Энциклопедия маркетинга. Этапы разработки антикризисной стратегии в организации Антикризисная стратегия предприятия
В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.
Первый этап - своевременная, комплексная диагностика состояния предприятия.
Данный этап включает в себя анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:
1) анализ макросреды . В данном методе можно выделить 3 важных сектора: политическое окружение предприятия или организации, экономическая среда, социальная и технологическая среда;
2) проведение анализа конкурентной среды - исходит из 5 основных принципов, таких как наличие покупателя и поставщика, существование конкуренции, появление новых конкурентов и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.
Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие – микросреду и макросреду.
а. Оценка микросреды . К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации:
1) государство;
2) поставщики;
3) потребители;
4) конкурентное окружение;
5) кадровые ресурсы.
Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие).
Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса.
Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.
Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей:
1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности;
2) социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;
3) степень информированности потребителя о рынке и товаре;
4) объем закупок клиентами;
5) чувствительность потребителей к цене товара и т.д.
Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству.
Основные трудности, которые могут возникнуть из-за конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.
Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций.
б. Оценка макросреды . Сюда относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию:
1) политические;
2) экономические;
3) социальные;
4) технологические.
Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах.
Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом.
Социальные факторы – это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т.д.
Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.
в. Оценка и анализ внутренней среды . Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящий из множества элементов:
1) управление;
2) финансовый отдел;
3) производственный отдел;
4) маркетинговый отдел;
5) персонал;
6) транспортный отдел.
При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как:
1) эффективность текущей стратегии;
2) сила и слабость, возможности угрозы предприятия;
3) конкурентоспособность;
4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия;
5) выявление проблем, вызвавших кризис.
Полученные данные в ходе изучения антикризисного состояния организации можно представить в виде схемы:
1) стратегические показатели деятельности предприятия: (доля на рынке; уменьшение или увеличение объема продаж; размер прибыли; доходность акций);
2) внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности;
3) конкурентные переменные: качественные характеристики товара; репутация или имидж; производственные возможности; технологические навыки; сеть сбыта; маркетинг; издержки;
4) выводы о положении предприятия относительно конкурентов;
5) главные стратегические проблемы, которые необходимо решить предприятию.
Второй этап разработки стратегии - корректировка миссии и системы целей предприятия.
Миссия - формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы.
Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.
Цели являются основой стратегий организации, системы мотивации и системы контроля. Система целей имеет несколько уровней:
1) цели более высокого уровня;
2) цели более низкого уровня;
3) цели, ориентированные на долгосрочную перспективу;
4) краткосрочные цели.
Третий этап стратегического антикризисного планирования направлен на выбор альтернативного варианта и соответствующей стратегии с целью вывода предприятия из кризисного положения.
Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.
Антикризисная стратегия может включать в себя направления :
Уменьшение расходов,
Ликвидация некоторых отделов,
Сокращение объемов производства,
Привлечение дополнительных ресурсов и т.д.
В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций.
Наиболее рациональной представляется следующая логика:
1) сосредоточение усилий на не затратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;
2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;
3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ, ИНВЕСТИЦИЯМИ И ИННОВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Бехтина О.Е.
АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ
ANTI-CRISIS STRATEGY: FEATURES OF DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION
Ключевые слова: антикризисное управление, стратегия, цели, анализ, банкротство, кризис, прогноз, оценка.
Keywords: anti-crisis management, strategy, objectives, analysis, bankruptcy, crisis, forecast, valuation.
Аннотация: к сожалению, в существующей российской действительности очень многие предприятия переживают кризисную ситуацию. Часть отечественных компаний уже переступили точку невозврата, т.е. находятся в законодательно закрепленной процедуре банкротства (конкурсном производстве), а некоторые еще пытаются как-то изменить ситуацию, чтобы спасти бизнес. Эта проблема всегда актуальна в российской экономике и, особенно, в условиях глобального мирового экономического кризиса и напряженной политической ситуации.
В связи с этим очень остро встает вопрос о разработке антикризисной стратегии. Хотя, на наш взгляд, этот документ должен быть разработан на предприятии вместе с основной стратегией развития на начальном этапе становления компании. Кризисы случаются внезапно, поэтому необходимо, чтобы существовал некий план «В», который позволит компании пройти стрессовую ситуацию с минимальными издержками.
В статье рассмотрена методика разработки антикризисной стратегии на примере предприятий Самарской области.
Abstract: unfortunately, in the existing Russian reality, many enterprises are experiencing a crisis situation. Some of the domestic companies have already crossed the point of no return, i.е. Are in the legislatively fixed procedure of bankruptcy (bankruptcy proceedings), and some are still trying to somehow change the situation in order to save the business. This problem is always relevant in the Russian economy and, especially, in the conditions of the global world economic crisis and a tense political situation.
In this connection, the issue of developing an anti-crisis strategy is very acute. Although, in our opinion, this document should be developed at the enterprise together with the main development strategy at the initial stage of the company"s formation. Crises happen suddenly, so it is necessary that there is a plan "B", which will allow the company to pass a stressful situation with minimal costs.
The article considers the methodology for developing an anti-crisis strategy based on the example of an enterprise in the Samara Region.
В современной российской экономике проблема банкротства стоит очень остро. Проблемы в деятельности предприятия являются результатом взаимодействия многих внешних и внутренних факторов. Предприятия, не прогнозирующие изменений внешней среды, прежде всего научно-технических, не имеющие обоснованной стратегии развития, подвержены риску банкротства в связи с по-
терей конкурентоспособности товара. Причиной банкротства может быть неэффективное управление, отсутствие маркетинговой стратегии, ошибки в формировании капитала, осуществление рискованных операций . Статистика банкротства в РФ за период 20132016 гг. показывает устойчивый рост числа обанкротившихся предприятий.
Таблица 1 - Статистика арбитражных дел по банкротству в 2013-2016 гг.
Показатели 2013 2014 2015 2016
Количество арбитражных дел по банкротству 28972 37555 49268 55214
Прирост, в % 22,85% 23,77% 10,77%
Таким образом, к сожалению, количество предприятий-банкротов в России стабильно растет. Поэтому жизненно важной задачей любого предприятия является своевременное предвидение кризисной ситуации и реализация мероприятий, направленных на выход из кризиса.
