Kas ir iekļauts ilgtermiņa plānā? Uzņēmuma attīstības ilgtermiņa plāns. Plānošanas process organizācijā
I. SADAĻA
RUNAS PSIHISKĀ PAMATA VEIDOŠANĀS
- Uztveres veidošanās:
- Mērķis: Mācīt bērnam atpazīt objektu attēlu ar kontūru pārtrauktu līniju.
- Objektu atpazīšana, savstarpēji pārklājoties;
- Māciet bērniem salikt priekšmetu no dažāda daudzuma sastāvdaļu.
- Mācīt bērnus atšķirt pēc skaņas augstuma pazīmēm, izmantojot skanošo rotaļlietu materiālu;
- Mācīt bērniem noteikt skaņas virzienu uz skanošām rotaļlietām;
- Māciet bērniem atpazīt objektus pēc pieskāriena, t.i., pēc to tekstūras īpašībām.
ATMIŅA
- Dažādu veidu atmiņas veidošanās: vizuālā un dzirdes.
Uzdevums: panākt īstermiņa pieejas apjomu (7 +2 = 9) elementiem, dzirdes līdz standartam 7-2.
Māciet bērniem iegaumēt skaitļus un elementu skaitu (atkarībā no vecuma) noteiktā lineārā secībā, izmantojot objektu attēlu, ģeometrisko attēlu, skaitļu un vārdu sērijas materiālu.
DOMĀJUMS
Domāšanas pamatelementu veidošanās.
- 4 galvenie saziņas veidi 3 -5 gadi;
- Temats: pēc formas, pēc lieluma, pēc smaguma pakāpes, pēc izmēra - zem viena nosaukuma.
- Apkopojiet pēc ārējām pazīmēm (citrons, gurķis, pulkstenis) pēc funkcijas.
- Vispārīgi specifiski vispārinājumi: augļi, dārzeņi,...
- Loģiskā zīme: dzīvs un nedzīvs.
Iespēja sakārtot objektus noteiktā secībā atbilstoši ārējām pazīmēm:
- Pēc izmēra;
- Pēc augstuma;
- Pēc garuma;
- Pieaugoša, dilstoša krāsa (no spilgti sarkanas līdz rozā)
- Māciet bērniem salīdzināt - salīdzināmus jēdzienus, kas atšķiras vienā lietvārda atribūtā: kā tie ir līdzīgi un kā nav līdzīgi (meitene ir lelle, dēlis ir stikls...)
- Mācīt bērniem skaitīšanas pamatoperācijas.
DARBS PIE VISPĀRĒJO MOTORA PRASMJU ATTĪSTĪBAS
- Darbs ar objektu
- Līdzsvara vingrinājums
- Vingrinājums, lai pilnveidotu kustību ritmu
- Vingrinājums telpisko attiecību attīstīšanai. Attīstīt bērnu telpisko orientāciju attiecībā pret jebkuru objektu.
DARBS PIE ROKU MOTORA PRASMJU ATTĪSTĪBAS
Aktīvie vingrinājumi:
- Masāža (glāstīšana, knibināšana, glāstīšana no pirkstu galiem līdz plaukstas locītavai)
- Pasīvie vingrinājumi: logopēds paņem katru bērna pirkstu, saliecas un iztaisno - 3 minūtes.
- Izolēts - rāda katru pirkstu no dūres.
- Vispirms kārtojiet lielas krāsainas krelles, mozaīkas un grupējiet pēc krāsas.
- Pēc tam savāc drupatas, graudaugus un iztukšojiet pudeli.
- Saliekamās piramīdas.
- Pērlīšu vēršana uz makšķerauklas.
- Skaitīšanas čipu kustība kontos.
- Mozaīka.
- Rādīt ar rādītājpirkstu uz objektiem.
SPĒLES
Modelēšana. Dizains, aplikācija, griešana, līmēšana pēc bērnudārza metodēm.
II. NODAĻA
RUNAS IZPRATNES VEIDOŠANA (iespaidīgas runas attīstība)
- Māciet bērniem saprast vienkāršus un sarežģītus norādījumus.
- Teikumu izpratne, izmantojot prievārdus.
- Pamatojoties uz situāciju (izmantojot instrukcijas, ielieciet to, paslēpiet)
- Balstīts uz segmentētiem attēliem (viena objekta saistība ar citu: Garderobe-kleita)
- Balstīts uz situācijas attēlu.
- Pamatojoties uz prievārdu simbolisko attēlu (kauss..., skapis)
- Iemācieties saistīt objektu nosaukumus ar attēlu.
- Mācīt saprast redzamās vārdu gramatiskās kategorijas: vienības. un vēl daudz vairāk Skaitlis, lietvārdi, darbības vārda laiks, lietu galotnes, pagātnes darbības vārda dzimte, lietvārdu sieviešu un vīriešu dzimte. Vienība un vēl daudz vairāk Īpašības vārdu skaits. Neitras beigas.
- Māciet bērniem izprast loģiskās-gramatiskās attiecības.
- Zīmējiet no augšas, no apakšas, parādiet zīmuli ar pildspalvu (atkarībā no tā, kurš ir gaišāks)
- Māciet bērniem saprast stāstus atbilstoši viņu vecumam.
- Atbildiet uz jautājumu adekvāti
- Izdomājiet pilnīgu stāsta nosaukumu, kas izteikts teikumā.
- Nosakiet notikumu secību: kas notika vispirms, kas notika pēc tam, kā stāsts beidzās.
III. NODAĻA
BĒRNA PAŠA RUNAS AKTIVITĀTES VEIDOŠANA (izteiksmīga runa)
- Dialogiskās runas attīstība. Darbs pie vārda.
Vārdu zilbiskās struktūras veidošana bērniem.(13 klases)
- Nosaukums 1 un 2 zilbes vārdiem ar atvērtām zilbēm (milti, vate, zirgi, vītols)
- 3. klases sarežģīti vārdi no atvērtajām zilbēm (panama, avene, baļķis)
- 1. klases komplekss (magone, kaķis, loks, nazis)
- 2. klases kompleksie vārdi (slidotava, slota, citrons, soma)
- 2. klases komplekss ar līdzskaņu kopu vārda vidū (svarīgi, zars, kurpes)
- 2. klases sarežģīti vārdi ar slēgtu zilbi un līdzskaņu kombināciju (kompots, kartons, balkons)
- 3. klases sarežģīti vārdi ar slēgtu zilbi (kaķēns, telefons, birojs, teļš)
- 3. klases sarežģīti vārdi ar līdzskaņu kombināciju (konfekte, kotlete, vārtiņi, papēdis)
- 3. klases sarežģīti vārdi ar līdzskaņu un slēgtas zilbes kombināciju (piemineklis, vīnogas)
- 3. klases sarežģīti vārdi ar 2 līdzskaņu kombinācijām (šautene, astronauts, attēls)
- 1. klases sarežģīti vārdi ar līdzskaņu kombināciju vārda sākumā vai beigās (pātaga, tvertne, līme, maize)
- 2. klases sarežģīti vārdi ar 2 līdzskaņu grupām (poga, kaudze, sakta)
- 4. klases sarežģīti vārdi no atvērtām zilbēm (tīmeklis, kāpurs, Pinokio)
Izstrādājot vārda struktūru, jāstrādā pie vārda semantiskās struktūras/
VĀRDA SKAŅAS STRUKTŪRAS ATTĪSTĪBA
Sagatavojiet artikulācijas aparātu, lai izrunātu savas dzimtās valodas skaņas
- Attīstīt bērnam fonēmisko dzirdi.
- Attīstīt bērna prasmes pareizas skaņas izrunā. (Ievietojiet trūkstošās skaņas, automatizējiet tās, atšķiriet no līdzīgām, ievadiet tās neatkarīgā runā).
