Особенности применения аутсорсинга на предприятии (на примере ОАО "Уралсвязьинформ"). Аутсорсинг: эффективность применения Эффективность управления предприятием после внедрения аутсорсинга
Основываясь на материале, представленном во 2-й главе, можно сделать вывод о том, в настоящее время существует противоречие, выраженное объективной необходимостью разработки единого концептуального подхода, который бы раскрывал показатели и критерии эффективности использования аутсорсинга организационными структурами. Перейдем к рассмотрению вопроса разработки указанных показателей и критериев, а также особенностей их применения при оценке процессов взаимодействия, построенных на принципах аутсорсинга.
Эффективность - категория оценочная. Эффективной считается деятельность, обеспечивающая достижение желаемого эффекта. Оценка эффективности выводится на основе определения степени достижения требуемого эффекта. Если же он достигается в полной мере, тогда его сопоставляют с затратами, и более эффективным считается тот вариант, который потребовал меньших затрат. Таков смысл понятия эффективности. Его употребляют с различными определениями: экономическая, техническая, научная и другие, имея в виду различные сферы и виды деятельности. Например, под экономической эффективностью часто понимают прибыль - разницу между затраченным капиталом и доходом, измеряемую нормой прибыли . Эффективность может выражаться в многочисленных показателях. Так, например, показатели экономической эффективности могут формироваться путем сопоставления показателей достигнутого эффекта с показателями затрат. Из полученных таким образом производных показателей-соотношений выбирают и используют те, которые наиболее репрезентативно характеризуют рассматриваемую систему.
С учетом специфики рассматриваемого нами вопроса под показателем эффективности понимается обобщенная характеристика результатов использования аутсорсинга организациями - субъектами рыночных отношений. Показатель позволяет оценить состояние процесса предоставления соответствующих услуг при передаче функций хозяйственной деятельности организациям аутсорсерам и сравнить требуемый уровень их качества с фактическим. В свою очередь, критерий представляет собой признак, на основании которого производится оценка эффективности рассматриваемых процессов.
Эффективность внедрения аутсорсинга будет определяться способностью компаний-подрядчиков удовлетворить потребности заказчиков в соответствующих услугах, с одновременным освобождением их от выполнения функций, не определяющих ключевую компетенцию организации.
В целях проведения расчета эффективности перспективной системы, основанной на принципах аутсорсинга, необходимо определить уровень реализации её потенциала /у. Величина /у зависит от следующих
факторов:
- - уровня соответствия численности и функционального предназначения организаций (предприятий) местной экономической базы, использование производственных мощностей которых возможно в ходе аутсорсинга функций организационной системы ^ ^;
- - уровня использования экономической информации по анализу рынка поставщиков услуг, необходимой для принятия решения (у у
- - уровня производственных возможностей предполагаемых постав-щиковуслугу у
Следовательно, уровень реализации потенциала предлагаемой системы обслуживания потребителя на основе аутсорсинга, в общем виде можно представить следующим множеством:
При увеличении значения у можно сделать вывод о высоком уровне
потенциала рассматриваемой системы с точки зрения использования принципов аутсорсинга.
В свою очередь, для проведения оценки эффективности обслуживания организации, при передаче функций хозяйственной деятельности аутсорсеру рекомендуется разработанная нами методика. В рамках данной методики необходимо произвести оценку эффективности аутсорсинговых отношений заказчика и исполнителя с использованием совокупности критериев.
Рассмотрим предлагаемые критерии более подробно.
- 1. Критерий своевременности оказания услуг по договору аутсорсинга.
- (4.3)
где ^ - коэффициент оценки времени оказания услуг;
Объем услуг, предоставленных в установленные договором (ины
ми нормативно-правовыми документами) сроки, ед. в год; - общее (требуемое) количество услуг, ед. в год.
Мониторинг рынка аутсорсинговых услуг
Значение полученного коэффициента должно соответствовать условию 0 ^ ^ ? _ | можно сделать вывод, что все услуги были
оказаны в установленные сроки.
- 2. Критерий соответствия объемов предоставленных услуг.
- (4.4)
где „ - коэффициент оценки объема предоставленных услуг;
- - фактический объем предоставленных услуг, ед. в год;
- - реальная потребность в услугах, ед. в год.
Значение коэффициента ^ находится в интервалах у Идеаль
ным считается условие ^ _ у
3. Критерий качества обслуживания потребителей.
Качество обслуживания - обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса и принятого порядка рассмотрения претензий. В рамках этого блока анализируется обобщающий показатель качества обслуживания потребителей, основу которого составляют совокупные отзывы потребителей.
к I *1 + I *2 ~ I *3
А 1*1 + 1*2 + 1*3 + 1*4 ’
где ^ - коэффициент оценки качества обслуживания;
Оценка «отлично»;
оценка «хорошо»;
оценка «удовлетворительно»;
оценка «неудовлетворительно».
Если в интервале (0,8 - 1), то это говорит об отличном качестве обслуживания, если ^ в интервале (0,6 - 0,8), то качество обслуживания
является хорошим, если „ в интервале (0,4 - 0,6), то качество обслужи
вания является удовлетворительным. В том случае, если 0
качество обслуживания является неудовлетворительным.
На практике для расчета коэффициента качества обслуживания клиентов часто прибегают к использованию специальных анкет. Выявленные
результаты позволяют наметить меры, совершенствующие систему обслуживания потребителей .
4. Критерий экономичности предоставления услуг.
- (4.6)
- - коэффициент экономичности предоставления услуг;
п - величина реальных затрат, связанных с предоставлением услуг, руб. в год;
Величина выделенных финансовых ресурсов, руб. в год.
П еИ
При проведении оценки эффективности организации обслуживания потребителя услуг с использованием аутсорсинга, указанным критериям необходимо присвоить коэффициенты весомости. Далее все 4 коэффициента сводятся в комплексный критерий (таблица 4.3):
К к = К Х К у у, X К X К
где к - комплексный критерий оценки эффективности организации Л к
обслуживания заказчика с использованием аутсорсинга;
х, у, г, коэффициенты весомости критериев ^?
ственно (хн 2 _ к = !).
Увеличение значения ^ свидетельствует о повышении уровня об-
служивания исследуемых потребителей. При осуществлении контрольной функции и принятия решений о дальнейшем порядке взаимодействия заказчика, исполнителей и получателей услуг можно руководствоваться вербально-числовой шкалой Харрингтона, характеризующей степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер.
Модифицированная шкала Харрингтона по определению уровней результативности и действий в отношении процессов использования аутсорсинга представлена в таблице 4.4. В зависимости от уровня результативности рассматриваемого процесса, возможны следующие варианты закономерных проявлений результативности. При незначительных отклонениях (0,8-1,0) результативность процесса нарушается на небольшую величину от запланированной, это означает, что рассматриваемый процесс достаточно длительное время может эффективно функционировать без применения особых мер к устранению причины подобных отклонений. В случаях, если произошло значительное отклонение (0,00-0,37), необходимо принятие соответствующих мер в виде управленческих решений, корректирующих действий и других мероприятий, направленных на восстановление необходимого уровня результативности.