На любой стадии жизненного цикла компании может случиться кризисная ситуация. Факторов, влияющих на этот процесс, великое множество. Это могут быть как внешние, так и внутренние факторы. Главная роль в преодолении кризиса должна быть отведена разработке и реализации антикризисной стратегии.
Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделяли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его
рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др. .
Однако сводной информации по применяемым методам антикризисного управления на том или ином этапе разработки и реализации антикризисной стратегии не разрабатывалось.
Понятие «стратегия» в переводе с древнегреческого означает «искусство полководца». В свою очередь, антикризисная стратегия - это некий фундаментальный план действий, в котором определены задачи, ресурсы и последовательность действий для достижения главной стратегической цели - выход из кризиса.
Антикризисная стратегия должна быть разработана на предприятии, если она не создавалась ранее, при первых признаках кризисной ситуации . Процесс разработки антикризисной стратегии включает в себя следующие последовательные шаги:
Таблица 2 - Этапы разработки антикризисной стратегии
№ п/п Этапы разработки антикризисной стратегии Описание действий Применяемые методы
1. Диагностика внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия На данном этапе проводится оценка макросреды (политических, экономических, социальных, технологических факторов) и микросреды (поставщики, покупатели, конкуренты) SWOT-анализ PEST-анализ
2. Комплексный анализ внутренней среды организации На данном этапе проводится оценка эффективности текущей стратегии, которая включает в себя оценку конкурентоспособности, доли рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, организационной структуре, кадрового потенциала, производственных мощностей, маркетинговой политики и т.д. Дается оценка сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам предприятия. Комплексная оценка позволит сформировать стратегические проблемы, которые привели к кризису SWOT-анализ SNW-анализ ПРиМ-анализ
Продолжение таблицы 2
3. Пересмотр миссии и системы целей организации Миссия как основной смысл, главная цель существования организации должна быть простой, понятной и достижимой для всех. Система целей, или, можно назвать, ключевые показатели эффективности, является основой антикризисной стратегии организации, мотивационной политики и контроля GAP-анализ
4. Анализ существующих антикризисных стратегий и выбор альтернативного варианта Выбор той или иной стратегии основывается на видении будущего организации. Выбранная антикризисная стратегия должна включать в себя сбалансированный комплекс действий, способных вывести организацию из кризиса. Здесь можно отметить наиболее важные элементы антикризисной стратегии: сокращение расходов и объемов нерентабельного производства, закрытие непрофильных убыточных направлений, поиск инвесторов и т.д. Методы планирования и прогнозирования
5. Реализация и оценка антикризисной стратегии На этом этапе очень важным становится термин "тактика", который неразрывно связан со стратегией. Тактика - это совокупность методов и приемов, применяемых для достижения намеченной цели . Стратегический план действий должен быть направлен в подразделения организации для исполнения. Кроме того, должен осуществляться оперативный контроль с целью своевременного определения эффективности выбранной стратегии и проведения необходимых корректировок Концепции BSC, KPI, Бенчмаркинг, горизонтальный и вертикальный анализ
Вся антикризисная стратегия основывается на анализе и оценке большого объема информации. Всесторонний анализ в динамике необходим для наиболее полного понимания сложившейся ситуации, выявления причин, приведших к кризису. Крайне важно найти истинную причину развития кризиса, от этого зависит успех разработки и реализации стратегии.
Антикризисный стратегический план состоит из целой системы взаимосвязанных элементов . Целенаправленное воздействие на тот или иной элемент может оказывать влияние на целую группу элементов. При этом влияние может носить как положительный, так и отрицательный характер. Например, при определении такого стратегического показателя, как выручка, крайне важно совместно с ним учитывать еще ряд элементов, таких, как доля рынка, уровень маржи, соотношение объема оптовых и роз-
ничных продаж, количество продавцов, оборачиваемость склада и т.д., которые оказывают непосредственное влияние на конечный результат.
Все элементы разработанной антикризисной стратегии должны давать четкое понимание того, кто будет выполнять то или иное действие, кто является ответственным, какие ресурсы необходимы и как изменится ситуация на предприятии в результате выполнения того или иного действия.
Одним из главных разделов антикризисной стратегии является план действий, в котором подробно описываются все шаги по достижению поставленных целей с указанием исполнителей и сроков исполнения, реализация которого должна очень строго контролироваться ответственными лицами. Оперативный контроль является самым главным условием эффективной реализации стратегии. Он позволяет осуществлять свое-
временное реагирование на возможные проблемы, возникающие в процессе реализации антикризисной стратегии, корректировать стратегические цели, задачи, элементы плана действий.
Необходимо отметить методы, с помощью которых осуществляется разработка антикризисной стратегии.
SWOT-анализ представляет собой исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, потенциально влияющих на деятельность организации.
PEST-анализ - это метод маркетингового анализа, который определяет влияние внешних факторов, таких, как политические, экономические, социальные и технологические, на результаты деятельности предприятия .
SNW-анализ применяют для более детального исследования и оценки внутренней среды организации. Это анализ сильных, слабых и нейтральных сторон деятельности организации. Этот анализ очень схож со SWOT-анализом, но в нем присутствует исследование нейтральной позиции, которое помогает оценить среднее состояние организации в определенный период времени. Очень часто компания имеет нейтральное место по нескольким ключевым позициям по сравнению с конкурентами, и лишь одна позиция выигрывает в конкурентной борьбе. И для эффективной деятельности компании этого бывает достаточно.
GAP-анализ - это изучение отклонений текущих параметров деятельности предприятия от желаемых. На основании этого анализа можно выявить узкие места в деятельности компании, сформулировать проблемы и дать оценку готовности компании к планируемым изменениям. К этому методу можно отнести и бенчмаркинг, который сопоставляет параметры деятельности компании с эталонными (лучшими) показателями.
ПРиМ-анализ - переработка ресурсов и менеджмент. Этот анализ предполагает глубокое исследование ресурсов предприятия (временные, финансовые, человеческие, энергетические, материальные, информационные) и оценку управления организацией (стратегии, оргструктура, управленческий
учет и т.д.).
Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) -очень эффективный инструмент в антикризисном управлении. Он помогает разрабатывать стратегические цели и показатели для кризисного предприятия, контролировать их реализацию, вносить изменения в утвержденную систему целевых показателей .