- Vārda morfēmiskās struktūras veidošana:
- iemācīt bērniem pareizi lietot gramatiskās formas un izolētus vārdus.
- iemācīt bērniem vārdu veidošanas prasmes
(Vārdus veido pēc analoģijas neatkarīgi no dotajiem vārdiem — kā viņi sauc cilvēkus, KAS ĀRSTĒ, GARĀ, ..)
Pastāsti man, kas tas ir? Pakaiši, žāvētājs, lauzējs... utt.
IV. NODAĻA
FRĀZES RUNAS VEIDOŠANA
Uzdevums. Māciet bērniem pareizi kombinēt vārdus atbilstoši to nozīmei.
- Darbs pie strukturālā agrammatisma definīcijas;
- Iemācieties veidot teikumus, pamatojoties uz modeļiem.
- Predikāts ir objekts teikuma lomā. Dod man, iedod savam brālim, aiznes Oljai. Darbs pie frāzes vienmēr jāsāk ar frāzi neatkarīgi no tā, pie kā mēs strādājam.
- Priekšmets - predikāts (zēns smejas)
- Priekšmets – predikāts – objekts (tētis lasa avīzi)
- Definīcija - objekts (balts sniegs, šaurs ceļš)
- Definīcija – subjekts – predikāts (dzeltenās lapas guļ)
- Determinācija – subjekts – predikāts – objekts (adverbiāls), (Zēns sēž mājās)
- Priekšmets – predikāts – prievārds – objekts (Galja gāja skolā)
- Teikums ar apstrīdošiem savienojumiem: A, BET (Tavs ābols ir salds, bet mans skābs)
- Ar viendabīgiem subjektiem un predikātiem (mamma smejas un raud)
- Ar pakārtota savienojuma elementiem - subjekts, predikāts (-i), subjekts, predikāts. (Bērni ieradās skolā mācīties)
Uzdevums: Māciet bērniem apvienot vārdus frāzē saskaņā ar gramatikas likumiem (pārvarot morfēmisko agrammatismu (nespēja apvienot vārdus teikumos saskaņā ar gramatikas likumiem)
Vispirms: prepozīcijas gadījums, akuzatīvs, datīvs.
Pēc tam: instrumentāls, pēc tam ģenitīvs - To biežāk izsaka divos vārdos.
- Priekšmets - predikāts - prievārdi - objekts (priekšvārda gadījumā) (Zēns skumst par māti). Spēja apvienot vārdus saskaņā ar vienošanās likumiem - uz frāzēm (īpašības vārds - lietvārds f.r., m.r., s.r.) (Rudens lapa lido pāri mežam)
- Prepozīcijas kontrole. Mēs mācāmies apvienot darbības vārdu ar prievārdu un ar netiešu objektu (subjekts - predikāts prievārds - netiešs objekts) (Zēns kāpj pāri pagalei)
- Skaitlis ir lietvārds.
Darba beigās mēs panākam sakarīgu runu. Tehnika ir sacerēt stāstu, pamatojoties uz sižeta attēlu sēriju ar iepriekšēju darbību secības izkārtojumu.
Bērnam jāspēj uzbūvēt loģisku stāstu, piemēram, parakstus zem attēliem. Tajos nav sīkāku informāciju, jo... garīgās funkcijas joprojām atpaliek no normas. Pēc tam darbs ar šiem bērniem turpinās skolā.
Alālijas logopēdiskās ārstēšanas ilgtermiņa plāna sadaļas atjaunināts: 2017. gada 4. decembrī: Petrova Natālija
Uzņēmuma vadība regulāri sastāda dažāda veida plānus. Darba veiksme un augstu rezultātu sasniegšana lielā mērā ir atkarīga no tā, cik skaidri, efektīvi un detalizēti tie ir apkopoti. Šī ir sava veida vadlīnija, kas palīdz uzņēmumam virzīties pareizajā virzienā, ņemot vērā ārējo situāciju un resursu pieejamības pakāpi.
Plāni un plānošana
Plānošana ir darbība, lai noteiktu uzņēmuma turpmāko stāvokli un darbību. Tam ir milzīga loma organizācijas darbībā, un tai ir vairākas svarīgas funkcijas:
- uzņēmuma attīstības perspektīvu noteikšana;
- materiālo resursu ietaupījuma nodrošināšana;
- sabrukšanas un bankrota riska samazināšana neparedzētu ekonomikas svārstību dēļ;
- savlaicīga reakcija uz tirgus apstākļu izmaiņām;
- darba efektivitātes paaugstināšana.
Plāns ir apstiprināts dokuments, kas satur konkrētu darbību, mērķu, metožu un digitālo rādītāju sarakstu, kas sastādīts noteiktam periodam. Turklāt tajā ir iekļauta informācija par pieejamajiem un trūkstošajiem resursiem, kas paredzēti, lai nodrošinātu vispilnīgāko iegūto rezultātu atbilstību iepriekš norādītajiem.
Plānošanas principi
Visu veidu plāni tiek izstrādāti, pamatojoties uz noteiktiem principiem:
- mūsdienu ekonomisko apstākļu diktēta objektīva nepieciešamība;
- visiem rādītājiem jābūt specifiskiem un ar skaitlisku dimensiju;
- plānam jābūt skaidrām laika robežām;
- visiem skaitļiem jābūt reāliem un pamatotiem (pamatojoties uz resursu pieejamību uzņēmumā);
- programmas formai jābūt elastīgai, lai būtu iespējams pielāgoties ārējās un iekšējās vides izmaiņām;
- plānošanai jābūt visaptverošai un jāaptver visas uzņēmuma darbības jomas;
- visu struktūrvienību programmas nedrīkst būt pretrunā viena otrai;
- visi sastādītie un apliecinātie plāni ir saistoši;
- koncentrēšanās uz maksimālu ekonomisko rezultātu sasniegšanu;
- Katrā posmā ir jāizstrādā vairākas alternatīvas, no kurām pēc tam tiek izvēlēta optimālā.
Atbilstība šiem principiem ļauj plānus padarīt reālistiskus, detalizētus un galvenais – efektīvus.
Kādi ir plāni?
Saskaņā ar dažādiem klasifikācijas kritērijiem tiek izdalīti šādi plānu veidi (labākai skaidrībai materiālu esam uzrādījuši tabulas veidā).
Pierakstīties | Veidi |
Pēc laika | Īstermiņa. Vidēja termiņa. Ilgtermiņa. |
Pēc mērķa | Taktiskais. Darbības. Stratēģisks. |
Pēc precizitātes | Detalizēti. Palielināts. |
Pēc pielietojuma jomas | Korporatīvs. |
Pēc satura | Produkcijas ražošana un pārdošana. Izejmateriāli. Personāls. Izmaksas Finanšu un investīcijas. Sociālie. |
Pēc atsauces | Reaktīvs (dažu notikumu dēļ vai pamatojoties uz iepriekšējo pieredzi). Interaktīvs (ietver pagātnes, nākotnes un tagadnes rādītāju mijiedarbību). |
Visi uzskaitītie kvalifikācijas raksturlielumi var pastāvēt atsevišķi vai krustoties vienā plānošanas dokumentā.
Biznesa plāns
Lai piesaistītu investīcijas vai saņemtu aizdevumu sava biznesa attīstībai, ir pareizi jāprezentē sava ideja. Lai to izdarītu, ir nepieciešams sastādīt biznesa plānu, kurā sniegta informācija par organizāciju, kā arī tās finanšu rādītāji. Tas sastāv no šādām sadaļām:
- Pirmkārt, tiek sastādīts īss kopsavilkums, kas atspoguļo dokumenta vispārējo saturu;
- tālāk apraksta projekta mērķus, kā arī uzdevumus, kas paredzēti to sasniegšanas nodrošināšanai (šai plāna sastāvdaļai jāatspoguļo ne tikai organizācijas filozofija, bet arī tās orientācija uz materiālajiem rezultātiem);
- informācija par uzņēmuma darbību;
- nozares situācijas analīze, kā arī konkurences vides raksturojums;
- mērķauditorija un tirgi;
- mārketinga stratēģija un veicināšanas pasākumi;
- ražošanas tehnoloģija;
- organizatoriskā struktūra un darbības atbalsta pasākumiem;
- informācija par plānoto personāla skaitu un struktūru;
- finanšu daļa (šajā plāna komponentā jābūt visu ekonomisko rādītāju aprēķiniem);
- uzņēmuma atbildība;
- neparedzēti apstākļi un uzņēmuma likvidācija.