Таблица 4.3
Сводная аналитическая таблица оценки эффективности организации обеспечения потребителей с использованием аутсорсинга
Источник: разработано Курбановым А.Х.
На основании расчетов и анализа полученных данных, возможно принятие решений об эффективности того или иного варианта. Проведение точной оценки эффективности аутсорсинга требует наличия информации об опыте применения указанного метода в реальных условиях на протяжении достаточно длительного интервала времени. Длительность этого интервала может составить несколько лет. В то же время, реальные условия предполагают использование информации о потребностях всех потребителей по всем видам услуг, информации о всех потенциальных рисках взаимодействия с поставщиками, а также поведения соответствующих субъектов рынка в рамках всего экономического пространства РФ. Значительная трудоемкость работы по сбору, обработке и анализу информации в таком объеме очевидна.
Рассмотрим еще один подход к оценке эффективности аутсорсинговых отношений, в основе которого лежит понятие дезинтеграции . Если интеграция может проявляться в различной форме и означает состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы в единое целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию. Интеграционные процессы, как правило, сопровождаются специализацией (сужением диапазона экономической деятельности) и диверсификацией (расширением видов экономической деятельности). В отличие от интеграции, дезинтеграция означает распад целостной системы . Применительно к нашему исследованию, можно заключить, что при дезинтеграции происходит перераспределение функций выполняемых системой самостоятельно с выведением некоторых из них за пределы организации.
Шкала уровней результативности процессов при организации взаимодействия с аутсорсером
Таблица 4.4
Числовые интервалы |
Уровень результативности процесса использования аутсорсинга |
Действия в отношении процесса |
высокий уровень |
Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если К к = 1, то не требуется разработка каких-либо действий |
|
Высокий уровень |
Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать незначительные корректирующие действия |
|
Средний уровень |
Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты, но необходимо разработать корректирующие действия |
|
Низкий уровень |
Процесс функционирует не результативно, необходимы значительные корректирующие действия |
|
низкий уровень |
Процесс функционирует не результативно, цели и задачи не были достигнуты, при 0 |
Ключевые слова
ВОЗМОЖНОСТИ РЫНКА / MARKET"S OPPORTUNITIES / СИСТЕМА АУТСОРСИНГА / THE MERITS OF OUTSOURCING / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / COMPETITIVE ADVANTAGES / ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ / TRENDS IN TODAY"S ECONOMY / ФУНКЦИИ КОМПАНИИ / FUNCTIONS OF THE COMPANYАннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна
В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики . На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ . Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна
-
Особенности многокритериальной методики принятия решения об аутсорсинге на промышленном предприятии
2017 / Сорокина Яна Сергеевна -
Развитие системы внутреннего контроля в финансовом аутсорсинге учетных функций
2016 / Посохина А.В., Никифорова К.В. -
Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формирования оптимальной организационной структуры предприятий
2016 / Луцкая Нонна Владиславовна -
Стратегические перспективы использования аутсорсинга в условиях трансформации системы трудовых отношений
2015 / Долженко Руслан Алексеевич -
Перспективы использования аутсорсинга в деятельности промышленных предприятий
2016 / Гиниева Светлана Борисовна, Долженко Руслан Алексеевич -
Оценка эффективности бэксорсинга с использованием метода дисконтирования денежных потоков
2017 / Шабашкин Сергей Сергеевич -
Аутсорсинг в санаторно-курортной сфере: применение и классификация
2015 / Чуваткин П.П., Горобец Р.Ю. -
Проблемы логистического аутсорсинга и учет отраслевой специфики бизнеса при принятии решения об аутсорсинге
2018 / Баркова Наталья Юрьевна -
Аутсорсинг как форма организации социально–трудовых отношений
2019 / Д. С. Петрулёв -
Услуги финансового аутсорсинга на мировом рынке
2015 / Лактионова О.Е.
Currently, the market provides opportunities to use the benefits of outsourcing in different spheres. Outsourcing is a major trend in today"s economy. Outsourcing may be used in accounting, IT support, management, recruitment, etc. Through outsourcing companies can achieve competitive advantage It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing . Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world. This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible. The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.
Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»
ФАКТЫ, ОЦЕНКИ, ПЕРСПЕКТИВЫ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
В.В. Назарова
Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Санкт-Петербург) E-mail: [email protected]
Д.А. Юрьева
ЗАО «Дж.Т.И. по маркетингу и продажам» E-mail: [email protected]
В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики. На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ. Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.
Ключевые слова: возможности рынка, система аутсорсинга, конкурентные преимущества, тенденции современной экономики, функции компании.
EVALUATION OF OUTSOURCING EFFICIENCY FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES
National Research University Higher School of Economics - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]
CJSC «JTI Marketing and Sales» E-mail: [email protected]
Currently, the market provides opportunities to use the benefits of outsourcing in different spheres. Outsourcing is a major trend in today"s economy. Outsourcing may be used in accounting, IT support, management, recruitment, etc. Through outsourcing companies can achieve competitive advantage.
© Назарова В.В., Юрьева Д.А., 2014
It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing. Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world.
This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible .
The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.
Key words: market"s opportunities, the merits of outsourcing, competitive advantages, trends in today"s economy, functions of the company.
В настоящее время одной из характерных черт экономики является усиление конкуренции, при которой в условиях ограниченности ресурсов преимущество может быть достигнуто только благодаря знаниям, умениям и творческому доходу к решению возникающих проблем. Одним из способов оптимизации деятельности и получения конкурентных преимуществ является аутсорсинг, т.е. передача определенных функций внешней организации . Недаром некоторые авторы называют аутсорсинг «феноменом 20 века или основополагающим открытием бизнеса последних десятилетий» .
Преимущество аутсорсинга заключается в том, что он позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям, наиболее полно соответствовать требованиям внешнего рынка за счет использования внешних ресурсов, а не внутренних резервов. Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие, и поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» .
Обратимся непосредственно к самому термину «аутсорсинг» (от англ. outsourcing), который является сокращением английской фразы «outside resource using», что в переводе означает «использование ресурсов извне». Иными словами, аутсорсинг - это передача на основе долгосрочного соглашения некоторых функций или бизнес-процессов внешней организации или «третьей стороне», которая располагает необходимыми для этого ресурсами.
Таким образом, с одной стороны, аутсорсинг предполагает вынесение отдельных функций или видов производственной деятельности за пределы компании, что позволяет компании тем самым сконцентрироваться на основной деятельности. Одновременно с этим компания-заказчик передает компании-аутсорсеру определенные полномочия и ответственность за возможные риски. То есть переход на аутсорсинг является стратегическим решением, направленным на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Первым опытом аутсорсинга можно считать услуги, оказываемые юридическими фирмами в США и Великобритании в начале ХХ в. Практический аутсорсинг как технология менеджмента появился во время «великого противостояния» компаний Ford и General Motors, которое доказало, что в условиях конкуренции компания не может опираться только на собственные ресурсы и быть полностью самодостаточной. Альфред Слоун, возглавлявший компанию General Motors, начал применять аутсорсинг задолго до
появления этого термина. В основу управления компанией и производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производства как внутри компании, так и за ее пределами.