KPI (Key Performance Indicators) - это система показателей, которая используется для анализа эффективности деятельности предприятия, а также для определения уровня достижения поставленных операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности влияют на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегии предприятия (или ожидаемому результату) .
Ключевые показатели эффективности (KPI) - это система целевых персонализированных показателей, установленных для конкретных сотрудников, с помощью которых достигается главная стратегическая цель кризисного предприятия. Ключевые показатели эффективности направлены, прежде всего, на преобразование стратегии в действие. Система этих показателей служит центральным инструментом управления для менеджмента. Ключевые показатели эффективности должны трансформировать главную стратегическую цель компании в текущие краткосрочные задачи, понятные не только менеджменту компании, но и ее сотрудникам .
Выбор методов и разработка антикризисной стратегии предприятия должны основываться на большом объеме исходной информации, а также на учете специфики производственно-хозяйственной деятельности предприятия .
Таким образом, разработка антикризисной стратегии - сложный многоэтапный процесс. Для получения гарантированного наиболее эффективного результата от реализации антикризисной стратегии необходимо уделять повышенное внимание каждому этапу. Анализ исходной информации, выявление причин, повлиявших на возникновение и развитие кризиса на предприятии, оценка сильных и слабых сторон, преиму-
ществ и угроз, корректировка существующих миссии и целей предприятия позволяет разработать систему антикризисных стратегий. От профессиональных способностей антикризисного управляющего, его умения видеть будущее предприятия при выборе той или иной стратегии зависит дальнейшая судьба предприятия. Поэтому повышение интеллектуального потенциала каждого сотрудника, участвующего в реализации целевых показателей бизнеса, является первостепенной задачей . Реализация выбранной стратегии и контроль ее выполнения являются главной задачей на пути выхода из кризиса. Для этого можно рекомендовать
развитие бизнес-процессов и бизнес-планирования с учетом программ антикризисного управления . Эффективная антикризисная стратегия способна путем внесения изменений и нововведений не только реабилитировать неэффективные предприятия, восстановить экономику, улучшить финансовое состояние, сохранить рабочие места, но и сформировать новые конкурентные преимущества, способные вывести предприятия из выявленного состояния. И это, на наш взгляд, должно постоянно учитываться антикризисным управляющим и способствовать его личностному интеллектуальному росту.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Азизов, А.В., Джуманиязова, С.Р. Краткий анализ динамики банкротств в Российской Федерации, отдельных регионах и по формам бизнеса // Novainfo. - 2016. - № 45-1.
2. Кисилев, С.А. Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях, 2003.
3. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
4. Ушаков, Д.Н. Толковый словарь русского языка. - М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл."; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов. 1935-1940. (4 т.).
5. Коротков, Э. Практический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014.
6. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007.
7. Глухова, Л.В. Применение системы сбалансированных показателей в управлении вузом / Л.В. Глухова, И.В. Доронина // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы: сб.ст. Первой Международной научно-практической конференции - Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2010. - № 1.
8. Глухова, Л.В., Бехтина О.Е. Совершенствование подходов к антикризисному управлению предприятием // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - № 3.
9. Бехтина, О.Е. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. -№ 3.
10. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: лучшие приемы и методы. -М.: Альпина паблишер, 2016.
11. Глухова, Л.В. Управление знаниями: дивергентный подход // Вестник ПВГУС. Серия: Экономика. - 2013. - № 3 (29). - С. 165-168.
12. Глухова, Л.В. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в отраслях промышленности // Вестник ПВГУС. Серия: Экономика. - 2010. - № 13. - С. 14-21.
13. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2013. - № 1 (27). - С. 227-234.
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 2, том 2, 2017
Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода к поиску выхода из них. Обычно выделяют следующие группы правил, формирующих антикризисные стратегии предприятий:
Правила адекватной оценки результатов деятельности предприятия. Затем на основании этих оценок определяются направления развития предприятия и формируются соответствующие планы.
Правила взаимоотношений предприятия с окружающей средой. Затем на основании этих правил определяется продуктово-рыночная политика, то есть что, кому, когда, сколько и по какой цене продавать.
Правила формирования отношений и процедур внутри предприятия. Затем на основании этих правил формируются внутренние структуры предприятия, то есть число необходимых элементов (отделов, цехов, бригад, отдельных менеджеров и исполнителей), занимаемые ими уровни и связи между ними.
Правила повседневной деятельности предприятия. Эти правила позволяют выстраивать текущую и оперативную деятельность работников, обеспечивающую наиболее эффективные результаты.
Выше при рассмотрении стратегического менеджмента антикризисные стратегии были названы стратегиями обороны, хотя стратегии обороны являются более узким понятием, так как обычно формируют именно оборону. Антикризисные же стратегии кроме обороны предусматривают также и последующий переход в новое качество.
Особенностью антикризисной стратегии является её ограниченный по сроку (для машиностроительных предприятий 1-3 года, для других ещё короче) и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступит в сбалансированное функционирование и наметится устойчивое состояние. В этом смысле антикризисную стратегию следует рассматривать как средство достижения конкретной цели – преодоления кризиса.
В принципе каждая организация имеет свою комплексную компромиссную цель, которая является результатом наложения друг на друга:
Целей общества в целом (макросреды);
Делового сообщества (деловой среды);
Собственников организации и особенно её основных владельцев;
Наёмного персонала.
Особо стоят цели высшего менеджмента в организации, так как они являются результатом баланса интересов собственников и наёмных работников, поскольку обе эти группы – каждая в отдельности и обе вместе – определяют судьбу генерального директора, что особенно остро проявляется именно в кризисной ситуации.
Применительно к хозяйствующей организации структура целей обычно может быть представлена следующим образом:
Высший уровень занимают официальные цели, которые предприятие декларирует и старается достичь при благоприятной ситуации в окружающей среде. Соответственно реализация этих целей также ищется в окружающей среде.
Средний уровень занимают действительные цели, определяемые оперативной деятельностью предприятия. Соответственно реализация этих целей ищется внутри предприятия в процессах организации производственной деятельности.
Нижний уровень занимают детальные цели, то есть связанные с операционной деятельностью (выполнение отдельных операций) предприятия. Соответственно реализация этих целей также ищется внутри предприятия, но определяется конкретными способами (операциями) производства, используемыми на предприятии.