Pārbaudes plāns
Uzņēmuma darbībai ir nepieciešama nepārtraukta noteikto rādītāju atbilstības uzraudzība. Lai to izdarītu, tiek sastādīts pārbaudes plāns organizācijai kopumā, kā arī katrai nodaļai atsevišķi. Līdzīgus dokumentus sagatavo arī nodokļu un citi regulējošie dienesti. Uzņēmumā pārbaudes var veikt vai nu pašā uzņēmumā, vai arī iesaistot trešās puses un organizācijas. Tas arī jāiekļauj plānā.
Ilgtermiņa stratēģijas noteikšana
Stratēģiskā plānošana ir uzņēmuma vēlamā nākotnes stāvokļa noteikšanas process, izmantojot analīzi, prognozēšanu un mērķu izvirzīšanu. Var teikt, ka tas ir konkrēts darbību kopums, lai radītu organizācijas ilgtermiņa perspektīvas.
Stratēģiskā plānošana var ietvert:
- materiāltehnisko resursu sadale starp organizācijas nodaļām;
- reaģēt uz ārējās vides izmaiņām, kā arī iekarot savu nišu tirgū;
- iespējamās izmaiņas uzņēmuma organizatoriskajā formā nākotnē;
- vadības darbību koordinēšana iekšējā vidē;
- pagātnes pieredzes analīze saistībā ar nākotnes plāniem.
Uzņēmuma stratēģiju izstrādā uzņēmuma augstākie vadītāji. Tas jāpamato ar finanšu aprēķiniem, kuru pamatā ir retrospektīva analīze. Viena no galvenajām prasībām šādiem plāniem ir elastība, jo ārējā vide ir diezgan nestabila. Tāpat, izstrādājot stratēģiju, jāņem vērā fakts, ka tās īstenošanas izmaksām ir pilnībā jāattaisno sagaidāmie rezultāti.
Uzņēmuma attīstība
Uzņēmuma attīstības plāns paredz fundamentālas izmaiņas gan uzņēmuma ekonomiskajā, gan organizatoriskajā sistēmā. Tajā pašā laikā ir vērojama ievērojama finanšu un tehnoloģiskā izaugsme. Centrālo vietu ieņem saražotās produkcijas apjoma pieaugums un līdz ar to arī tīrā peļņa.
Uzņēmuma stratēģisko attīstības plānu var izstrādāt šādās galvenajās jomās:
- ražošanas programmas pilnveidošana;
- zinātnes un tehnikas progresa sasniegumu ieviešana;
- ražošanas efektivitātes paaugstināšana, palielinot darba ražīgumu un materiālu ražīgumu;
- jaunu būvju būvniecības, kā arī jaunu iekārtu uzstādīšanas plāns;
- personāla struktūras un sastāva uzlabošana;
- strādājošo sociālā statusa uzlabošana;
- videi draudzīgu ražošanas sistēmu ieviešana.
Ilgtermiņa plāni
Ilgtermiņa plāni ir svarīgākā vadītāju darbības sastāvdaļa, kas lielā mērā nosaka uzņēmuma efektivitāti kopumā. To izstrādes gaitā būtu jāprecizē ne tikai konkrēti mērķi, bet arī resursi, kas tiks izmantoti to sasniegšanai. Turklāt ir jānosaka plānoto aktivitāšu īstenošanas laiks. Var teikt, ka ir nepieciešams ne tikai noteikt darbības virzienus, bet arī paredzēt iespējas situācijas attīstībai ārējā vidē.
Ilgtermiņa plāni ir balstīti uz prognozēm par turpmāko ekonomisko situāciju gan organizācijā, gan ārpus tās. Šādas programmas sastādīšanas periods var attiekties uz laika posmu līdz 15 gadiem.
Finanšu plānošana
Finanšu plāns ir nesaraujami saistīts ar ekonomisko un sociālo jautājumu attīstību. Tas atspoguļo materiālo resursu izlietojumu, kā arī plānotās gatavās produkcijas izmaksas. Tāpat, sastādot šo dokumentu, jāparedz esošo materiālo rezervju un finanšu resursu izmantošana, lai uzlabotu ražošanas procesu.
Finanšu plāns pēc formas ir līdzīgs bilancei. Tajā skaidri jānorāda visi posteņi, kas attiecas uz ieņēmumu un izdevumu daļu. Ienākumu sadaļā tiek parādīti tādi darījumi kā ienākumi no līdzdalības kapitālā, depozītu kontu procenti u.c. Runājot par izmaksām, viņi atzīmē nolietojumu, parāda atmaksu utt.
Uzņēmuma gada plāns
Gandrīz katrs ražošanas (un pat neražošanas) uzņēmums uzskata par obligātu darba plāna sastādīšanu gadam. Tajā norādīti tādi punkti kā vienību un detaļu ražošanas izmaksas, kā arī gatavās produkcijas izmaksas, paredzamie ieņēmumi, kā arī obligāto maksājumu summa.
Gada plāns ir kaut kas līdzīgs prognozei. Tā pamatā ir gan paša uzņēmuma, gan nozares un tirgus attīstības tendences kopumā. Šīs prognozes ir balstītas uz iepriekšējo periodu datiem, ņemot vērā iespējamās novirzes un neparedzētas svārstības ekonomikā.
Lielos uzņēmumos nepietiek tikai ar gada plāna sastādīšanu tikai organizācijai kopumā. Nepieciešami finanšu aprēķini un detalizēti ekonomiskie rādītāji katrai nodaļai. Turklāt šādiem plāniem jābūt savstarpēji saistītiem un tajos nedrīkst būt pretrunu.
Darbības plāna sastādīšana
Operatīvā darba plāns ļauj nodrošināt uzņēmuma stratēģisko mērķu īstenošanu. Atšķirībā no ilgtermiņa plāniem šis veids regulē uzņēmuma pašreizējo darbību. Šāds dokuments var attiekties uz laiku līdz trim mēnešiem.
- uzņēmuma organizatoriskā struktūra, kurai ir jāveic izmaiņas vai jāpaliek tādā pašā stāvoklī;
- manipulācijas ar esošo tehnoloģisko bāzi vai jaunu iekārtu iegāde;
- ekonomiskās efektivitātes efektivitātes paaugstināšana kopumā vai tās atsevišķie rādītāji;
- paša uzņēmuma vai tā galveno darījumu partneru koordinātu rentabilitātes noteikšana;
- krājumu pārvaldības procedūru pilnveidošana, lai nodrošinātu to ietaupījumu;
- produktu kvalitātes kontroles procesu uzlabošana visos tā ražošanas posmos;
- uzņēmuma reputācijas palielināšana piegādātāju un klientu vidū, uzlabojot tā tēlu.
Plānu sastādīšanas procedūra
Uzņēmumu biznesa plānu izstrāde ietver vairākus secīgus posmus:
- iespējamo problēmu un risku identificēšana, ar kuriem uzņēmums var saskarties nākotnē;
- uzņēmuma mērķu noteikšana, kā arī to skaidrs ekonomiskais pamatojums un īstenošanas realitātes novērtējums;
- uzņēmuma materiāli tehniskā un finansiālā stāvokļa plānošana; mērķu sasniegšanai nepieciešamo resursu izmaksu aplēse;
- mērķu detalizēšana, sadalot tos atsevišķos konkrētos uzdevumos;
- plānu īstenošanas uzraudzības pasākumu izstrāde, kā arī to grafika noteikšana.