Однако понятие «аутсорсинг» появилось несколько позже, в 60-х гг. ХХ в., когда компания Electronic Data System (EDS), первоначально оказывающая небольшие услуги по составлению балансов для банков, принесла компании General Motors экономию в сумме 4 млрд долл., предоставляя услуги сопровождения информационных потоков компании. Так был обнаружен новый сегмент в бизнесе, связанный с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий, или IT-технологий, что соответственно породило термин IT-аутсорсинг.
Постепенно происходило расширение спектра услуг, предоставляемых аутсорсерами, и термин «аутсорсинг» стал касаться и других, не относящихся к IT-сферам деятельности предприятий: производственной; хозяйственной; логистических функций и т.д.
Таким образом, для зарубежного опыта характерно стремление перемещать основной объем работ туда, где он будет выполняться эффективнее и с наименьшими затратами. Причем решение о передаче определенного процесса на аутсорсинг зависит и от характера работы. Так, наиболее часто передается офисная работа (делопроизводство, бухгалтерия) и ИТ, реже -медицина и право. Однако следует отметить, что рост количества отдаваемых на аутсорсинг мест характерен для любой отрасли, что является признаком эффективности.
У российских компаний, напротив, подход к аутсорсингу более консервативный, они с трудом отдают процессы на аутсорсинг из-за неуверенности в том, что выгоды превзойдут возможные риски. Чаще всего российские компании передают на аутсорсинг часть второстепенных процессов, не являющихся стратегически важными: транспорт, организация питания, клининговые услуги, а также ИТ-функции в силу их сложности. Более значимые процессы, касающиеся основного производства или требующие большое раскрытие информации, например, бухгалтерский учет, передаются на аутсорсинг довольно редко.
Решение о передаче определенных функций на аутсорсинг является стратегическим и оказывает серьезное влияние на рейтинг и конкурентоспособность компании в будущем. Перед компаниями стоит так называемая проблема выбора «make or buy», т.е. производить самостоятельно или же приобретать на стороне .
Как уже было описано выше, цель аутсорсинга - передача определенных функций компании-аутсорсеру для использования услуг высококвалифицированных специалистов, применяющих новейшие технологии. В результате чего ожидается повышение качества конечного продукта или услуги при одновременном снижении издержек, а следовательно, и повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Однако при неэффективном менеджменте и неграмотном использовании инструмента аутсорсинга компания может не достигнуть желаемых результатов.
Очевидно, что для получения положительных результатов от применения аутсорсинга необходимо иметь количественные методы оценки получаемого благодаря его применению экономического эффекта. Знание
величины данного эффекта позволит принять решение о целесообразности применения аутсорсинга, выбрать оптимального провайдера, а также оценить текущую эффективность процесса, уже отданного на аутсорсинг . Для этого компаниям необходимо иметь ответы на следующие вопросы:
1. Какие функции или процессы целесообразно передавать на аутсорсинг для повышения эффективности деятельности компании?
2. Как правильно выбрать компанию-аутсорсера, которая сможет привести к достижению требуемых результатов?
3. Каким образом производить оценку эффективности аутсорсинга на предприятии?
Рассмотрим по порядку модели, позволяющие получить ответы на поставленные вопросы.
1. Определение процессов, которые следует передать на аутсорсинг . Для принятия решения об использовании аутсорсинга компании необходимо определить, во-первых, какие процессы она может выпустить из-под контроля, а во-вторых, для каких процессов у нее нет достаточных собственных компетенций. Существуют различные методики, позволяющие принять решение о применении аутсорсинга для определенной функции.
а) Графическая модель МсЮшеу, которая строится на предположении, что все компании являются совокупностью бизнес-единиц, практически готовых к использованию аутсорсинга. В модели откладываются две оси координат X и У. Ось X- вовлеченность в технологическую цепочку (определяется с помощью экспертных оценок), ось У - прибыльность (оцениваются вклад в прибыльность организации и чистые издержки). Точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.
Выведение бизнес-единиц на аутсорсинг происходит в три этапа:
Выделение непрофильных или убыточных предприятий (на графике они расположены в левом нижнем углу). По причине низкой прибыльности их необходимо продать или ликвидировать, а услуги или продукты для ведения бизнеса закупать на рынке.
Принятие решений о возможной смене технологической основы бизнеса, если определенные структуры вовлечены в технологическую цепочку и их технологии важны для бизнеса, но при этом они приносят чистые убытки.
Остается только то, что действительно технологически значимо для бизнеса и приносит компании реальный доход .
Основным достоинством данной модели является ее ясность и простота в применении. Однако существенным недостатком является непринятие во внимание факта, что помимо вовлеченности в технологическую цепочку возможны иные обстоятельства, которые заставляют компании поддерживать некоторые структуры.
б) Матрица аутсорсинга Д.В. Хлебникова, в которой происходит разнесение объекта рассмотрения по сегментам 3x3. Объектом рассмотрения может выступать отдельное производство, подразделение, вид работ и даже отдельный специалист - носитель определенной компетенции.
Разнесение происходит по двум шкалам: стратегическая важность; соответствие объекта рассмотрения среднерыночному состоянию .
Для определения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию используют экспертные оценки.
Стратегическая важность состоит из следующих параметров:
Технологическая вовлеченность с учетом рода деятельности компании;
Фактор доходности;
Притязания собственников;
Социально-экономические и политические аспекты владения.
Для оценки соответствия среднерыночному состоянию необходимо понять, что компания делает и что у нее покупают; знать компетенцию бизнеса и ответить на вопрос: кто делает; проанализировать конкурентную среду; определить возможность проведения трансформации в текущих рыночных условиях.
в) Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга по В.Г Шадрину, предлагающему процедуру по принятию решения об аутсорсинге, состоящую из пяти этапов, а также алгоритм выбора бизнес-процесса на аутсорсинг (рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга
Данный алгоритм является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга. Он предполагает последовательное выполнение мероприятий с целью выявления бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг и повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.
2. Выбор компании-аутсорсера. После выделения функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг, необходимо также найти на рынке подходящих провайдеров, сотрудничество с которыми будет выгоднее, чем выполнение процесса собственными силами. Для этого применяется сопоставительный анализ эффективности выполнения этих процессов своими силами и силами внешних операторов. Существует несколько моделей отбора аутсорсеров.
а) Однокритериальный алгоритм, при котором оценивается некоторый параметр, например, экономия денежных средств и выбирается тот аутсор-сер, у которого значение этого параметра максимально.
Разновидностью однокритериального алгоритма является метод оценки экономического эффекта с помощью нечетких чисел, при котором показатели деятельности трактуются как интервальные и задаются не конкретным числом, а некоторым промежутком . Использование данного метода позволяет получить более точные результаты, так как интервальные показатели больше соответствуют реальным ситуациям, в которых, как правило, точно известны только границы значений анализируемого показателя.