Антикризисные стратегии сосредотачиваются на действительных целях предприятия, так как, с одной стороны, дирекция предприятия может управлять оперативной деятельностью, а с другой стороны, именно оперативная деятельность способна этап за этапом выводить предприятие из неустойчивого состояния. В итоге антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий формулировки:
Действительных (оперативных) целей конечных и промежуточных;
Ресурсы и способы достижения этих целей (персонал, ресурсы, отношения собственности);
Технологии решения задач по выводу предприятия из кризиса (изменения в структуре организации, в поведении персонала, в приёмах производственно-финансовой и маркетингово-сбытовой деятельности и т.п.).
В заключение в таблице 7.1 приведено сравнение обычной и антикризисной стратегий производственного предприятия.
Каждая компания, на каждом из этапов своего развития, подвержена наступлению кризисных времен. При этом, сама ситуация может быть любой сложности, но если на предприятии итак тяжелые времена, даже самая малейшая и вроде бы безболезненная, кризисная ситуация, приведет к достаточно серьезным последствиям. Здесь может помочь исключительно грамотная антикризисная стратегия, разработанная до наступления кризиса.
В этой статье вы прочитаете:
- Для чего нужна антикризисная стратегия
- Какую роль она сыграет в бизнес-процессах
- Виды антикризисных стратегий
- Как происходит разработка антикризисной программы
- Пошаговый алгоритм антикризисной стратегии
Какую роль играет стратегия в антикризисном управлении
Что же такое стратегия в целом? Конечно же, это определенный и пролонгированный вектор развития организации, который охватывает каждый аспект ее внутренней и внешней среды, а также направлен на самое главное - достижение поставленных целей и задач. Основное отличие антикризисной стратегии от обычной - фокусировка на выявлении и устранении именно причины наступления кризиса и формирование плана действий в таких ситуациях. Грамотно подготовленная антикризисная стратегия снизит убыток от кризиса по сферам предприятия в целом и даже позволит их избежать, в некоторых случаях. Любая стратегия - это стандартный план мероприятий с четко определенными сроками и действиями для изменения пути с кризисного на путь роста и укрепления позиции на рынках.
Лучшая статья месяца
Мы подготовили статью, которая:
✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;
✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;
✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.
С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.
- Бизнес-разведка: пошаговый анализ конкурентной среды
Чаще всего, каждая компания имеет различные пути развития, притом на любом из этапов своего существования. Один путь приводит к повышению эффективности и достижению целей, в то время, как другой - к кризису и спаду. Цель стратегии - сосредоточение внимания на возможных путях развития и роста и отсеивание тех путей, которые будут таить опасность и вносить деструктив в развитие и функционирование предприятия.
Конечно же, стратегия присуща, в большинстве своем, тем компаниям, у которых она уже лежит в основе. Компании небольшого размера, например, по предоставлению бытовых и хозяйственных услуг, не имеют стратегии, кроме стратегии выживания среди конкурентов. И именно от размеров компании зависит и количество направлений, определяющих стратегическое развитие.
В антикризисном менеджменте организации стратегия состоит из следующих этапов:
1. Деятельность организации и определяющие векторы развития. Важно проанализировать на 100% свой рынок и выделить его специфические особенности. Таким образом, появляются возможности анализа ситуации и предотвращения кризисных явлений.
2. Цели и задачи предприятия. Антикризисный менеджмент рассматривает достижение целей в пролонгированном периоде, потому что именно от таких целей будет зависеть функционирование и развитие компании. Четкая целепостановка определит дальнейшие шаги развития стратегии.
3. Формирование фирм и способов достижения цели. Пожалуй, это основополагающий этап, на котором формируется список решений и альтернатив. От программы достижения результатов будет зависеть и общее функционирование организации. Крайне важно еще и оценивать каждый способ со стороны безопасности процесса для всей компании в целом, а также с точки зрения ресурсозатратности.
4. Политика управления персоналом. Отвечает за иерархию управления и взаимодействия между подразделениями, за общую структуру организации.
- Мотивация менеджеров по продажам: эффективные методы
5. Формирование и построение производственного процесса. Именно на этом этапе распределяются ресурсы, оценивается техническая база и обеспеченность технологиями. Поэтому, этот этап основополагающий для антикризисной стратегии. Интересно, что именно нерациональное использование ресурсов в процессе производства и приводит к возникновению кризисов, поэтому нужно уделять ему максимум внимания.
6. Проведение оценки внутренней и внешней среды бизнеса. Вся деятельность организации зависит исключительно от анализа на данном этапе. Данные, полученные в ходе оценки, будут использованы для разработки стратегии. Первостепенное значение для любой организации имеет именно исследование среды бизнеса.
7. Разработка маркетингового плана. Ключевая и неотъемлемая часть стратегического развития, особенно в условиях кризиса.
Подводя итог, можно сказать, что антикризисная стратегия в менеджменте - это гарант стабильности роста и развития компании. Притом, невозможно утверждать о полном избавлении от кризисных явлений посредством стратегии. Она лишь снижает риск возникновения или оперативное предотвращение, что также крайне важно. Помимо этого, именно стратегия может помочь в принятии решения о методах выхода организации из кризиса.
Виды антикризисных стратегий
В зависимости от экономического и финансового состояния структуры предприятия с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления:
1) Стратегия восстановления заключается в ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата структуры предприятия к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости. Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов:
Внешнего окружения:
Характер проявления кризиса;
Структура рынка отрасли;
Стабильность цен;
Сегменты спроса;
Наличие вертикальной интеграции.
Внутренних факторов:
Позиция хозяйственных менеджеров;
Положение с затратами в отрасли;
Доля рынка;
Патенты и лицензии.