Bez skaidru un detalizētu plānu sastādīšanas nav iespējams nodrošināt netraucētu un efektīvu uzņēmuma darbību. Vadībai ir jābūt skaidrai izpratnei par darbības mērķiem, kā arī līdzekļiem, kas būs nepieciešami to sasniegšanai. Turklāt visa veida plāni ļauj uzņēmumam mazināt ekonomisko svārstību ietekmi.
Ievads
Secinājums
Ievads
Ilgtermiņa plānošana ir viens no svarīgākajiem procesiem, no kura atkarīga uzņēmuma efektivitāte.
Pats termins "plānošana" apzīmē vadības funkciju. Šī procesa būtība ir loģiskā uzņēmuma attīstības noteikšana, mērķu izvirzīšana jebkurai darbības nozarei un katras struktūrvienības darbam, kas ir nepieciešams mūsdienu apstākļos.
Veicot ilgtermiņa plānošanu, tiek izvirzīti uzdevumi, noteikti materiālie, darba un finanšu līdzekļi to sasniegšanai un izpildes termiņi, kā arī to izpildes secība.
Turklāt tiek analizēti un identificēti faktori, kas ietekmē uzņēmuma darbības attīstību, lai to negatīvās ietekmes gadījumā savlaicīgi novērstu to rašanās stadijā.
Tādējādi var teikt, ka ilgtermiņa plānošana kā vadības funkcija nozīmē vēlmi iepriekš ņemt vērā visus ārējos un iekšējos faktorus, kas nodrošina piemērotus apstākļus uzņēmuma normālai darbībai un attīstībai. Tas arī nosaka pasākumu kopuma izstrādi, kas nosaka konkrētu mērķu sasniegšanas secību, ņemot vērā iespējas maksimāli efektīvi izmantot resursus katrā ražotnē un visos uzņēmumos.
Ilgtermiņa plānošana aptver gan pašreizējo, gan turpmāko laika periodu un tiek veikta prognozēšanas un programmēšanas veidā.
Ilgtermiņa plānošanas process ietver noteiktu mērķu izvirzīšanu, pasākumu izstrādi šo mērķu sasniegšanai, kā arī uzņēmuma politiku ilgtermiņā.
Kopumā plānošanai ir liela ietekme uz vadības lasītprasmi, šajā procesā iesaistīto speciālistu kvalifikāciju, procesa īstenošanai nepieciešamo resursu (datortehnikas u.c.) pietiekamību, informācijas bāzi.
Protams, dažkārt faktori, kas ietekmē plānošanas procesu uzņēmumā, ir atkarīgi no darbības specifikas un reģionālās piederības, taču ar kvalificētu personālu un kompetentu vadību visus trūkumus var novērst īsā laikā.
Kursa darba tēmas aktualitāte izriet no tādu problēmu risināšanas kā: attīstības plānošanas stratēģiskā virziena izmantošana lielāko ekonomisko, finansiālo un sociālo rezultātu sasniegšanai; mērķkompleksās programmas īstenošanas rezultātu un uzņēmuma sociāli ekonomiskās attīstības stratēģijas attiecību racionalizēšana; stratēģiskā plāna sadaļu ietvaros veikto pasākumu fokusa nodrošināšana.
Pētījuma tēmas aktualitāte ir uzņēmuma praktiskā nepieciešamība izveidot efektīvi funkcionējošu ilgtermiņa plānošanas sistēmu, kas veicina uzņēmuma ilgtermiņa attīstību, plānošanas aktivizācijas mehānisma elementu mijiedarbības racionalizāciju, definējot pētījuma mērķis, uzdevums un objekts.
Kursa darba galvenais mērķis ir izstrādāt teorētiskos un metodiskos pamatus uzņēmumu attīstības ilgtermiņa plānošanas sistēmas izveidei un efektīvai funkcionēšanai.
Atbilstoši kursa darba mērķim tiek formulēti un risinājumam izvirzīti šādi uzdevumi:
nosaka un pamato ilgtermiņa plānošanas funkcionālo ievirzi un lomu uzņēmuma vadības sistēmā;
atklāt un izpētīt Krievijas Federācijas budžeta uzņēmumu un organizāciju ilgtermiņa plānošanas iezīmes;
veidot konceptuālas pieejas sistēmiski stratēģiskai orientācijai uz uzņēmuma strukturālo komponentu ekonomisko izaugsmi;
veikt pakalpojumu sektora nozares komponentu funkcionēšanas stratēģisko analīzi un ierosināt visaptverošus pasākumus, lai novērstu negatīvo faktoru ietekmi makro- un mikrovidē;
pamatot perspektīvos virzienus ekonomisko rezultātu un uzņēmumu resursu izmantošanas efektivitātes paaugstināšanai.
Pētījuma objekts ir Krievijas Federācijas budžeta organizācijas un uzņēmumi.
Kursa darba teorētiskā nozīme ir tajā, ka tajā piedāvātie teorētisko un metodisko problēmu risinājumi ir praktiski orientēti uz pašreizējās darbības ekonomisko un sociālo rezultātu uzlabošanu un uzņēmumu ilgtermiņa attīstību, uzņēmumu darbības efektivitāti. Krievijas Federācijas budžeta uzņēmumu un organizāciju sociāli ekonomiskās attīstības ilgtermiņa plānošanas sistēma.
1. nodaļa. Plānošanas nozīme mūsdienu ekonomikā
Mūsdienu ekonomika ir vide, kurā attīstās konkurence, kurā arvien straujāk aug personāla apmācības līmenis un uzlabojas informācijas tehnoloģijas.
Rezultātā mūsdienu ekonomika ir vide, kurā plānošana ir nepieciešama neatkarīgi no uzņēmuma mēroga.
Diemžēl daudzos uzņēmumos plānošanai tiek pievērsta ļoti maz vai vispār netiek pievērsta uzmanība, kā rezultātā rodas tādas nevēlamas parādības kā līdzekļu trūkums obligātajiem maksājumiem vai krājumu resursu trūkums, kas noved pie ražošanas procesa palēnināšanās un līguma neveiksmes. līgumi.termiņi.
Mūsdienu ekonomika iedibina noteiktus spēles noteikumus, kas jāievēro, lai no finanšu un saimnieciskās darbības gūtu maksimālu rezultātu. Tas ir svarīgi jebkuram uzņēmumam neatkarīgi no tā īpašuma formas, ražošanas apjoma vai reģionālās piederības.
Pamatojoties uz iepriekš minēto, uzņēmuma vadība izvirza noteiktus uzdevumus, kuriem jāatbilst ekonomikas attīstībai. Lai novērstu spontānus procesus, kas var novest pie nelabvēlīga rezultāta, ir nepieciešama plānošana, lai ekonomiku virzītu tajā virzienā, kurā uzņēmums iet uz peļņu. Peļņa šajā gadījumā ir kustības galvenais mērķis. Jebkura finansiālā un saimnieciskā darbība tiek veikta, lai iegūtu maksimālus finanšu rezultātus.
Ekonomiskā attīstība notika subjektīvā faktora ietekmē. Turklāt jebkurai rīcībai bija kāds pamats, t.i. plānotais rezultāts. Galu galā pat indivīdi galvenokārt veido nākotnes plānus, ko lai saka par saimniecisku vienību, veselu mehānismu, kas funkcionē kādam mērķim un kurā tiek iesaistīti darbaspēka, materiālie un finanšu resursi.
Plāna sastādīšanas galvenie elementi ir: perspektīvu noteikšana, esošās situācijas analīze un pasākumu programmas noteikšana mērķu sasniegšanai. Šo elementu savstarpējā saistība ir vērsta uz prognozēšanas un pat, varētu teikt, prognozēšanas procesu.