Однако однокритериальный алгоритм не позволяет принять во внимание остальные характеристики потенциальных аутсорсеров: наличие опыта, специализированного оборудования и квалифицированного персонала, деловая репутация и т.д., которые в некоторых случаях могут иметь определяющее значение.
б) Устранить данный недостаток можно при помощи многокритериальных методов, в которых оценка аутсорсеров происходит через некий интегральный показатель Q (1):
Qj = HhwiKv> ПРИ J е ft m)> Z"=1W. = (!)
где n - число параметров оценки; m - количество оцениваемых аутсорсе-ров; Wj - вес z"-го параметра; Кц - значение z"-го параметра у j-го аутсорсера.
Согласно этой методике, выбирается тот аутсорсер, для которого Qj = max, Kj > Kjmin, где Kjmin - минимальное допустимое значение z-го параметра.
В качестве параметров K могут быть выбраны стоимость услуг, качество, квалификация сотрудников сторонней организации, гарантийные обязательства аутсорсера.
Недостатком многокритериальных методов является сложность формирования правильного набора оцениваемых показателей, а также неясный управленческий и экономический смысл итогового показателя Q, который является сверткой нескольких параметров, представляющий собой вычисленную по особым правилам балльную оценку той или иной характеристики аутсорсера .
в) Наиболее интересной, дающей объективную оценку и доступной для применения на практике, на наш взгляд, является модель И.Д. Котлярова , в которой выбор компании-аутсросера осуществляется с учетом риска.
По мнению И.Д. Котлярова, с точки зрения надежности компании-аут-сорсера для аутсорсинга, характерны два основных риска: риск отказа аут-сорсера от сотрудничества на оговоренных условиях, риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса .
Под риском отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях подразумевается, например, требование пересмотра цены в сторону повышения или отказ от выполнения обязательств из-за получения более выгодного заказа.
Риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса возникает при недостаточном уровне компетенций аутсорсера или его технического оснащения.
1) Добросовестность аутсорсера можно оценить с помощью формулы
В = 1 - Г, (2)
где г, - значение риска отказа /-го аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях.
Данный вид риска может быть оценен экспертным путем, или по шкале, предложенной И.Д. Котляровым (табл. 1) .
Таблица 1
Шкала оценки риска недобросовестного поведения аутсорсера
Значение риска, г Описание Признаки
0 Абсолютно надежный провайдер Большой опыт выполнения данного бизнес-процесса; безупречная рыночная репутация; большой портфель заказчиков; в портфеле преобладают фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией
0,2 Надежный провайдер Хорошая рыночная репутация (только положительные отзывы с малым количеством замечаний); в портфеле заказчиков представлены фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией (в целом отзывающиеся об этом аутсорсере положительно); достаточный опыт выполнения данного бизнес-процесса
0,4 Сравнительно надежный провайдер Умеренный опыт выполнения данного бизнес-процесса; к услугам провайдера иногда обращаются фирмы с рыночной репутацией; преобладают положительные отзывы
0,6 Сравнительно ненадежный провайдер Малый опыт выполнения данного бизнес-процесса; положительные и отрицательные отзывы распределены примерно поровну
0,8 Ненадежный провайдер Преобладают негативные отзывы; отсутствует опыт выполнения данного бизнес-процесса; портфель заказчиков состоит из малоизвестных фирм; у аутсорсера имеются проблемы с оплатой своих финансовых обязательств
1,0 Абсолютно ненадежный провайдер Отсутствие собственных технологических и иных компетенций, необходимых для выполнения данного бизнес-процесса; отсутствие опыта выполнения данного и смежных бизнес-процессов; отсутствие текущих заказчиков; отсутствие отзывов о качестве работы; демпинг; аутсорсер проходит процедуру банкротства
2) Вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить требуемое значение г-й характеристики, рассчитывается следующим образом:
Л, = 1 - Б, (3)
где Б, - значение риска неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение г-й характеристики.
Yi - минимальное приемлемое значение г-го показателя, описывающего процесс, переданный на аутсосринг;
у г - среднее значение г-го показателя, достигаемое аутсорсером; si - поправочный множитель, с помощью которого учитывается возможность отклонения величины уг в сторону ухудшения, принимает значения от 0 до 1, определяется с помощью экспертных оценок или по формуле (4) (если производились измерения качества выполнения аутсорсером определенного процесса):
где уре$ - наихудшее измеренное значение г-го показателя.
В таком случае риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение Yi г-го показателя может быть рассчитан по следующей формуле:
Отбор компании-аутсорсера происходит на основе рассчитанных параметров Rj и А^ Предпочтение отдается той компании, для которой выполняются следующие условия:
где А™т - наименьшее приемлемое для заказчика значение вероятности достижения аутсорсером целевого значения Y¡; Rmin - наименьшее приемлемое для заказчика значение показателя добросовестности аутсорсера.
Данная методика отражает сущность аутсорсинга в обеспечении достижения фирмой в целом запланированных результатов, дает оценку связанных с компанией-аутсорсером рисков и позволяет выбрать ту компанию-аутсорсера, которая способна обеспечить требуемую степень надежности и приемлемый уровень гарантии того, что необходимые значения показателей будут достигнуты.
3. Подходы к оценке эффективности аутсорсинга. а) Соотношение затрат при выполнении функции собственными ресурсами и затрат на аутсорсинг:
Эфф=^э-, (7)
где Зсобств - затраты компании на выполнение определенного процесса самостоятельно; Заутсорс - затраты компании при выполнении определенного процесса с помощью аутсорсинга.
Согласно данному подходу, переход к аутсорсингу будет иметь смысл, если Эфф > 1.
Экономическая эффективность, рассчитанная таким образом, показывает, во сколько раз снизятся издержки компании при передаче выполнения определенного процесса на аутсорсинг.
Основным достоинством данного подхода является его простота и наглядность.
Однако экономическая эффективность аутсорсинга, рассчитанная с помощью данного метода, показывает только возможность выполнять определенный процесс с наименьшими затратами и не рассматривает случаи, когда затраты на аутсорсинг больше собственных затрат. Ведь возможны ситуации, когда с помощью аутсорсинга у компании появляется возможность повысить качество продукции, а следовательно, увеличить выручку, компенсировать издержки на аутсорсинг и принести компании дополнительный доход. К тому же в данном показателе не учитываются затраты на поиск компании-аутсорсера и по переходу на аутсорсинг.
б) Эффективность может быть рассчитана как сумма всех продискон-тированных доходов и расходов за время существования аутсорсингового контракта :
П 77 Н О п А п П Т
где Е$- экономический эффект от применения аутсорсинга; п - продолжительность аутсорсингового контракта (количество лет); d - ставка дисконтирования; Ег - экономия, полученная в г-м году от использования аутсорсинга. Рассчитывается как разница между затратами компании на выполнение процесса самостоятельно (Зсобств) и ценой, выплачиваемой аутсорсеру (Заутсорс); - дополнительный доход в г-м году, полученный из-за использования аутсорсинга (прирост цены вследствие повышения качества, увеличение выручки из-за улучшения имиджа компании); Аг - прочие доходы заказчика в -м году, появившиеся благодаря использованию аутсорсинга (доход от продажи или сдачи в аренду избыточного имущества, снижение налогов на имущество); С0 - затраты на поиск аутсорсера; Сг - затраты на управление аутсорсингом в -м году (административные, транспортные расходы); Тг - затраты на переход к аутсорсингу в г-м году (реинжиниринг бизнес-процессов, закупка оборудования, выплата компенсации увольняемым).
