar elde ediliyor, ancak bu başarılar yalnızca hem üretim hem de yönetim olmak üzere tüm personelin iyileştirme süreçlerine yoğun katılımıyla elde edilebilir. İşe başlamadan önce personelin eğitilmesi gerekir ve tüm personelin yalnızca iş konusunda eğitilmesi mümkündür. Kriz anlarında hemen hemen her işletme üretimin ritmini bozmadan eğitime vakit bulabilir.
Dizin |
2006'dan ekim ayına kadar olan dönem için |
Personelin %100'ü yalın üretim ilke ve yöntemleri konusunda eğitilmiştir. | |
KAMAZ Üretim Sisteminin geliştirilmesi için eğitilmiş uzmanlar, kişiler. | |
Kaizen önerileri sunuldu | |
Uygulanan kaizen önerileri | |
Projeler açık | |
Uygulanan projeler | |
5C işyeri sistemi kapsamındadır | |
Operasyonlar standartlaştırıldı | |
Görselleştirilen operasyonlar | |
Serbest bırakılan alan, metrekare | |
Serbest bırakılan ekipman, birimler | |
Referans alanları oluşturuldu | |
Alınan ekonomik etki milyar ruble. |
Yirmi yıldan fazla bir süre önce, İngiliz yönetim otoritesi Reg Revans, bir şirketin öğrenme hızının dış değişimlerin hızından düşük olması durumunda böyle bir şirketin refahının imkansız olduğunu söyledi. Hızlandırılmış öğrenme, işletmenin hayatta kalması, esneklik ve uyarlanabilirlik kazanmak için çok önemlidir. İşletmeler çeşitli çalışanlara ihtiyaç duyar ve özellikle yaşam boyu öğrenen insanlara değer verirler. Hayatta kalabilmek için hızlı öğrenme gereklidir.
İster ortak girişim ister Rus olsun, nihai ürün üreten veya tedarikçi olan tek bir işletme, ne kadar destek alırsa alsın, etkili süreç yönetimi olmadan ve kayıpları azaltmak için sürekli çalışma olmadan ayakta kalamaz.
Öğrenme süreci iyileştirme önerilerinin sayısına yansır. Bu sorunu çözmek için Japon işletmelerinde neredeyse tüm personel yalın üretimin ilkeleri ve araçları konusunda eğitiliyor ve sürekli süreç iyileştirmelerinde aktif rol alıyor. Örneğin, Honda'da ortalama olarak her işçi haftada bir teklif verirken, Toyota'da yılda 15 teklif verilmektedir. İşletmelerimizde bu tür bir faaliyeti gerçekleştirmek için hala çok çalışmamız ve en önemlisi öğrenmemiz gerekiyor.
Yalın üretim ilke ve yöntemlerinin uygulanması, araçlarının ustaca kullanılması işin her alanında rekabet gücünü sağlayacaktır, yalın üretim ilke ve yöntemlerinin ustaca uygulanması bir işletmenin her alanda rekabet gücünü önemli ölçüde artıracaktır. iş.
Okumak
Yalın üretim veya yalın üretim, birçok Rus işletmesi tarafından güvenle uygulanmaktadır. 2017 yılında yalın üretime ilişkin bir dizi GOST standardı yayınlandı, ancak tüm uzmanlar bu kavrama aşina değil. Verimliliği artırmanın en uygun yolunu arayan genç profesyoneller ve şirketler için materyal, yalın üretim dünyası için bir rehber olabilir.
2 8 15/11/2018
Her şey nasıl başladı: krizden konsepte
Yalın üretimin tarihi Toyota'daki krizle başladı. 20. yüzyılın 50'li yıllarında, savaş sonrası Japonya'da bir mali kriz şiddetlendi. Finansal ve üretim kaynaklarının tükenmesiyle ilişkilendirildi. Şirketlerin hayatta kalmasının tek yolu ürün kalitesini artırırken aynı zamanda maliyetleri düşürmekti.