Pietiekams zināšanu un pieredzes apjoms, spēja analizēt esošo situāciju un prognozēt to nākotnei ļauj paredzēt un prognozēt finanšu un ekonomikas attīstību.
Ekonomiskā sistēma ir daudzšķautņaina, tas ir vesels procesu mehānisms, kas tiek pasniegts kā uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības stabilitāti un sakārtotību ietekmējoši faktori. Plānošana ir paredzēta, lai analizētu visus šos faktorus un atspoguļotu tos, lai sniegtu pilnīgu priekšstatu par uzņēmuma stāvokli un attīstības iespējām. Tāpēc plānošanas procesa prasības ir ārkārtīgi stingras.
1.1 Organizatoriskās plānošanas process
Plānošanas process organizācijā ietver:
Plānošanas aktivitātes (1. att.).
Būvniecības organizācijas plānu sistēma.
Stratēģiskais plāns.
1.1.att. Plānošanas aktivitātes.
Plānošanas darbības ietver šādas darbības:
plānošanas process;
Plānu izpilde;
Rezultātu kontrole .
1.posma realizācijas rezultātā dzimst 4.posms, ko sauc par “plānu sistēmu”. 2.posma īstenošanas rezultātā parādās 5.posms - “plānu īstenošanas rezultāti”.
1. Plānu veidošanas process, t.i. lēmumu pieņemšana par organizācijas nākotnes mērķiem un to sasniegšanas veidiem. Plānošanas procesa rezultāts ir plānu sistēma.
2. Aktivitātes plānoto lēmumu īstenošanai. Šīs aktivitātes rezultāti ir reālie organizācijas darbības rādītāji.
3. Rezultātu uzraudzība. Šajā posmā reālie rezultāti tiek salīdzināti ar plānotajiem rādītājiem, kā arī tiek radīti priekšnoteikumi organizācijas darbības koriģēšanai pareizajā virzienā. Kontrole nosaka plānotā procesa efektivitāti organizācijā.
Plānošanas process sastāv no vairākiem posmiem:
Organizācijas iekšējās un ārējās vides analīze un novērtēšana (informācijas vākšana par organizācijas vides komponentiem, nākotnes vides stāvokļa prognoze, uzņēmuma stāvokļa novērtējums);
Stratēģisko mērķu definēšana. Uzņēmums nosaka savas darbības vadlīnijas: vīziju, misiju, mērķu kopumu;
Stratēģiskā analīze un alternatīvu noteikšana. Uzņēmums salīdzina mērķus (vēlamos rezultātus) un ārējās un iekšējās vides faktoru izpētes rezultātus, kas ierobežo vēlamo rezultātu sasniegšanu, nosaka plaisu starp tiem un veido dažādus stratēģiskās attīstības variantus;
Stratēģijas izvēle. Tiek izvēlēta un izstrādāta viena no alternatīvajām stratēģijām;
Galīgā stratēģiskā plāna sagatavošana. Tiek sniegts galīgais stratēģiskais plāns;
Vidēja termiņa plānošana. Tiek gatavoti vidēja termiņa plāni un programmas;
Īstermiņa plānošana. Pamatojoties uz stratēģisko plānu un tā rezultātiem, uzņēmums izstrādā vidēja termiņa plānus;
Plānu īstenošana.
Rezultāta kontrole.
Šie posmi nosaka priekšnoteikumus jaunu plānu veidošanai, kuros jāņem vērā: ko organizācija ir paspējusi paveikt; kāda ir atšķirība starp faktiskajiem un plānotajiem rādītājiem.
2. nodaļa. Ilgtermiņa plānošana kā vienota uzņēmuma vadības sistēma
2.1. Ilgtermiņa plānošanas būtība
Pārejot uz tirgus ekonomiku, pirmkārt, plānošanas priekšmets mainās. Plānu var pieņemt tikai īpašnieks vai pilnvarota persona, kas strādā saskaņā ar līgumu un ir atbildīga par saimnieciskās darbības rezultātiem. Tas nozīmē, ka valsts var plānot tikai to, kas tiek apmaksāts ar budžeta investīcijām, federālajām, reģionālajām un pašvaldību programmām un līgumiem vai ko veic budžeta organizācijas. Lielākajai daļai uzņēmumu valsts plānā ir tikai prognozes un vadlīnijas, kurās norādītas atbilstošākās attīstības jomas, kuras tiek stimulētas ar nodokļu un citu stimulu palīdzību.
Šobrīd būtisku nozīmi ir ieguvusi ilgtermiņa plānošanas būtība. Šis plānošanas veids atšķiras no citiem. Ilgtermiņa plāns ir plāns, kas izstrādāts 10 - 20 gadu periodam (visizplatītākais variants ir 10 gadu plāns). Ilgtermiņa plānošana paredz ilgtermiņa prognozi, t.i. uzņēmuma attīstībai nākotnē.
2.1.1. Ilgtermiņa plānošanas uzdevumi
Galvenie uzdevumi, kurus palīdz atrisināt ilgtermiņa plānošana, ir šādi:
1. Investīciju investīciju finansēšanas avotu apzināšana, to apmēri un virzieni;
2. Iekārtu un tehnoloģiju progresīvu izstrādņu ieviešana;
3. Ražošanas dažādošana;
4. Investīcijas starptautiskā mērogā tirgus paplašināšanās gadījumā;
5. Pilnveidosim vadības struktūru un personāla politiku.
2.2. Ilgtermiņa plānošanas sistēma. Plānu veidi
Mūsdienu apstākļos, kad ekonomikas attīstība var notikt spontāni un neparedzēti, ilgtermiņa plānošana ir paredzēta kvantitatīvo rādītāju noteikšanai, atšķirībā no citiem plānošanas veidiem, kas atspoguļo kvalitatīvos rādītājus.
Ilgtermiņa plānošanas sistēma ietver tādus plānu veidus kā ilgtermiņa un stratēģiskos. Ilgtermiņa plānošanas sistēma izmanto pagājušo periodu faktisko rezultātu pielietošanas metodi ar optimistisku prognozi, nedaudz pārvērtējot nākotnes rādītājus. Stratēģiskā plānošana ietver visaptverošu izpēti par problēmām, ar kurām uzņēmums var saskarties tuvākajā periodā, uz kuru pamata tiek veidoti plāna rādītāji.
Izstrādājot plānus, par pamatu tiek ņemts:
1. Perspektīvu analīze, ņemot vērā ražošanas rezultātu ietekmējošos faktorus;
2. Produktu konkurētspējas analīze;
3. Stratēģijas izvēle un prioritāšu noteikšana uzņēmuma efektivitātes sasniegšanai;
4. Esošo darbību analīze un jaunu, efektīvāku veidu analīze.
Izstrādājot stratēģiju, ir jāņem vērā uzņēmuma iespējas.
Ilgtermiņa plānošanā tiek izstrādāti rīcības plāni un finanšu rezultāti, kas jāsasniedz plānošanas periodā. Pārskata perioda beigās faktiskie rādītāji tiek salīdzināti ar plānotajiem, identificētas novirzes un faktori, kas šīs novirzes ietekmējuši.
Ilgtermiņa plānošana nozīmē finansiālā stāvokļa prognozēšanu ilgtermiņā, un tas ir diezgan darbietilpīgs process, jo jāņem vērā ne tikai uzņēmuma attīstības plāns, bet arī ekonomikas attīstība. kopumā.
Ilgtermiņa plānošanas panākumi ir atkarīgi no visu (pat visnenozīmīgāko) detaļu pilnīgas analīzes un apsvēršanas. Pašreizējā plānošana nosaka uzņēmuma attīstību īstermiņā. Stratēģiskais plāns tiek veidots, pamatojoties uz uzņēmuma stratēģiju, kas ietver lēmumus par darbības jomām un virzieniem. Šādus plānus izstrādā augstākā vadība.