Важным достоинством данного подхода является то, что в нем содержится полный перечень возможных источников дополнительных издержек и доходов предприятия при аутсорсинге.
Переходить к аутсорсингу рекомендуется, если рассчитанный эффект больше нуля и имеет максимальную величину. То есть экономический эффект снова рассчитывается исходя из того, на сколько сократились издержки компании. Более того, как отмечает И.Д. Котляров , данная методика не учитывает, что компании важно достичь не просто положительного значения экономического эффекта, а превысить определенную пороговую величину. Так как если экономический эффект ниже порогового значения, то он будет недостаточным для того, чтобы компенсировать компа-
нии все издержки по переходу на аутсорсинг, в том числе альтернативные. Также в формуле (10) не учитывается риск возникновения неблагоприятных изменений во внешней среде или некачественной работы аутсорсера, в результате которых прогнозное значение экономического эффекта может быть не получено.
в) Методика оценки эффективности аутсорсинга по И.Д. Котлярову .
Автор предлагает преобразовать приведенную выше методику для учета данных рисков и предполагает, что пороговое значение экономического эффекта Е$ть должно быть не меньше величины потерь компании в случае наступления риска .
Для удобства описания методики формула (8) представляется в виде (9):
Е#= Е + Я + А - С0 - С - Т, (9)
где заглавной буквой обозначается каждое слагаемое формулы (8), стоявшее под знаком суммы, а слагаемое С0 сохраняет свое обозначение.
С учетом предположения экономический эффект от аутсорсинга рассчитывается следующим образом:
Е//= ЖеЕ + ЖКЯ + ЖАА - С0 - С - Т > ЖьЬ, (10)
где WE, WR, WA - вероятности получения дохода; WLL - вероятность наступления потерь; L - ожидаемая величина потерь компании.
Значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок.
Причем необходимо выполнение следующих неравенств:
(ВДшах^ГС
^тш^^тах^ (ц)
Аутсорсинг является целесообразным и эффективным, если выполняются условия:
Недостатком данной методики является то, что все значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок, т.е. не являются точными.
Итак, нами были рассмотрены основные вопросы, касающиеся оценки эффективности аутсорсинга: определение функции, которую следует пере-
дать на аутсорсинг; выбор компании-аутсорсера и оценка экономического эффекта от применения аутсорсинга.
Проведем анализ эффективности применения аутсорсинга на предприятии на примере компании ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ОАО «ЧТПЗ»). Анализ проводится на основе общей информации о компании и финансовой отчетности, опубликованной на сайте предприятия .
ОАО «ЧТПЗ» - промышленная группа металлургического комплекса России, которая является одной из ведущих отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20 % по итогам 2013 г. В настоящее время деятельность группы ЧТПЗ осуществляется по трем направлениям: производство стальных труб или «трубный дивизион»; нефтепромысловые сервисные услуги или «нефтесервисный дивизион», производство оборудования для трубопроводных систем или «магистральное оборудование».
Согласно данным, полученным на официальном сайте компании «ЧТПЗ», компанией переданы на аутсорсинг следующие функции:
Транспортные услуги;
ИТ-услуги и услуги телефонной связи;
Медицинские услуги.
Уборка внутризаводской территории;
Организация общественного питания;
Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды;
Уборка служебных помещений.
Часть услуг передана сторонним организациям, а часть - организациям, учрежденным ОАО «ЧТПЗ» (табл. 2).
Таблица 2
Функции, переданные на аутсорсинг компанией «ЧТПЗ»
Функции/услуги Компания-аутсорсер Учредитель компании-аутсорсера
ИТ-услуги и услуги телефонной связи ЗАО «ЦИТ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ»
Медицинские услуги ЗАО «МЦ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ
Уборка внутризаводской территории ООО «ПНТЗ-Сервис ОАО «ПНТЗ»
Транспортные услуги ГК «ГРАНТ-Моторс» Сторонняя организация
Организация общественного питания ООО «КорпусГрупп» Сторонняя организация
Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды
Уборка служебных помещений
По данным табл. 2 можно сделать вывод, что компания придерживается консервативного подхода к применению аутсорсинга и стремится к сохранению контроля над большинством функций.
Экономическое обоснование эффективности применения аутсорсинга проведем на примере передачи сторонней организации ГК «ГРАНТ-Моторс» транспортной функции, обеспечивающей содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта компании.
Сначала определим целесообразность передачи на аутсорсинг транспортной функции, применив матрицу аутсорсинга Д.В. Хлебникова. Необ-
чись (развивай кЬмпетенции) сотрудничай с лидерй отрасли
Ликвидируй,
покупай результаты у лидера отасли
Ликвидируй,
покупай результаты на рынке (тендеры)
Развивай компетенции
и активы (инвестируй)
Ликвидируй, покупай результаты на рынке (перевод персонала)
Защищай компетенции и активы
Выделяй дочернее и/или зависимое общество (ДЗО) (диверсификация)
Качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком
Рис. 2. Положение транспортной функции в матрице Д.В. Хлебникова
ходимо оценить данную функцию с точки зрения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию.
Автотранспорт компании состоит из спецтехники, которая применяется непосредственно в производстве, и парка легковых машин. Спецтехника в обязательном порядке вовлечена в производственный процесс в той или иной степени, легковые машины, возможно, являются корпоративными автомобилями, используемыми для перемещения между подразделениями компании. Исходя из вышесказанного, стратегическая важность представляется нам средней, а в случае со спецтехникой - высокой.
Оценивая функцию по шкале «качество компетенций», следует отметить, что данная функция является вспомогательной, так как предприятие специализируется на изготовлении труб, другими словами ее можно назвать «расходной», а не «доходной функцией», т.е. у компании нет прямой необходимости иметь высокую компетенцию в данной функции. Отсюда следует вывод, что компетенция компании ниже рыночной.
Если провести диагональ из левого верхнего угла в правый нижний, то все функции, которые находятся в нижней части, будут являться потенциально пригодными для передачи на аутсорсинг (рис. 2). Таким образом, рекомендуется ликвидировать транспортную функцию на предприятии и передать ее на аутсорсинг лидерам данной отрасли.
Далее перед компанией встает не менее сложная проблема выбора подходящего аутсорсера для реализации транспортной функции. При этом необходимо минимизировать риск отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях и риск его неспособности обеспечить требуемые характеристики процесса.
Аутсорсером транспортной функции ОАО «ЧТПЗ» является ГК «ГРАНТ-Моторс» - один из ведущих отечественных поставщиков услуг
транспортного и логистического аутсорсинга для промышленных компаний .