2) Стратегия поворота обусловлено тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации и нередко вызывает необходимость коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:
Сокращения расходов;
Изменения ценообразования;
Переориентации;
Разработки нового товара;
Рационализации ассортимента товаров;
Пример стратегии: узкая специализация на основе собственных разработок
Григорий Сизоненко, генеральный директор компании «ИВК», Москва
IT-отрасль в нашей стране входит в кризисный этап из-за смены стратегии основного заказчика и крупнейшего потребителя на рынке - государства. Ключевую роль в этом процессе играет импортозамещение, когда предпочтение отдается российской IT-продукции и ПО с открытым источником кода. В министерствах даже ввели KPI, а министерство связи оказывает полноценную поддержку при переходе с импортных товаров и комплектующих на отечественные. Причем, ситуация парадоксальная: вроде российский производитель в приоритете и мы должны быть рады такому положению дел, однако и здесь существует набор требований, которым необходимо соответствовать:
1. Узкоспециализированность. Именно этот фактор определяет успешность предприятия. Гораздо больше шансов прийти к успеху - выбрать свою нишу, которая будет востребована. Например, кто-то занимается антивирусным ПО, кто-то узкоспециализированными системами IDM или DLP. Мы выбрали себе нишу ПО для обеспечения безопасности информсистем. Таким образом, здесь важна именно концентрация на своей строго определенной сфере и категории продукции.
2. Перспективные разработки. Жизненный цикл любой серьезной технологии достаточно длительный. Чтобы получить гарантированно рабочую версию, может уйти до 2-3 лет и это обосновывается тем, что сырое ПО может серьезно навредить имиджу компании. Да, это нелегко - пускать финансы на разработки без займов, в то время, как скачет курс рубля, наступает кризис большого и малого масштаба. Однако, именно отсутствие обязательств и спасает. Глядя на другие компании, могу сказать одно: в фаворе те, кто разрабатывает свои продукты достаточно давно, постоянно их улучшая и совершенствуя.
3. Небольшая, но профессиональная команда специалистов. Разработчиков не должно быть много, но каждый из них должен обладать высокой квалификацией в своей области. Но сегодня, к сожалению, не так много настоящих профессионалов на рынке труда. Притом, их достаточно трудно удерживать деньгами, потому что на рынке все больше стартапов, которые выглядят гораздо привлекательнее для молодых разработчиков. Именно этим объясняется наше желание найти высокопрофессиональных специалистов и удерживать их всевозможными материальными и нематериальными стимулами.
Например, крайне важно, чтобы у разработчика была уверенность в его развитии в компании, в росте, например, до главного конструктора специализированного ПО. Кроме того, важно понимание миссии вашего бизнеса. Например, миссия нашей компании - обеспечивать безопасность, обороноспособность для поддержания суверенности РФ. Именно крепкие ценности, поддерживаемые каждым сотрудником, помогут пережить трудные моменты.
4. Экспортный потенциал разработок. Один из ключевых моментов - экспортный потенциал. Конечно же, некоторые компании добиваются успеха сами (например, «Лаборатория Касперского», Abbyy и Spirit). Однако, в нашей области - разработке ПО, направленного на защиту государственных инфосистем, без поддержки самого государства, довольно проблематично достичь высокого уровня результатов. Мне кажется, что государство должно обозначать экспортную политику, как ключевую в политике импортозамещения IT-продукции.
Выводы. На самом деле, казавшиеся невероятно перспективными и прибыльными, последствия импортозамещения, оказались не столь радужны и доступны для всех игроков на рынке. На самом деле, крайне малое количество компаний оказались готовы к столь существенным изменениям в деятельности. Вступить в «игру» смогли те компании и организации, которые уже давно занимались развитием и внедрением технологий, основанных на отечественных разработках. Теперь эти компании на волне и уже обладают достаточно зрелым продуктом, способным заменить зарубежные аналоги.
3) Стратегия выхода может быть применима в случае, когда нельзя применять ни стратегию восстановления, ни поворота. В основе стратегии выхода - задача минимизировать ущерб. Антикризисная стратегия выхода осуществляется за счет:
Минимизация ущерба;
Изъятие инвестиций;
Выкуп всей бизнес-структуры у собственника;
Выкуп предпринимательской структуры у собственника.
Помимо способов реализации, по содержанию, различают:
4) Маркетинговая стратегия, которая является по факту, деятельностью, формирующей реальный спрос на свою продукцию. Она стимулирует потенциального покупателя приобретать товар, вовлекает производителя в процесс разработки плана действий компании на рынке конкурентов. Учитывая все вышеописанное, антикризисный маркетинговый план должен содержать в себе мероприятия, направленные на стабилизацию на рынке и преодоление кризиса неплатежеспособности.
Цели маркетингового антикризисного плана достигаются набором средств маркетинга, представляющими из себя набор факторов, которые обеспечат реализацию «комплексного маркетингового плана», в основе которого состоит товар, цены, методы распределения и коммуникаций. Каждый рынок должен рассматриваться отдельно, так как от особенностей рынка и конкретного товара зависят взаимоотношения между целым комплексом маркетинговых инициатив. Это приводит к необходимости объективной оценки положения компании и продукта на рынке, маркетинговых возможностей и подводных камней, что входит в основу разработки всей стратегии.
Дополнительные маркетинговые шаги. Помимо выхода на новый рынок мы продолжили укреплять отношения с новыми и старыми клиентами.
Антикризисная программа «365+». Основная часть нашей клиентуры - начинающие предприниматели. Для их поддержки, мы делимся с ними опытом привлечения и удержания клиентов. Например, у нас собрано около 50+ идей: от привлечения в игровые комнаты в низкий сезон, до привлечения посетителей в будние дни. Как пример, можно предоставлять скидку всем детям, имя которых начинается на А в течение дня. Именно подобные решения выделяют наших клиентов среди конкурентов и позволяют всегда быть впереди.
Маркетинговый план для клиентов в качестве бонуса. Для этого у нас есть специальный консультант для клиентов. Он полноценно анализирует данные о бизнесе (место, проходимость), проводит аудит социальных сетей, рекламных кампаний и готовит маркетинговый план мероприятий с выделением нужных каналов продаж. Помимо этого, у нас собрана огромная база знаний успешных видов бизнеса в РФ, Беларуси и Казахстане, что позволяет получать лучший опыт лучших практик. И тем, кто приобретает у нас оборудование, эти практики достаются в подарок.
Сервис 24/7. Для полноценной поддержки бизнесменов из регионов с другим часовым поясом, мы внедрили круглосуточный график работы менеджеров. Таким образом, прием заявок и их обработка ведется даже в выходные.
Позитивный лексикон. Негативные мысли - постоянные спутники кризисного времени. Избавившись от употребления «не» и «ни», сомнительных «наверное», «возможно», извинительных «А вы не дадите мне ваш номер?», мы стали привлекать больше положительной энергии.