2.3. Ilgtermiņa plānošana kā uzņēmuma stratēģiskās vadības pamats
Prognozēšanas un plānošanas objekts, kas līdz 90. gadiem bija praktiski vienveidīgs no augšas uz leju, pārejot uz tirgu, būtiski atšķiras makro, mikro un primārajā līmenī. Pirmajā gadījumā tiek prognozētas strukturālās izmaiņas un galvenās proporcijas valsts vai liela reģiona ekonomikā, otrajā - ražošanas zinātniski tehniskais līmenis un uzņēmuma konkurētspēja kopumā, tā investīcijas un to atmaksāšanās, peļņa un tās sadale, trešajā - konkrētu preču ražošanas process no izejvielu iegādes līdz gatavās produkcijas un pakalpojumu pārdošanai.
Būtiski mainās arī plānošanas loma uzņēmuma vadībā. Plāna izpilde nav pašmērķis, bet gan līdzeklis efektīvai uzņēmuma darba organizēšanai. Plānu var un vajag koriģēt, ņemot vērā tirgus situāciju. Cehtu un sekciju darbs tiek vērtēts nevis pēc izpildes procentiem vai, īpaši, pārsniegšanas plāniem, bet gan pēc piegādes grafiku izpildes, produkcijas kvalitātes (defektu skaits uz 100 precēm), ražošanas jaudas izmantojuma, ražošanas izmaksu līmeņa un dinamikas. un peļņa (pamatojoties uz uzņēmuma iekšējām detaļu, pusfabrikātu, pakalpojumu uc cenām).
Saturiski uzņēmuma ilgtermiņa plānošana jaunos apstākļos parasti ietver ilgtermiņa prognozi 5 - 15 gadiem (apzināts varbūtības pieņēmums par izmaiņām tirgus struktūrā un pieprasījumos, iekārtās un ražošanas tehnoloģijā un to sociālajā jomā -ekonomiskās sekas), attīstības plāns 3 - 5 gadiem ar sadalījumu pa gadiem un mērķprogrammas svarīgāko problēmu risināšanai.
Daudzi uzņēmumi ir pieņēmuši šādu ilgtermiņa plāna struktūru (5 gadi):
1. Uzņēmuma attīstības mērķi;
2. Investīcijas un ražošanas atjaunošana;
3. Uzlabota resursu izmantošana;
4. Pārvaldības uzlabošana;
5. Uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanas problēmas un to risināšanas veidi;
6. Resursu sadale starp uzņēmuma struktūrvienībām un stratēģiskajiem projektiem;
7. Uzņēmuma ilgtermiņa vadlīnijas un uzdevumi tā struktūrvienībām ražošanas efektivitātes ziņā.
Šādas plānošanas mērķis ir koordinēt dažādus uzņēmuma attīstības virzienus.
Ilgtermiņa (vidēja, ilgtermiņa) plānošana, kas ir ciešā savstarpējā atkarībā ar esošo pakalpojumu uzņēmumu darbības plānošanas un aprēķinu pamatojumu, kas tiek īstenota 2 - 5 gadus vai ilgāk, pamatojoties uz pašreizējās plānošanas rezultātiem, tomēr atšķiras ar savu funkcionālais mērķis no pašreizējā plānojuma, jo tas ir vērsts uz ekonomiskā rezultāta izmaiņu (izaugsmes) dinamikas un visu veidu uzņēmuma pieejamo resursu izmantošanas efektivitātes plānošanu un aprēķinu pamatojumu (2.1. att.).
Piemēram, apsvērsim valsts būvuzņēmuma ražošanas jaudas attīstības ilgtermiņa plānošanu, kas sastāv no šādām jomām:
Saimnieciskā darba virziens, kur vajadzētu:
pētīt būvizstrādājumu tirgu;
izpētīt uzņēmuma tehniskās politikas perspektīvas;
analizēt galvenos ražošanas jaudu ietekmējošos faktorus;
Ražošanas jaudas attīstības virzieni, kur nepieciešams pārskatīt, ja iespējams:
darba profila maiņa;
ražošanas vienību pārvietošana;
ārējo attiecību struktūras maiņa;
izmaiņas būvmateriālu piegādē.
Ražošanas jaudas attīstības plānošanai ir arī priekšnosacījumi, kas ietver:
Izmaiņas darba struktūrā.
Jauni celtniecības tehnikas veidi.
Jauni būvmateriālu veidi.
Jaunās tehnoloģijas utt.
2.3.1. Ilgtermiņa plānošanas posmi
Ilgtermiņa plānošana uzņēmumā ietver šādus posmus:
1. Uzņēmuma attīstības prognoze, pamatojoties uz mārketinga pētījumiem un tā konkurētspējas novērtējumu.
Rīsi. 2.1. Uzņēmuma sociāli ekonomiskās attīstības pašreizējās, ilgtermiņa un stratēģiskās plānošanas mijiedarbības shēma.
2. Galvenās tirgus pozīciju uzlabošanos kavējošo problēmu apzināšana, to risināšanas variantu pamatojums, konkrētas izvēles iespējamo seku izvērtēšana.
3. Ilgtermiņa plāna izstrāde, kas nosaka attīstības mērķus un atbilstošus normatīvos rādītājus.
4. Mērķprogrammas stratēģiskās pārvaldības zonām.
Aplūkojot ārvalstu uzņēmumus, var redzēt, ka ilgtermiņa plānošana tiek veikta no apakšas uz augšu vai no augšas uz leju. Ja pirmajā gadījumā uzņēmuma vadība izvirza stratēģiskās idejas un izstrādā vispārēju attīstības prognozi, bet neliela plānošanas nodaļa izveido vienotu plānošanas dokumentu formu, aprēķinu metodes un ekonomisko pamatojumu, kā arī koordinē struktūrvienību darbu. Šī procedūra ir izplatīta lielās akciju sabiedrībās.
Otrajā gadījumā plānošanas nodaļa nodrošina darbnīcām un ražošanu ar sākotnējo informāciju plānu izstrādei un nosaka svarīgāko rādītāju mērķus (pārdošanas apjoms, izmaksu limits, peļņa).
2.3.2. Informācijas analīze un prognozēšana
Plānošana un prognozēšana vienmēr balstās uz pagātnes datiem, bet cenšas noteikt un kontrolēt uzņēmuma attīstību nākotnē. Tāpēc prognozēšanas ticamība ir atkarīga no saņemtās un apstrādātās informācijas precizitātes - faktiskajiem pagātnes rādītājiem.
Analizējot uzņēmuma darbību un prognozējot tā darbību, analītiķim ne vienmēr ir prognozēšanai pietiekama informācija, un dažreiz uzņēmuma augstākā vadība vienkārši nesaprot sarežģītās kvantitatīvās prognozēšanas metodes, kuras jebkurā gadījumā. , nepieciešams izmantot kvalitatīvas prognozēšanas metodes.
Iespējamos prognožu veidus var attēlot kā šādas sērijas:
1. Ekonomiskās prognozes - galvenokārt ir vispārīgas un kalpo, lai raksturotu ekonomikas stāvokli kopumā uzņēmumam vai konkrētiem produktiem.
2. Prognozes konkurences attīstībai - raksturo konkurentu iespējamo stratēģiju un praksi, to tirgus daļu utt.
3. Tehnoloģiju attīstības prognozes - virzīt lietotāju par tehnoloģiju attīstības perspektīvām.
4. Tirgus prognozes - izmanto preču tirgus analīzei.
5. Sociālā prognozēšana - pēta jautājumus, kas saistīti ar cilvēku attieksmi pret noteiktām sociālajām parādībām.
No visa iespējamo analīzes metožu kopuma viena no daudzsološākajām ir punktu metode. To var izmantot ne tikai prognozēšanai, bet arī plānošanai un analīzei. Šī metode ļauj objektivizēt subjektīvo viedokļu kopumu.