Однако в 2008 г., когда компания «ЧТПЗ» приняла решение о передаче транспортной функции на аутсорсинг, ГК «ГРАНТ-Моторс» еще не была такой широко известной и доказавшей свою репутацию компанией. Риск с точки зрения надежности компании-аутсорсера был довольно высок. Чтобы обезопасить себя, ОАО «ЧТПЗ» заключило краткосрочный договор на 6 мес с условием передачи в аренду всего имеющегося транспорта, а затем, по результатам успешного полугодового сотрудничества и проведенного официального тендера, выбрала ГК «ГРАНТ-Моторс» своим аутсорсером.
Проведем оценку целесообразности продолжения сотрудничества с данной компанией, используя методику, предложенную И.Д. Котляровым.
Сначала оценим добросовестность аутсорсера. По шкале оценки риска недобросовестного поведения, компания может быть оценена как надежный провайдер (со значением риска 0,1). У компании хорошая рыночная репутация, она была основана в 2004 г., имеет достаточный опыт выполнения данного процесса и клиентами являются известные российские промышленные компании, и среди них несколько компаний «черной металлургии»: ОАО «ЕвразХолдинг», ОАО «ЧТПЗ», ОАО «Мечел», ОАО «Русал» и др.
Соответственно добросовестность аутсорсера будет равна:
Я = 1 - 0,1 = 0,9.
Рассчитаем риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики:
В качестве г-го показателя, описывающего процесс, выберем сокращение расходов по сравнению с выполнением функции собственными силами;
Минимальное приемлемое значение сокращения расходов (У) установим 15 %;
В среднем, согласно данным на сайте компании ГК «ГРАНТ-Моторс», расходы клиентов компании сокращаются на 20 %, т.е. у г = 20 %;
Наихудшее измеренное значение г-го показателя - 12 %;
Поправочный множитель учета возможности отклонения средней величины в сторону отклонения:
Соответственно риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение будет следующий:
д= 15-20-0-0,4) " 15
Таким образом, вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить сокращение расходов в будущем в размере 15 % рассчитывается следующим образом:
Аг = 1 - 0,2 = 0,8.
Допустим, что минимально приемлемое значение надежности ^т1п) -0,8; способности обеспечить целевое значение (Агтш) - 0,7
В таком случае выполняются неравенства:
< . г е (1, и).
На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что сотрудничество с выбранной компанией в будущем целесообразно.
Оценим эффективность применения аутсорсинга транспортной функции компанией ОАО «ЧТПЗ». На данный момент функция находится в аутсорсинге в течение пяти лет. По словам директора по логистике Алексея Минуллина, целью компании была оптимизация работы транспорта, участвующего в процессе работы завода, и высвобождение ресурсов компании для развития бизнеса. Взаимодействие с компанией «ГРАНТ-Моторс» привело к сокращению затрат на содержание корпоративного автотранспорта и позволило сосредоточиться на основной задаче - производстве и поставках труб, трубодеталей и комплектующих ключевым потребителям .
По условиям контракта весь автотранспорт (280 единиц), а также здания и сооружения транспортного цеха были сданы в аренду, персонал (296 сотрудников) был переведен в штат аутсорсинговой компании.
Оценим экономический эффект от применения аутсорсинга. Расчеты эффективности по рассмотренным в теоретической части методикам можно провести при наличии дополнительной информации о затратах на выполнения функции собственными ресурсами, стоимости услуг компании-аутсорсера, дополнительных доходах и расходах, связанных с применением аутсорсинга.
В данной работе оценка экономического эффекта будет произведена исходя из целей, поставленных компанией при переходе на аутсорсинг: оптимизация работы транспорта и высвобождение дополнительных ресурсов.
В зависимости от целей компании оптимизация работы транспорта может быть направлена:
На увеличение объема работы при сохранении начального количества единиц;
На бесперебойное качественное выполнение текущих объемов при сокращении количества единиц транспорта.
Согласно данным компании «ГРАНТ-Моторс» количество машин в 2011 г. сократилось до 148, т.е. уменьшилось на 47 % . В течение первого года сотрудничества была налажена работа диспетчерско-логического центра, прописаны единые маршруты, внедрен корпоративный стандарт по эксплуатации, ремонту, контролю и отчетности.
За счет существенного сокращения количества машин расходы «ЧТПЗ» на осуществление транспортной функции уменьшились на 28 %, т.е. высвободились дополнительные ресурсы, что свидетельствует о достижении второй поставленной цели. Причем одновременно с этим заработная плата сотрудникам, переведенным в компанию «ГРАНТ-Моторс», была повышена на 10 %, был проведен ремонт здания транспортного цеха .
Применение аутсорсинга транспорта позволяет компании «ЧТПЗ» более эффективно использовать машины, что ведет к сокращению расходов и улучшению качества выполнения данной функции.
С помощью применения аутсорсинга функция управления транспортом предприятия выполняется более качественно и эффективно, расходы сокращаются и происходит высвобождение дополнительных ресурсов для основной деятельности компании.
Подводя итог, отметим, что цель любой компании - достижение максимальной результативности в сфере своей деятельности. Поэтому необходимо регулярно анализировать деятельность и стремиться фокусировать внимание именно на основной деятельности, а второстепенные функции передавать в аутсорсинг, но в то же время регулярно оценивать и контролировать работу аутсорсеров, обсуждать текущие дела и проблемы, ставить перед ними новые задачи.
Литература
1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.
2. Давыдкин Е.В. Нечеткая модель оценки эффективности аутсорсинга // Вестник ТГПУ 2011. № 12. С. 162-165.
3. Котляров И.Д. Алгоритм отбора аутсорсеров по критерию способности обеспечить целевые значения показателей, описывающих передаваемый процесс // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 10. С. 50-54.
4. Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. 2012. № 5. С. 28-34.
5. Котляров И.Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 11. С. 34-37
6. Котляров И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 6. С. 9-13.
7. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. 2011. № 3. С. 123-131.
8. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2012. 112 с.
9. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративный менеджмент. 2008. № 6. С. 111-115.
10. Хлебников Д.В. Матрица аутсорсинга // Стратегии. 2005. № 11.
11. Официальный сайт Челябинского трубопрокатного завода. URL: http://www. chelpipe.ru.
12. Официальный сайт аутсорсинговой компании «ГРАНТ-Моторс». URL: http:// www.grantmotors.ru.
1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.
2. Davydkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. № 12. IP 162-165.
3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 10. II 50-54.
4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. № 5. II 28-34.
5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 11. P 34-37
6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. № 6. P 9-13.
7. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing v Rossii: social"noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. № 3. P 123-131.
8. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing: istorija, metodologija, praktika. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.
9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol"zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. № 6. P 111-115.
10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. № 11 .
11. Oficial"nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.
12. Oficial"nyj sajt autsorsingovoj kompanii «GRANT-Motors». URL: http://www. grantmotors.ru.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.
дипломная работа , добавлен 08.06.2014
Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.