Yalın üretim konseptinin öncüsü olan Taiichi Ohno, bu noktada Toyota Motor fabrikasının genel müdürü oldu. Daha sonra Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak anılacak olan benzersiz bir üretim sistemini icat etti ve uyguladı. Müşteriye değer katan ve israfı azaltan faaliyetlerin belirlenmesine dayanıyordu. O andan itibaren dünya pazarına başarıyla giren ve otomobillerinin fiyat-kalite oranıyla tüketicileri büyüleyen Toyota'nın altın çağı başladı.
80'lerin başında Toyota arabaları ABD pazarında ortaya çıktı. Beklenmedik bir şekilde hızla popüler oldular ve ABD'nin üç büyük otomobil üreticisinden önemli miktarda pazar payı çaldılar. Bunun ardından James P. Womack ve Daniel T. Jones liderliğindeki bir grup Amerikalı bilim adamı Japonya'daki Toyota fabrikasına gitti. Toyota üretim sistemi üzerine yaptıkları araştırmaların sonucunda yalın üretim kavramını formüle ettiler ve daha sonra en çok satanlar haline gelen kitaplarında ana hatlarını çizdiler.
Yalın üretim ve TPS kavramları Toyota Üretim Sistemini temel almasına ve prensiplerine çok benzemesine rağmen bazı uzmanlar bunları şu şekilde ayırmaktadır: TPS belirli bir şirketin benzersiz olan yoludur ve yalın üretim bir yöntemler bütünüdür. Bu deneyime dayanan ve diğer endüstrilerde uygulanabilecek araçlar, mekanizmalar ve felsefe
8 tür kayıp
Taiichi Ohno israfa (muda) karşı mücadeleyi, yani kaynakları tüketen ancak son tüketiciye değer katmayan her türlü faaliyetin azaltılmasını savundu. Bunu yapmak için öncelikle katma değer sağlayan faaliyetleri belirlemeniz gerekir. Ve bu her zaman kolay değildir. Ve diğer operasyonların maliyetleri minimumda tutulmalıdır.
Bir çit boyama örneğine bakalım. Bir işçi depodan boya ve fırça alır, çite gider, fırçayı boyaya batırır, çitin üzerinden birkaç kez geçirir, döngüyü tekrarlar, fırçayı düzenli olarak temizler, iş vardiyasının sonunda fırçayı alır. kalan malzemeleri depoya götürür ve patronu işi kontrol eder. Açıklanan tüm işlemler arasında yalnızca çitin fırçalanması tüketicilere değer katmaktadır.
Taiichi Ohno yedi ana kayıp grubunu belirledi. Sekizinci grup Jeffrey Liker tarafından formüle edildi. Bu tür israf aynı zamanda yalın üretimde de standart hale geldi. Aşağıdaki türlerden bahsediyoruz:
- Aşırı üretim. Bu gruptaki kayıpların nedenleri kuruluşun dolaşımdan çekilen fonları, depo kiralama maliyetleri ve sorumlu personelin maaşlarıdır.
- Sıralarda bekliyorum. Bu tür kayıpların ana kaynakları, ekipmanın aksama süreleri ve gerekli bileşenlerin teslimatını bekleyen personel ile ilişkilidir.
- Toplu taşıma. Bunlar, ürünün hem üretimde hem de tedarikçilerden/tüketicilerden aşırı hareket etme maliyetiyle ilişkili kayıplardır (nakliye ekipmanının aşınması ve yıpranması, lojistik maliyeti, nakliyeden kaynaklanan kusurlar).
- Katma değer yaratmayan üretim süreçleri. Bunlar, örneğin son tüketicinin ihtiyaç duymadığı bir ürüne fonksiyon eklenmesi (entegre ekranlı buzdolabı) veya tüketiciye değer katmayan teknik işlemlerin gerçekleştirilmesi ile ilgili maliyetlerdir.
- Fazla envanter. Bu tür kayıplar, ürünlerin depolanması için depo kiralama maliyetleri, sorumlu personelin maaşları ve stokların raf ömrünün aşılması riski ile ilişkilidir.