2.4. Ilgtermiņa plānošanas problēmas
Risinot Krievijas uzņēmumu ilgtermiņa plānošanas problēmas, kā galvenais ierobežojošais faktors vienmēr rodas sociāli ekonomiskās vides stratēģiskās nestabilitātes problēma.
Stratēģisko stabilitāti nosaka saimniecisko vienību un iestāžu attiecību veidošanās paredzamība, skaidri definētu un izpildītu savstarpējo saistību esamība. Skaidrības un paredzamības trūkums mudina uzņēmumus īstenot tuvredzīgu un savtīgu stratēģiju, lai maksimāli palielinātu "tūlītēju ekonomisko labumu".
Šaurs plānošanas horizonts pats par sevi noved pie nozīmīgu biznesa iespēju zaudēšanas. Vēl lielākus zaudējumus rada egoisma un agresijas psiholoģiskais klimats visā sociālo un biznesa attiecību spektrā. Mēģinājums ierobežot šīs negatīvās izpausmes, paplašinot un pastiprinot valdības kontroli, ir ietekme uz sekām, nevis cēloņiem.
Masveida kontrole nevar nodrošināt kvalitatīvu vidi, taču būtiski sadārdzina sabiedrības un uzņēmuma izmaksas, veicina korupciju, kas savukārt veicina “tūlītēja labuma” stratēģiju. No tā izrietošais apburtais loks veido pašpietiekamu zemas kvalitātes sociāli ekonomisko vidi.
2.5. Uzņēmumā konstatētie trūkumi un šķēršļi ilgtermiņa plānošanai
Krievijā veiktā ekonomiskā reforma nodrošināja uzņēmumiem ekonomisko brīvību, un daudzi vadītāji mēģināja daļēji vai pat pilnībā (galvenokārt tas attiecas uz vidējiem un maziem uzņēmumiem) atbrīvoties no plānošanas, uzskatot to par sev važām. Mūsdienu Krievijas ekonomikas nestabilitāte bieži vien neļauj normāli plānot. Šo ekonomisko situāciju izmanto daudzi ražotāji, lai attaisnotu skaidras plānošanas sistēmas un ražošanas (iekšējā) biznesa plāna trūkumu uzņēmumam.
Taču lēmumu pieņemšana, kas balstīta uz intuīciju un improvizāciju, parasti nenoved pie optimāliem rezultātiem pat normālas, nekriminālas saimnieciskās darbības apstākļos. Turklāt tirgus attiecību attīstības, izaugsmes un konkurences pieauguma kontekstā palielinās plānošanas loma.
Protams, ārējā vide ir ļoti mainīga, daudzi faktori, piemēram, inflācija, ražošanas kritums, nodokļi, pabalsti, padara uzņēmuma ekonomisko situāciju lielā mērā neskaidru. Tas viss patiešām būtiski sarežģī plānošanas sistēmu, taču nenoliedz tās nepieciešamību. Plānošanas process ir instruments, kas palīdz pieņemt vadības lēmumus, un tāpēc tirgus ekonomikā tas netiek pamests.
Mūsdienās lielākajai daļai Krievijas uzņēmumu trūkst darbības plānošanas pamatelementu, neskatoties uz to, ka procesu plānošanas tehnoloģija diezgan būtiski atšķiras, ņemot vērā uzņēmuma nozares specifiku.
Akūtākā problēma efektīva plānošanas mehānisma ieviešanā saskaras ar rūpniecības uzņēmumiem. Rūpniecībā kapitāla aprites cikls ir “reprezentatīvākais” salīdzinājumā ar visām pārējām tautsaimniecības nozarēm: ir piegādes (materiālo resursu iegādes), un ražošanas posmi un saražotās produkcijas uzglabāšanas un realizācijas posmi, kā arī kā arī norēķini ar darījumu partneriem par iegādātajām izejvielām gan par materiāliem, gan pārdotajiem produktiem. Tas atšķir rūpniecības uzņēmumus, piemēram, no banku darbības un tirdzniecības, kur nav ražošanas procesa.
Plānošana ir nepieciešama. Bieži gadās, ka tehnoloģiskie aprēķini uzņēmumos tiek aprēķināti nevainojami, bet ekonomiskie aprēķini netiek veikti, kas noved pie kļūmēm. Iepriekš nepieciešams izstrādāt uzņēmuma saimnieciskās darbības plānu. Svarīgi ir ekonomiski izstrādāt izejvielu, materiālu, degvielas, komponentu un pusfabrikātu iegādes plānu. No tā ir atkarīga ražošanas efektivitāte, pievienotās vērtības nodokļa apmērs, apgrozāmo līdzekļu apgrozījums, ražošanas rentabilitāte. Nepārdomāta iepirkumu politika noved pie PVN pārmaksas un apgrozāmo līdzekļu neefektīvas izmantošanas. Nepareizi plānotas reālās produkcijas ražošanas un realizācijas izmaksas noved pie saimnieciskās vienības bankrota.
Diemžēl uzņēmuma administrācijas dzīve ne vienmēr rit gludi. Ir šķēršļi, kas ir jānosaka un pēc tam apiet vai jānovērš.
Visbiežāk sastopamie šķēršļi ir:
uzņēmuma stratēģija, kas nav pilnībā izstrādāta augstākajā līmenī, lai nodaļu un departamentu mērķi nebūtu pilnībā skaidri;
augstākā vadība nesniedz pietiekamu informāciju par uzņēmuma mērķiem, kas ļautu struktūrvienībām sagatavot savus konkrētus priekšlikumus;
tehnologi vai citi kvalificēti darbinieki zemākā līmenī neuzskata par savu atbildību par plāna īstenošanu, jo viņi nav piedalījušies tā izstrādē;
plāni ir garlaicīgi un neinteresanti un neizraisa darbinieku vēlmi tos īstenot;
Vadītāju bažas ir par to, ka plānošana ļauj vieglāk noteikt sasniegtos rezultātus. Tā var būt bīstama perspektīva tiem, kuri nav pārliecināti par savu darbu;
Baidoties no šķietamā plānošanas sistēmas stingrības, vadītāji uzskata, ka plānošanu veic speciālisti, kuriem nav īstas izpratnes par reālo nodaļu dzīvi.
3.nodaļa. Uzņēmuma darbības resursu atbalsta ilgtermiņa plānošana
Savas darbības veikšanai uzņēmumi izmanto dažādus saimnieciskos resursus, tai skaitā ražošanas pamatlīdzekļus un apgrozāmos līdzekļus. Lai ražotu savu produkciju, uzņēmumam nekavējoties jāiegādājas no piegādātājiem nepieciešamie resursi tādos daudzumos, kādus tas uzskata par nepieciešamu.
Katra uzņēmuma dažādu resursu vajadzību ilgtermiņa plānošana ir jāorientē uz esošā produkcijas pieprasījuma un atbilstoša piedāvājuma apmierināšanu ar pēc iespējas augstāku ražošanas efektivitāti.
Ir divas pieejas, lai uzlabotu resursu plānošanu nākotnē:
1. Integrētu metožu izmantošanas nepieciešamība ekonomisko resursu nepieciešamības noteikšanai stratēģiskajā plānošanā;
2. Spēja izmantot dabiskos ražošanas resursu patēriņa rādītājus (mērījumus).
Ilgtspējīgo resursu vajadzību plānošanas procesā ir jāatrisina šādi uzdevumi:
nepieciešamo ievades resursu sastāva noteikšana un to grupēšana pēc veidiem, funkcijām, iepirkuma metodēm, derīguma termiņa un citiem raksturlielumiem;
saprātīgu termiņu noteikšana nepieciešamo resursu iegādei;
galveno piegādātāju atlase atbilstoši uzņēmumam nepieciešamajiem resursu veidiem;
ražošanas pamatprasību saskaņošana ar piegādātājiem izejresursu kvalitātei;
nepieciešamo resursu aprēķins, transporta partiju lielums un materiālu un komponentu piegāžu skaits;
materiālo resursu iegādes, transportēšanas un uzglabāšanas izmaksu noteikšana.