Результат. Как итог, мы получили рост на 30% посещаемости нашего сайта, как главного источника продаж. Самые крупные сделки были проведены в Казахстане, причем около 70% заказов были от клиентов, которым мы сами делали звонки. Впрочем, несмотря на трудности взаимодействия с другой страной (таможня, налоги и т.п.), мы всецело оправдали выбранную стратегию и привели компанию к росту.
5) Производственная (ресурсная) стратегия это регламент использования ресурсов производства (персонал, земля, финансы и пр.). Данная стратегия содержит в себе 2 подсистемы управления ресурсами и производством:
Централизация (вертикаль одной организации строго предопределена, как и уровни взаимодействия сотрудников между собой).
Децентрализация (ресурсы и производство рассредотачиваются между подразделениями, фирмами и предприятиями)
Смешанная.
Стоит учитывать, что существуют и такие виды стратегий, которые основываются на элементе совместного использования элементов производственной стратегии (стратении по ресурсам) в централизованном и децентрализованном виде.
6) Кадровую стратегию определяет тот способ управления персоналом, который избирается в компании. Она состоит из:
Оценки сотрудников в динамике кризисных показателей;
Планирования перспективной иерархии кадров (кризисного и посткризисного периода);
Найма и увольнения сотрудников;
Общего обучения и подготовки к работе в условиях, близких к эстримальным;
Профилактики конфликтных ситуаций.
Все эти антикризисные функции тесно взаимосвязаны между собой. К примеру, планирование иерархии и структуры компании, напрямую связано с оценкой персонала в динамике кризиса. Увольнения лишних сотрудников и найм новых зависит от плановой структуры компании. Профилактика конфликтных ситуаций, подготовка и обучение действиям в условиях кризиса - это каждодневные задачи, которые стоят перед компанией и влияют на итоговую эффективность кадровой стратегии.
7) Главная задача финансовой стратегии - оптимизация движения потока денег и финансов, что зависит от качества и эффективности проводимых мероприятий:
Переоценка имущества компании, оценка точной стоимости. К чему это приводит: снижается стоимость всего имущества, повышается экономия в сфере налогов компании, снижаются амортизационные отчисления, урезается шанс налоговых потерь в случае продажи имущества.
Проведение инвентаризации всего имущества (оборудование, машины) для классификации на используемое, потенциально используемое, имущество на списание и реализацию. Здесь важно понимать, что имущество, представленное на списание должно быть ликвидировано в первую очередь. Это позволит получить дополнительный финансовый поток. Внедрение в работу потенциально используемого оборудования поможет выстроить режим консервации, который поможет значительно снизить амортизационные отчисления.
Именно в этот период стоит искать новые партнерства, налаживать отношения с уже имеющимися перспективными партнерами и пересматривать партнерские отношения со старыми подрядчиками в целом. Это поможет погасить просроченные кредиторские задолженности, появляющиеся в процессе формирования финансовой стратегии. Крайне важно в этот период обеспечивать финансовую стабильность компании на перспективу, в чем может помочь мобилизация резервов. Для этого стоит прекратить отношения с неперспективными партнерами, найти стратегически привлекательных партнеров. Это поможет построить более эффективное управление неиспользуемыми площадями, повысить сбытовую деятельность и качество перспективной продукции, развить собственную товаропроводящую сеть.
Разработка антикризисной стратегии. Пошаговая инструкция
Шаг 1. Идентифицируем стадию кризиса
Каждый кризис несет в себе 5 основных стадий развития:
Стратегическая стадия. Изменения происходят в макроэкономических факторах мировой и национальной экономики, во всей отрасли или финансовой системе. Создается риск принятия неверных стратегических решений
Регрессивная стадия. На данной стадии падает товарооборот, выручка и прибыли, растут долги. Все операционные и финансовые показатели ухудшаются.
Когнитивная стадия. Непринятие кризиса. «У нас вроде нет кризиса, может он еще у кого-то?», также характерны бравады в стиле: «Мы не сдадимся, мы с рынка не уйдем! У нас все под контролем!». Чаще всего этот этап продлится до момента, пока официально не признают, что все: у нас кризис. Он наступил, нужно действовать и готовить антикризисный план. Основная проблема в том, что затягивая момент принятия, вы сильно упускаете возможности антикризисной маневренности.
Стадия спасения. Все пытаются спасти именно компанию, а не найти выход в виде увеличения продаж. Чаще всего решается именно окончанием кризиса, когда восстанавливается охват рынка, платежеспособность и прибыль компании. Также возможен безуспешный финал - банкротство или поглощение.
Инерционная стадия. Компания приходит к стадии разрушения, следуя по инерции и не имея возможности остановиться. Основные факторы - затянутая стадия когнитива и короткая стадия спасения. Все это влечет к выходу на неуправляемую траекторию инерции.
Четко и вовремя определив стадию, на которой ваша компания, вы сможете определить временные рамки, разработать антикризисную стратегию и слаженно вступить в борьбу с кризисными проявлениями. У антикризисных менеджеров есть даже определенные формулы, которые могут просчитать длительность каждой стадии.
Шаг 2. Определяем тип кризисной ситуации
Важно определить в данной ситуации, какое из условий кризиса доминирует. Первый тип предполагает поддержку действующего руководства. Второй тип, именуемый неадекватным управлением, может значительно повлиять на финальный состав антикризисной команды и приятие решение об участии в антикризисном процессе прежнего руководства.
Шаг 3. Оцениваем ресурс времени
Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) - линию смерти - момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.
Шаг 4. Оцениваем кризисные факторы
Оценка микросреды. К ней относят субъекты экономики, которые оказывают влияние на деятельность компании:
1) Государство. Оказывается прямое воздействие на организации, в виде определенных требований и актов, а также налоговой политики, которая оказывает косвенное воздействие.
- Развитие эмоционального интеллекта: эффективные методы
2) Поставщики. Каждая компания организовывает процесс производства, основываясь на применении разнообразных ресурсов. Эти ресурсы могу попасть в компанию через контрагентов. Именно поэтому, компании находятся в зависимости от поставщиков, особенно в случае редкости и ограниченности ресурсов. В этой ситуации, анализ сводится к получению максимальной информации для создания оптимального уровня взаимоотношений, а что самое главное - обеспечить такой уровень затрат на ресурсы, который будет оптимален для невозникновения финансового кризиса.