дипломная работа , добавлен 05.07.2010
Сущность портфельного, бюджетного, проектного подходов к оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании. Описание традиционных финансовых и вероятностных методик определения эффективности применения корпоративных информационных систем.
реферат , добавлен 06.12.2010
Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.
реферат , добавлен 17.02.2010
Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.
курсовая работа , добавлен 24.07.2011
Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.
дипломная работа , добавлен 27.01.2011
Понятие и закономерности функционирования рынка труда, исследование спроса и предложения на нем. Сущность и экономическая природа заработной платы. Особенности рынка труда в сфере информационных технологий, распределение заработков по отраслям.
курсовая работа , добавлен 13.05.2011
Понятие инновационной деятельности предприятия, ее виды и задачи. Выбор способа и направления инновационных технологий. Рассмотрение и анализ экономической эффективности и целесообразности внедрения новой техники и технологий в строительной организации.
курсовая работа , добавлен 14.10.2012
Услуги аутсорсинга получили широкое мировое признание в различных сферах деятельности: информационных технологиях, финансах, юридическом обеспечении, административных задачах, сбыте и т.д.
В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, “третьей стороне”.
Термин “аутсорсинг” для определения новой концепции управления был введен в 1989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.
Введение термина “аутсорсинг” в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide - «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно - к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS) .
Российский рынок аутсорсинговых услуг в сфере ИТ развивается очень быстрыми темпами: начиная с 2000-х гг. он демонстрировал стабильный рост, прирост выручки в сегменте ИТ-аутсорсинга превышал темпы роста ИT-индустрии в целом, а в период с 2005 по 2006 гг объем экспорта услуг увеличился на 80% (с $1 млрд. в 2005 г. до $1,8 млрд. в 2006 г.).
На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рисунок 1)
Рисунок 1. Виды аутсорсинга
В настоящее время зависимость современных предприятий любого масштаба от информационных технологий возросла. В результате ИТ из вспомогательного производства, отвечавшего в первую очередь за информационную поддержку бизнес-процессов предприятия, переходит в разряд основного производства.
Таким образом, учитывая все возрастающую долю затрат на информационные технологии в общей структуре затрат предприятия, необходимо внедрять более эффективные методы управления для снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции (товаров и услуг)
Таким решением может стать аутсорсинг.
Рассматривая понятие аутсорсинг обратимся к мировому опыту его использования, а именно к содержанию библиотеки ИТИЛ и описанию аутсорсинга ИТ-услуг в данной библиотеке.
В библиотеке ITIL термин аутсорсинг трактуется как – (ITIL Service Strategy) Использование внешнего поставщика услуг для управления ИТ-услугами.
Следует отметить, что ITIL является частным случаем более общей концепции ITSM (IT Service Management) - Information Technology Service Management.
ITSM – (IT Service Management, управление IT услугами) - подмножество библиотеки ITIL , описывающее процессный подход к предоставлению и поддержке IT услуг. Данная часть ITIL получила наибольшую известность в силу того, что предоставление и поддержка IT-услуг является первичной задачей IT-подразделений и специализированных IT-компании, которые зачастую сталкиваются с недостаточной зрелостью данных процессов, необходимостью измерять и контролировать качество услуг.
Рассмотрим в качестве модели ИТ-аутсорсера типовую структура интегратора, предоставляющего услуги внешнего управления ИТ-функциями на сложившемся российском рынке ИТ-услуг. Структура предприятия представлена на рисунок 2.
Рисунок 2. Структура аутсорсера
Работу ИТ-инфраструктуры предприятия представим в виде набора ИТ-сервисов, каждый из которых есть бизнес-процесс.
Использование процессного подхода позволяет рассчитать эксплуатационные затраты предприятия на инфраструктуру ИТ и сравнить удельные эксплуатационные затраты предприятии со стоимостью предоставления услуги по поддержке ИТ-сервиса ИТ-аутсорсером. Если стоимость услуги аутсорсера на поддержку ИТ-сервиса меньше чем затраты предприятия на аналогичную функцию, то экономически целесообразно переходить на аутсорсинг. Это условие перехода может быть представлено:
D=X*(R+Q)/T-A <0 (1)
где X- предполагаемые трудозатраты на ИТ-сервис в часах;
R – размер месячной заработной платы сотрудника;
Q – величина косвенных расходов на сотрудника;
Т- количество рабочих часов в месяц;
А – стоимость услуг аутсорсера по поддержке ИТ-сервиса.
Соответственно, если D>0, то выгоднее воспользоваться услугами аутсорсинговой компании.
Предприятия, составляющие основу современного бизнеса, можно представить в виде большого набора организационных структур.
Из этих соображений исследуем структуры типовых предприятий каждой категории в увязке с ИТ-инфраструктурой. Для решения поставленной задачи в рамках каждой структуры необходимо определить такие количественные значения, как: число АРМ, число конфигурационных единиц и численность ИТ-персонала.
Число автоматизированных рабочих мест является одним из классификационных признаков предприятий. Количество АРМ играет решающую роль в расчете масштаба и производительности ИТ-системы в целом.
Принимая во внимание аналитические данные, представленные Аналитическим центром Perimetrix, уровень компьютеризации на современных предприятиях сегодня составляет 35%-55% от общей численности персонала. Следовательно, количество автоматизированных рабочих мест на предприятиях категорий А, В и С распределяется следующим образом – таблица 1.
Таким образом, благодаря проведенным исследованиям, были получены количественные значения соотношения численности персонала и количества автоматизированных рабочих мест для исследуемых предприятий, что дает возможность приступить к оценке затрат предприятия на ИТ-сервисы.
Очень важным экономическим критерием выбора эффективного способа ИТ-обслуживания предприятия является стоимость услуг информационно-управляющих систем, зависящая от многочисленных факторов внешней и внутренней среды, включая способы оказания ИТ-услуг. В связи с этим для обоснования рациональной формы обслуживания хозяйствующих субъектов на основе создания собственной ИТ-инфраструктуры либо передачи функций ИТ-обслуживания на внешнее управление необходимо оценить затраты предприятия в условиях применения указанных альтернатив.
Поскольку базовые сервисы составляют основную часть ИТ-инфраструктуры любого предприятия, то именно они в виде услуги будут рассмотрены в настоящей работе.
Для расчета стоимости базового ИТ-сервиса используются стандартные методы отнесения затрат на себестоимость услуг:
Калькуляционный метод определяет полную себестоимость сервиса делением затрат на прямые и косвенные. При этом – прямые затраты относят к сервису полностью, а косвенные распределяют пропорционально значениям факторов, влияющих на поведение данных затрат.
Маржинальный метод позволяет получить информацию о себестоимости без учета управленческих расходов. Основой метода является деление затрат на постоянные и переменные в зависимости от влияния объемов оказываемых услуг на динамику затрат.
Метод функционально-стоимостного анализа – обеспечивает получение управленческой информации не только о продукции, но и о деятельности предприятия в целом. Метод основан на определении стоимости сервиса с помощью анализа процессов и ресурсов, функций, задействованных при создании и предоставлении сервиса.