- Ekstra hareketler. Bu durumda çalışanın çalışma alanındaki gereksiz hareketlerle, gerekli araçları arayarak vb. Zaman kaybetmesi nedeniyle kayıplar ortaya çıkar. Üretimin bazı alanlarında zaman kaybı %20'lere kadar çıkabilmektedir.
- Kaliteye bağlı kayıplar. Bu tür kayıplar, kusurların düzeltilmesi, onarılamaz kusurların bertaraf edilmesi ve ürünlerin gereksiz kalite kontrollerinden kaynaklanan kayıpları içerir.
- Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyelinden kaynaklanan kayıplar. Bunlar, çalışanın kendisi için tipik olmayan iş türlerini gerçekleştirmesi veya yeteneğine veya ilgisine sahip olmadığı bir şeyi yapmasıyla ilişkilidir. Bu kayıplar çoğunlukla çalışanların üretim girişimlerini aramaya ve desteklemeye yönelik bir aracın bulunmamasından kaynaklanmaktadır.
Yalın üretim anlayışına göre kayıplarla mücadelenin temel yolu, üretim çekme ve tam zamanında üretim ilkeleridir.
Üretim çekme ilkesi, üretimin her aşamasına ilişkin siparişin, üretim sürecinin sonraki bölümünden (iç tüketici) geldiğini ve her şeyin son tüketicinin (dış tüketici - müşteri) ihtiyaç ve tercihlerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesiyle başladığını ima eder. . Ancak büyük ölçekli bir üretim ortamında bunu başarmak son derece zordur; dolayısıyla giden sinyal, pazardaki durumu anında ve sürekli olarak izleyen bir pazarlama uzmanlarından oluşan ekip tarafından gönderilir. Bu, aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları önler.
Tam zamanında prensibi, şirketin planlama ve organizasyon sisteminin, gerekli tüm unsurların üretim sürecine doğru zamanda ve istenilen miktarda girmesini sağlayacak şekilde kurgulandığını varsayar. Bu prensip aynı zamanda hatasız üretimi de varsayar, çünkü bir hata tüm net planlama sistemini bozabilir.
Yalın üretim konseptini hayata geçirmek için çok çeşitli yöntemler kullanılmaktadır.
5S
Bu muhtemelen en popüler yalın üretim yöntemidir. Özü, çalışma alanının rasyonel ve etkili organizasyonunda yatmaktadır. Doğru aletin aranması sonucunda ortaya çıkan kayıpların yanı sıra hatalı ekipman veya kirli bir çalışanın işyerinden kaynaklanan kusurlar sonucu ortaya çıkan kayıplarla mücadele etmeyi amaçlamaktadır. Bu sistemde çalışma alanı hem bireysel bir çalışanın (müdürden temizlikçiye kadar) bireysel çalışma alanı hem de bir bütün olarak üretim tesisi olarak kabul edilir.
5S yöntemi beş temel prensibe uyum esasına dayanıyor
Seiri – sıralama
Çalışma alanındaki tüm nesneleri gruplara ayırmak gerekir:
- her zaman gerekli: çalışma alanında bulunur;
- bazen ihtiyaç duyulur: çalışma alanının dışına çıkarılır ancak ulaşılabilir durumda kalır;
- gereksiz: kaldırılmalıdır.
Bu prensibin ana fikri: Etrafımızı saran şeyler ne kadar az olursa, çalışmak o kadar kolay olur.
Seiton – düzeni sağlamak
Her öğenin ve aletin kendine özel bir yeri olmalıdır. Bu düzenin korunması gerekiyor. Aletler için yer seçimi rasyonel olarak yapılmalıdır:
- sürekli kullanılan, her zaman el altında olan bir şey;
- Nadiren ihtiyaç duyulan şeyler çalışanın işine karışmamalıdır.
Çoğu zaman, 5S uygulanırken işlerin ana hatları doğrudan işyerinde çizilir ve kaliteli hizmet çalışanları işyerini düzenli olarak denetler.