3) Потребители. Чтобы получить прибыль, что является основной деятельностью любой компании, необходимо привлекать потребителей. Потребительский рынок оказывает влияние на организационную структуру и стратегию. Оценивая этот рынок, важно учесть:
- демографию: возраст, пол, деятельность аудитории.
- социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;
- информированности потребителей о рынке и продукте;
- объем закупок;
- чувствительность клиентов к цене товара и т. д.
4) Конкурентное окружение. В текущих рыночных условиях крайне важно производиь оценку конкурентного окружения. Разрабатывая антикризисную стратегию, важно также оценить возможную конкуренцию. Одна из основных проблем - противозаконная деятельность конкурентов, что приводит организации к банкротству или кризису. Основные факторы, вызывающие кризис - нехватка ресурсов, отсутствие спроса на товар, потеря имиджа компании. В антикризисной стратегии важно учитывать не только защиту от конкуренции, но и от своих действий в конкурентной борьбе. Для этого нужно определить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов.
5) Кадровые ресурсы.
Оценка макросреды. К оценке мы относим те факторы, которые оказывают косвенное влияние на компанию:
1) Политические. Это фактор, оценивающий стабильность и изменение законопроектов.
2) Экономические. Используется для получения данных о распределении ресурсов на рынке. Важно оценивать не только российскую экономику, но и мировую в целом.
3) Социальные. Уровень дохода населения, разделение на классы (бедный, средний, богатый) и т.п.
4) Технологические. Эта оценка важна при создании соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях компании.
Оценка и анализ внутренней среды. В первую очередь, это крайне сложный комплекс, который состоит из определенных элементов:
1) Общая организация управления;
2) Финансовое управление;
3) Производственный менеджмент;
4) Маркетинговый отдел;
5) Сотрудники;
6) Транспортный отдел.
Шаг 5. Формируем антикризисную команду
Формирование антикризисной команды зависит от вида развития кризиса и участия менеджмента в этом процессе. Здесь вырабатываются свои правила:
В команду включаются самые активные и замотивированные сотрудники различных уровней управления;
Состав менеджмента ротируется, исходя из участия в развитии кризиса и распространения антикризисных установок. В ротацию в первую очередь попадают именно апологеты кризисных установок. Команда должна значительно отличаться от предыдущего состава;
Внешние антикризисные специалисты привлекаются в том случае, когда компания требует радикальных изменений. Степень радикальности изменений зависит от глубинных изменений среды, а также роли менеджмента в развитии кризиса. Плюс, сроками до.
Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количеством людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.
Шаг 6. Создаем длинный список антикризисных решений
Варианты действий и решений должны собираться по каждому возможному источнику возникновения (пресса, опросы, мозговые штурмы, стратегические сессии). После чего происходит оценка срока реализации и ожидаемых результатов.
Шаг 7. Отбираем решения и формируем антикризисную стратегию
Тест - время. Все, что может привести к нарушению DL на 15-20% применять нельзя.
Тест - эффективность. Здесь важную роль играют соотношения затрат к результативности решений. Те решения, которые не соответствуют стоимости выше определенных рамок - отбрасываются. Остаются только решения с низким управленческим КПД.
Тест - антикризисное влияние. Каждое мероприятие оценивается с точки зрения противодействия факторам кризиса. Оценка производится по стобалльной шкале.
Сборка. Стратегия формируется по схеме: 50-60% плана - решения с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана - решения только с максимальным КПД. Оптимальный план - 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения.
Сжатие. По каждому решению проводится снижение сроков реализации, что и приведет к выполнению сроков при нарушению их (исходя из пунктов тест-время)
Еще один алгоритм антикризисных мер
Вячеслав Лев , кандидат экономических наук, ассоциированный партнер, компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва
1. Разработка краткосрочной стратегии должна вестись по следующим сценариям: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. Важно определить конкурентную стратегию этого этапа и понять, на что в первую очередь нужно ориентироваться: лидер и инноватор в продуктах, производственный лидер с минимизированными затратами, или лидер в оценке покупателями и клиентоориентированности.
2. Маркетинг и продажи, как основные двигатели прогресса. Только конкретно определенные и выявленные, в ходе исследований, ожидания покупателей могут войти в основу разработки стратегии и плана действий. Должны быть полностью исключены домыслы руководителей компании для принятия точного решения. Только таким образом можно сформировать рабочую стратегию развития продаж и продуктов. Притом, набор продуктов и акцент на них должен быть строго привязан к их доходности. Один из основополагающих принципов - принцип разумной достаточности. Он гласит, что если и стоит предпринимать какие-либо действия по изменению продуктового набора, то лишь при условии, что потребитель это заметит и оценит. Кстати, заказывать дорогостоящее исследование нет смысла, так как всегда можно собрать уже имеющиеся данные.
3. «Холодный» поиск клиентов сегодня является ключом в расширении потребительского рынка и выходе на новые доходы.
4. Для того, чтобы ваша организация стала более восприимчива к изменяющимся внешним условиям, нужно проводить реформирование орг.структуры. Оперативность начинает играть решающую роль и именно поэтому столь важно сократить управленческую цепочку в принятии решений. Изменение структуры, конечно же, повлечет за собой глобальное изменение качества управления, но с другой стороны, появится возможность оперативного и менее затратного изменения по требованиям рынка. Также, может помочь отправка менеджеров на доп.обучение.
От кризиса не помогут никакие быстродействующие средства. Любые препараты дадут вам лишь временное избавление от проблем. А присутствие в вашем подходе системности, ориентации и подстройки под клиента, глубинная проработка методов и способов удовлетворения и предвосхищения его ожиданий, приведут к долгосрочному эффекту повышения эффективности и роста прибыли.
3 ошибки, которые допускают во время разработки антикризисной стратегии
Ошибка первая. Поручить разработку программы сокращений финансовому директору
Как ни странно, для большинства компаний, кризисные явления означают начало сокращения затрат. Финансовый директор - уполномоченное лицо, которому и поручается разработка программы сокращения затрат. Самое интересное, что финансовый директор, наоборот, не несет никакой ответственности за создание структуры затрат.