Применение сочетания описанных методов позволяет наиболее точно подсчитать стоимость ИТ-сервисов.
Определив все элементы затрат с учётом их классификации проводим расчет стоимости ИТ-сервиса путем сложения всех затрат.
Предлагаемая методика расчёта затрат на единицу сервиса предприятия представлена в виде блок-схемы на рисунке 3.
Рисунок 3. Блок-схема методики расчёта затрат предприятия на ИТ-сервис
Сравнение средних значений цен на услуги по поддержке одного Базового сервиса, силами аутсорсеров, и затрат предприятий различных категорий на единицу сервиса силами собственной ИТ-службы, представленное в таблице, позволяют обосновать целесообразность передачи ИТ-инфраструктуры на внешнее обслуживание.
КатегорияПред-я | Расчетное коли-во АРМ, шт. | Кол-во Базовых ИТ-сервисов на 1 АРМ, шт. | Затраты на 1 Базовый ИТ-сервис, руб/мес. | Ценовое предложение ИТ-аутсорсеров, руб. | Итого, цена услуги ИТ-аутсорсеров по поддержке Базового ИТ-сервиса, рубУмес. | Средняя цена услуги ИТ-аутсорсеров по поддержке Базового ИТ-сервиса, руб/мес. | ||||
X | Y | Z | X | Y | Z | |||||
А | 42 | 10 | 156 | 84 100 | 44 100 | 32 900 | 200 | 105 | 78 | 128 |
В | 142 | 10 | 92 | 222 000 | 124 100 | 111600 | 156 | 65 | 78 | 100 |
С | 350 | 10 | 56 | 448 000 | 171 500 | 265 000 | 128 | 49 | 76 | 84 |
Приведенные в таблице результаты исследований, можно использовать как первичную информацию для принятия решения о переходе на аутсорсинг.
Принятие окончательного решения об аутсорсинге ИТ-услуг выполняется на основе исследования воздействия основных издержек на экономическую составляющую при различных сценариях аутсорсинга для предприятий категорий А, В, С
Вданной работе решаются задачи исследования и разработки методики оценки экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг применительно к типовым предприятиям категорий А, В, С. В частности, решается задача – оценка экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг методом дисконтированных денежных потоков и финансового моделирования.
Блок-схема оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг представлена на рисунке 4
Рисунок 4. Блок-схема алгоритма оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг
Таким образом на первом шаге проводится классификация предприятий по типу: малое (А), среднее (В), крупное (С). Затем определяется численность ИТ-персонала по методике с учетом присущих типовому предприятию ИТ-атрибутов, таких как, число АРМ, число конфигурационных единиц. Следующим шагом является расчет затрат на поддержку ИТ-сервисов. Затраты на ИТ-сервис включают в себя расходы на ИТ-оборудование, ИТ-персонал, аренду помещений, затраты на организацию каналов передачи данных, голосовую телефонную связь и прочие расходы.
На следующем шаге производится расчет количественных показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг с использованием имитационного моделирования. Имитационное моделирование позволяет проанализировать финансово-экономическую эффективность при различных сценариях ИТ-аутсосинга:
Сценарий 1. Предприятие содержит полностью укомплектованный отдел ИТ.
Сценарий 2. Предприятие передает часть ИТ-сервисов на аутсорсинг (частичный аутсорсинг).
Сценарий 3. Предприятие передает все ИТ-сервисы на аутсорсинг (полный аутсорсинг).
Результаты моделирования позволяют найти наилучший результат для аутсорсинга ИТ-услуг для каждого предприятия категорий А, В, С.
Компьютерное имитационное моделирование экономической и инвестиционной деятельности предприятий проведём с помощью инструментальной российской разработки Project Expert. Последовательность расчётов в программе Project Expert представлен на рисунке 5.
Рисунок 5. Последовательность расчётов в системе Project Expert
Применив модуль «What if (Что если)» в программе Project Expert можно наглядно представить сравнение рассчитанных критериев (NPV, IRR) по всем сценариям использования аутсорсинга ИТ-услуг.
Рисунок 6. Сравнение критерия NPV
Рисунок 7. Сравнение критерия IRR
Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций.
Но также необходимо определить, какое воздействие оказывает случайность (неопределенность) исходных данных на поведение модели и ключевых показателей эффективности.
Эта задача решается с помощью имитационного моделирования методом Монте-Карло. По результатам моделирования проводится статистический анализ, состоящий в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта.
В качестве примера на рисунках 8 и 9 представлены графики анализа чувствительности показателей NPV и IRR.
Рисунок 8. Зависимость NPV от изменения факторных переменных для исследуемых объектов
Рисунок 9. Зависимость IRR от изменения факторных переменных для исследуемых объектов
Проведенные исследования показали, что для рассматриваемых моделей предприятий наиболее значимыми переменными, влияющими на чувствительность показателей NPV и IRR, являются цена сбыта и прямые издержки, что обуславливает их выбор в качестве стохастических переменных для проведения имитации. Именно эти параметры используются при формировании финансовой модели проекта и расчете показателей его эффективности.
Графическая интерпретация результатов расчетов устойчивости параметров NPV и IRR к изменению выбранных стохастических переменных приведен на рисунках 10 и 11
Рисунок 10. Зависимость NPV от изменения факторных переменных
Рисунок 11. Зависимость IRR от изменения факторных переменных
Лучшую финансовую устойчивость к случайным изменениям параметров демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2 и 3).
Расчёт рисков проводился в системе Project Expert по параметрам «цена сбыта» и «прямые издержки» методом Монте-Карло.
Метод Монте-Карло является методом имитационного моделирования. Впервые он был предложен для оценки риска обособленного инвестиционного проекта в 1964 г. Д. Герцем, который описал подход, использовавшийся его консультационной фирмой для оценки проекта расширения производства химического концерна. Идея метода заключается в соединении анализа чувствительности и вероятностных распределений факторов модели. Вместо того чтобы создавать отдельные сценарии (наилучший, наихудший), в имитационном методе компьютер генерирует сотни возможных комбинаций факторов с учетом их вероятностного распределения.
Наименьшие риски неполучения ожидаемого значения финансового показателя отмечены у предприятий, функционирующих по сценариям частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2, 3), это обусловлено меньшей зависимостью предприятий от прямых издержек. Финансовая устойчивость предприятия с возможно большим соотношением постоянной и переменной части затрат наиболее стабильна к колебаниям внешней среды, что визуально демонстрируют графики на рисунках 12 и 13.
Рисунок 12. Зависимость R NPV от вариации выбранных параметров
Рисунок 13. Зависимость R IRR ОТ вариации выбранных параметров
Из результатов исследований следует, что предприятия, передающие на внешнее управление ИТ-сервисы (аутсорсинговая модель, сценарии 2,3), демонстрируют лучшую финансовую устойчивость, чем при сценарии 1. Наилучшие показатели во всех случаях демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного аутсорсинга, что позволяет считать данный сценарий аутсорсинга оптимальным распределением функций управления ИТ-сервисами.