5S yönteminin en anlaşılır prensibi budur. Toz ve kir, kusurlara ve kayıplara neden olur ve dolayısıyla verimliliği ve maliyeti etkiler. Çoğu durumda bu ilke, yalnızca binaların değil aynı zamanda işyerinin de düzenli olarak temizlenmesi olarak yorumlanır. Ancak iki nüans var.
- İş yerinin temizliğinden sadece temizlikçi değil, çalışanın kendisi de sorumludur.
- Üretim mümkün olduğunca az çöp ve atık olacak şekilde düzenlenmeli ve yerelleştirilmelidir.
Shisuske – standardizasyon
Her çalışanın elinde faaliyetlerine ilişkin görsel talimatlar bulunmalıdır. Bunların küçültülmesi, anlaşılması ve görselleştirilmesi gerekir. Çalışma alanındaki proses ekipmanlarının standart denetimleri düzenli olarak gerçekleştirilmektedir.
Seiketsu – iyileştirme
5S sisteminin var olabilmesi için sadece halihazırda geliştirilmiş mekanizmaları desteklemek değil, aynı zamanda onları sürekli iyileştirmek de gereklidir. Üretim döngüsü durmuyor, şirketler değişiyor ve 5S mekanizmaları da onlarla birlikte değişmek zorunda.
Şu anda 6S sistemi ortaya çıktı. Son S'nin yorumlanmasında 5S yönteminden farklılık gösterir. 5S'de son nokta gelişme, 6S'de ise disiplin ve alışkanlıktır.
Standardizasyon
Bu yöntem, çalışanlar için ana üretim süreçlerini açıklayan görsel talimatlar oluşturmayı içerir. Talimatlar, çalışanın gerçekleştirdiği tüm işlemleri mümkün olduğunca kısa, açık ve net bir şekilde düzenlemelidir.
Talimatların maksimum uzunluğu 3 sayfadan, tercihen birden az olmalıdır. Maksimum görselleştirmeye sahip talimatların kullanılması tavsiye edilir; bu yaklaşımın iyi örnekleri arasında örneğin IKEA mobilya montaj talimatları, Artis iş güvenliği talimatları ve LEGO montaj kuralları yer alır.
Kuruluş, çalışma talimatlarının yanı sıra tüm süreçleri kısa ve net bir şekilde tanımlamalıdır. Bu amaçla genellikle blok diyagramlar kullanılır.
Tüm talimatlar, tüm kuruluş için tek tip kurallara göre hazırlanmalı ve düzenli olarak güncellenmelidir. Yönetim, çalışanların talimatlara uygunluğunu izlemelidir. Sapmalar tespit edilirse, çalışanın neden talimatlardan saptığını belirlemek için bir analiz yapılmalıdır: üretim sürecinin zararına hayatını kolaylaştırma arzusu nedeniyle veya işlemleri gerçekleştirmenin daha uygun bir yolunu bulması nedeniyle. İkinci durumda, deneyimi kuruluşa aktarılmalı ve çalışan ödüllendirilmelidir.
Bu yöntem, iş sürecinin değişkenliğini azaltmayı, kusur sayısını azaltmanın yanı sıra yeni çalışanların üretim sürecine adaptasyon sürecini kolaylaştırmayı amaçlamaktadır.
Poka-Yoke
Bu yöntemin adı Rusçaya “hatalardan korunma” veya “aptallardan korunma” olarak çevrilmiştir. Bir çalışanın hata yapmasının imkansız olduğu koşullar yaratmayı, yani "insan faktörünü" mümkün olduğunca ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.
Bu yöntem tamamen pratiktir, dolayısıyla bunun için genel ilkeler yoktur. Fikri anlamak için işte birkaç örnek:
- Tüm yapının yanlış monte edilmesini imkansız hale getiren yapı elemanlarının kullanılması. Örneğin, SD veya flash kartların şekli, bunların medyaya yanlış tarafıyla yerleştirilmesine izin vermiyor.
- Üretim sırasında elemanların renk kodlaması. Birbirine bağlanması gereken elemanlar aynı renkle işaretlenmiştir. Örneğin, bir kablo ve konnektörü tek renkle işaretlenmiştir: kırmızıdan kırmızıya, sarıdan sarıya.