Складывается ситуация, когда именно фин.директор, который всегда был против увеличения затрат (но не мог на это повлиять) в докризисные времена, обязан урезать эти затраты с наступлением кризисных. Речь идет о затратах на масштабировании, выходе на новые рынки, увеличение ассортимента и численности персонала. И вот представьте, насколько объективно данное лицо «фин.директора» сможет оценить, что стоит урезать, а что нет? И эти «урезания» могут повлечь серьезные последствия для развития бизнеса.
Ошибка вторая. Устанавливать планы «от желаемого»
В условиях кризиса всегда происходит снижение продаж. Это естественно. Но что же делают топ-менеджеры при первых сигналах падения? Правильно, закручивают планы продаж. Это не совсем верное решение, а точнее совсем не верное. Таким образом, менеджеры по продажам просто попадают в ситуацию невыполнимости целей. Но руководство отчего-то свято верит, что решение закручивать гайки сотворит чудеса. К сожалению, это не так. Это лишь влечет определенные негативные последствия:
Менеджеры по продажам постоянно твердят в унисон одни и те же причины, почему они не выполнили план продаж и почему его нельзя было выполнить;
Менеджеры по продажам демотивируются постоянно низкими результатами продаж, которые, ка минимум от них не зависят.
Ошибка третья. Централизовать хаос
Да, в неблагоприятных условиях централизация важна. Она придает чувство уверенности, что все под контролем. Идея неплоха в том, чтобы сосредоточить все управление в одних руках, однако для постсоветских предприятий она не работает. Она еще больше усугубляет и без того запутанные административные связи. Так как это, по сути своей, клубок из ниток, затягивание приводит к обездвиживанию того, что работало. Так, например, когда генеральный директор берет на себя принятие всех решений, это приводит к затягиванию сроков и затормаживанию многих процессов. Короче говоря, централизация приведет просто напросто к параличу в и без того трудное для компании время. И именно поэтому, от нее стоит отказаться.
Как происходит реализация выбранной стратегии
При реализации антикризисной стратегии, стоит делать акцент на таких направлениях как: снижение доходов, оптимизация отделов, снижение производственных объемов и использование доп.ресурсов. Как бы то ни было, все эти мероприятия будут эффективны только при грамотном подходе к антикризисной стратегии.
Этапы реализации стратегии:
1) Выбираем антикризисную стратегию и утверждаем, согласовываем с целями компании.
2) Информируем сотрудников компании и организовываем подготовку для того, чтобы осуществить внедрение и реализацию стратегии в кратчайшие сроки.
3) Реорганизовываем финансовой структуры компании (в части заемов, кредитов и т.п.)
4) Приводим производственные и иные процессы на уровень, который соответствует выбранной стратегии.
Заключительный этап реализации стратегии - подведение и оценка итогов ее выполнения. Здесь важно сравнить, насколько результаты соответствуют поставленным целям и задачам и именно это именуется эффективностью выбранной антикризисной стратегии.
Чего не нужно предпринимать компании
Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов
Конечно же, лучше избегать заключение сомнительных сделок, на которых можно заработать по-крупному. В прошлом году, один друг спросил меня, стоит ли осуществить поставку металла в долг крупной организации, которая не может расплатиться сейчас из-за судебных тяжб.
Конечно же, я не рекомендовал. Просто напросто та организация только начинала исполнение обязательств двухгодичной давности, а нынешние долги будут выплачены неизвестно когда. Если будут выплачены. Также, не рекомендуется резкое изменение ценовой политики. Если вы снизите стоимость продукции, потребитель этого не оценит, а качество точно пострадает (что точно заметят). Здесь важно взять максимальный ценник для вашей целевой аудитории, но поработать над качеством, тогда клиенты будут довольны.
Информация об авторе и компании
Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов. ООО «Капитал-Консалтинг». Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг. Численность персонала: 100. Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон» и др.
Вячеслав Лев , кандидат экономических наук, ассоциированный партнер Компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва. Окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт, Школу консультантов по управлению АНХ при Правительстве РФ. Сертифицированный эксперт в области систем менеджмента качества ISO 9001:2000 и внедрения lean-технологий (бережливого производства). Занимал должность вице-президента инвестиционной компании «Реформа-Инвест» (1993-1995), был начальником управления ценных бумаг банка «Реформа» (1995-1997), Генеральным Директором инвестиционной компании «Новик» (1998-2000), начальником фондового отдела и отдела доверительного управления банка «Петрокоммерц», директором по развитию, финансовым директором строительной корпорации «СКУ». Ассоциированный партнер компании «Топ-Менеджмент Консалт».
Григорий Сизоненко , генеральный директор компании «ИВК», Москва. ООО «ИВК». Сфера деятельности: разработка инфраструктурного программного обеспечения. Численность персонала: около 200. Территория: сервисные центры находятся в 81 субъекте РФ. Среднегодовой оборот: 2 млрд руб. Основные клиенты: силовые структуры России и различные ведомства
Алексей Загуменнов , генеральный директор группы компаний «Авира», Москва. ГК «Авира». Сфера деятельности: производство игрового и спортивного оборудования (детские игровые лабиринты, аттракционы, площадки для хоккея и кёрлинга, скалодромы и т. п.). Численность персонала: 120. Достижения: победитель конкурса «100 лучших предприятий и организаций России» в номинации «Лучшее предприятие детского игрового оборудования» (в 2013 году)
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:
анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT -анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия . Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT -анализ.
Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).
Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.
После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Важной частью SWOT -анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Цепочка ценностей Источник : К. Боумэн. «Основы стратегического менеджмента». - М., 1997.
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия . Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии . Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:
1. Стратегические показатели деятельности предприятия
1) доля на рынке;
2) объем продаж:
уменьшается;
величивается;
3) размер прибыли;
4) доходность акций;
5) другое.
2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
3. Конкурентные переменные
1) качество/характеристики товара;
2) репутация/имидж;
3) производственные возможности;
4) технологические навыки;
5) сбытовая сеть;
6) маркетинг;
7) финансовое положение;
8) издержки по сравнению с конкурентами;
9) другое.
4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.
Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия , доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:
1) провозглашение убеждений и ценностей;
2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
3) рынки, на которых будет работать предприятие:
способы выхода на рынок;
технологии, которые будет использовать предприятие;
политику роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.
Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:
собственников предприятия;
сотрудников предприятия;
покупателей;
деловых партнеров;
общества в целом.
Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 9.3).
Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.
Рис. 9.3. Типы организационных целей Источник : Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». - М., 1994.
Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,
Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.