- Otomatik kontrol sistemi. Bir elemanın kusurlu olması durumunda bir sonraki üretim sahasına geçmesine izin vermeyecek bir sistem oluşturmak. Örneğin, bir konveyör hattında bir işçinin iki parçayı dört vidayla açık deliklere bağlaması gerekir. Bu işlemi gerçekleştirdikten sonra bant üzerine bir fotosel takılır ve vidalardan biri sabitlenmezse bu eleman daha fazla geçmez.
Bu yöntem aynı zamanda iş kaynaklı yaralanmaların önlenmesi için de kullanılmaktadır. Örneğin, mobilya panellerini kesmek için kullanılan bir taşıma bandında, bir çalışanın iki eliyle iki düğmeye basması gerekiyor. Bu, kesici çalışırken çalışanın mobilya panelini tek eliyle düzeltmeye çalışamaması için yapılır. Düğmelerden birini bıraktığı anda kesici durur.
Bu yöntemin uygulanması her kuruluşa özeldir ancak göz ardı edilemez.
Kanban
Bu, JIT ve çekmeli üretimi uygulamanın ana yöntemidir. Başlangıçta bunlar, bir üretim hattındaki çalışanın, üretim için ihtiyaç duyduğu öğeler bittiğinde dahili tedarikçilerine vereceği kartlardı. Artık yüklenicinin kartları transfer etmesine gerek yok; bu otomatik bir sistem tarafından yapılıyor.
Taiichi Ohno, kanban yöntemini kullanmanın temel kurallarını formüle etti:
- Hiç kimse sipariş almadan parça üretemez.
- Herhangi bir parçaya veya parça grubuna bir Kanban kartı eklenmelidir.
Kanban yöntemini kullanmak şunları yapmanızı sağlar:
- Ürünlerin teslim alındığı ve nakledildiği yer ve zamanlama hakkında bilgi edinmek;
- aşırı üretimi önlemek;
- Kusurların tam olarak hangi aşamada oluştuğunu tespit ederek kusurlu ürün oluşmasını önler.
Hızlı Ekipman Değiştirme Yöntemi (SMED)
Bu yöntem tamamen pratiktir ve her sektör için benzersizdir. Ana görevi ekipman değiştirme süresini azaltmaktır. Bu, parçaların küçük partiler halinde üretilmesine olanak tanıyacak ve bu da çekme ve JIT ilkelerinin uygulanmasını başlatacaktır. Çoğu durumda her işletmeye özgü olduğundan, bu yöntemin teknik çözümlerini ayrıntılı olarak açıklamak pratik değildir.
Referans
Hepsi olmasa da en popüler yalın üretim yöntemleri ve araçları yukarıda tartışılmıştır. İncelemeye dahil olmayanlar arasında:
6 Sigma hatasız üretim yaratmayı amaçlayan bir metodolojidir.
Kaizen, bir organizasyondaki süreçlerin sürekli iyileştirilmesi sistemidir.
Darboğaz analizi, üretimde darboğaz olarak adlandırılan durumu bulmayı ve ortadan kaldırmayı amaçlayan bir metodolojidir.
Beş "neden" – Ortaya çıkan sorunlara çözüm bulma yöntemi.
Değer akış haritası, son tüketici için bir ürüne değer katan işlemleri tanımlamanıza olanak tanıyan bir araçtır.
Toplam Ekipman Bakımı (TPM), ekipmanın ömrünü ve verimliliğini artırmayı amaçlayan bir metodolojidir.
Üretim görselleştirmesi - bu yöntem, çalışanları basit görsel araçlar ve diğerleri kullanarak üretimin durumu hakkında bilgilendirmeyi amaçlamaktadır.
Yukarıdaki yöntemlerin tümü imalat şirketleri için geliştirilmiş olsa da, yalın üretim kavramı lojistik, tıp ve BT gibi hizmet sektöründe yaygın olarak kullanılmaktadır.