Ievadresursu nepieciešamības plānošana daudzos uzņēmumos ir visattīstītākais ražošanas iekšējās vadības posms. Tam jāietekmē visi pārējie ražošanas, izplatīšanas un patēriņa procesi, materiālās preces un, savukārt, jābūt katra no tiem ietekmē.
Tajā pašā laikā lielākajā daļā mūsu uzņēmumu, kā arī ārvalstu uzņēmumos resursu nepieciešamības noteikšana galvenokārt ir saistīta ar finanšu plānošanu. Nauda nav vienīgais un svarīgākais resurss ilgtermiņa vai stratēģiskajā plānošanā. Daudzi ekonomikas plānotāji uzskata, ka, ja ir pieejama nauda, visus pārējos resursus var iegādāties pēc vajadzības.
Taču ne vienmēr tas notiek uzņēmumos, piemēram, ne par naudu īstajā laikā nevar nopirkt tehnoloģisko enerģiju vai tādu personāla profesionālo kvalifikāciju, kas nav pieejami vai to nepieciešamība iepriekš nebija plānota. Jebkurā gadījumā, visticamāk, raksta R.L. Atzīstiet, ka kvalificēti speciālisti ātrāk piesaistīs naudu, nevis viņus. Turklāt kritisks nefinanšu resursu trūkums ir vismaz tikpat iespējams kā kritisks naudas trūkums.
Līdz ar to iepriekšminētais apstiprina nepieciešamību plašāk izmantot zināmo resursu pieprasījuma dabas pasākumu plānošanā. Plānojot izejresursus, ražošanas telpas, procesu iekārtas, kā arī dažādas personāla kategorijas un citus ilgtermiņa resursus, ekonomisti-plānotāji parasti aprēķina šādus svarīgākos rādītājus:
1. Cik katra veida resursu būs nepieciešams, kad un kur tie tiks izmantoti?
2. Cik daudz resursu būs pieejami vajadzīgajā vietā un plānotajā laikā, ja uzņēmuma un vides uzvedība turpmāk nemainīsies?
3. Kāda ir atšķirība starp nepieciešamajiem un pieejamajiem resursiem uzņēmumā?
4. Kā pārvarēt šo plaisu un kādus avotus vislabāk izmantot šim nolūkam?
5. Kādas būs dažādu resursu vajadzību robu likvidēšanas izmaksas?
Ļaujiet mums sīkāk apsvērt dažādu resursu ilgtermiņa plānošanu, izmantojot šūšanas uzņēmuma piemēru. Plānoto izejresursu nepieciešamību parasti nosaka gada ražošanas apjomu reizinājums un atbilstošo materiālu patēriņa rādītāji uz vienu produktu. Plānojot materiālo resursu nepieciešamību ilgtermiņā, ir jārēķinās ar to pieejamību nākotnē, kā arī paredzamo tirgus cenu pieaugumu. Plānotajā nākotnē bieži vien var apvienoties iespējamais atsevišķu resursu iztrūkums un cenu kāpums. Pasaules praksē ir trīs veidi, kā uzņēmumi un firmas var novērst resursu trūkumu un augstās izmaksas: materiālu nomaiņa, vertikālā integrācija un tehnoloģiju izmaiņas.
Plānojot ieguldījumu resursu ilgtermiņa vajadzības, jāņem vērā arī tas, ka ne iepriekš aprēķinātos rādītājus, ne izstrādātos plānošanas lēmumus, ne galvenos piegādes avotus turpmāk nevajadzētu pieņemt kā kaut ko nemainīgu vai nemainīgu. Resursu prasību aplēsē izmantotie pieņēmumi ir periodiski jāpārskata, lai nodrošinātu, ka vajadzības laika gaitā reāli mainās un ka var būt pieejami labāki piegādātāji un efektīvākas piegādes metodes.
Uzņēmuma nepieciešamības pēc tehnoloģiskā aprīkojuma ilgtermiņa plānošanu var veikt ar divām aptuvenām metodēm:
saražotās produkcijas kopējās darbietilpības un iekārtas faktiskā darbības laika attiecība;
sadalot kopējo produkcijas, darbu vai pakalpojumu ražošanas apjomu ar vienas preces produktivitāti.
Ražošanas iekārtu pieprasījuma plānošanas metodes izvēle ir atkarīga no izmantotajiem ievades datiem. Pirmajā gadījumā ir nepieciešami gada, ceturkšņa, mēneša vai nedēļas rādītāji par attiecīgajā iekārtā ražoto produktu darbietilpību. Otrajā - tilpuma dabiskie produktu ražošanas rādītāji uz šāda veida mašīnām.
Uzņēmuma plānotā nepieciešamība pēc ražošanas telpām un telpām ir atkarīga no ieviestā papildu aprīkojuma apjoma. Zinot mašīnu skaitu un vienas mašīnas aizņemto platību, iespējams aprēķināt kopējo ražošanas platību, kā arī lemt par iespēju to nomāt vai būvēt nākotnē.
Plānošanas lēmumi, kas saistīti ar ražošanas iekārtām un procesu iekārtām, vienmēr ir atkarīgi no nākotnes pieprasījuma aplēsēm. Tā kā šādās aplēsēs ir dažas neprecizitātes un iespējamas kļūdas, ir jāiekļauj plānotie piesardzības pasākumi, lai turpmāk iekārtu varētu izmantot plašākiem mērķiem, nekā sākotnēji plānots. Plānu elastība un spēja paplašināt uzņēmuma darbību ir acīmredzamākie aizsardzības pasākumi pret ražošanas resursu, tostarp darbaspēka, ilgtermiņa plānošanas nenoteiktību.
Darba resursi kā ekonomiskā kategorija ir strādājošo iedzīvotāju kopums, kas ir potenciāli gatavs piedalīties materiālo vērtību ražošanā un pakalpojumu sniegšanā darba tirgū. Tajos ietilpst visi attiecīgā teritoriālā, nozaru vai cita līmeņa strādājošie, ekonomiski aktīvie iedzīvotāji, piemēram, visa valsts, atsevišķs reģions, noteikts rūpniecības komplekss. Tādējādi darbaspēka resursi ir atbilstošā darbspējas vecuma iedzīvotāju daļa, kurai ir fiziskas un intelektuālas darba spējas.
Valsts vai reģiona darbaspēka resursu sastāvu raksturo daudzi kvantitatīvi un kvalitatīvi rādītāji. Pirmie atspoguļo darbspējīgā vecuma iedzīvotāju skaitu pēc dzimuma, vecuma vai reģiona, otrie - pēc profesionālās izglītības līmeņa, kvalifikācijas, ražošanas pieredzes utt. Darba resursu attiecība atsevišķās kategorijās nosaka to atbilstošās īpašības vai rādītājus sastāvā un struktūrā.
Lai analizētu darbaspēka resursu vecuma struktūru iekšzemes praksē, ir ierasts izdalīt četras grupas: jaunieši - no 16 līdz 29 gadiem, vidējais vecums - robežās no 30 līdz 49 gadiem, pirmspensijas vecums - 50 - 55 un 50 gadi. - 60 attiecīgi sievietēm un vīriešiem un pensionēšanās vecums. Zinātniskiem un praktiskiem nolūkiem var noteikt citus vecuma intervālus, piemēram, pēc 5 vai 10 gadiem.
Darba resursu kvantitatīvo un kvalitatīvo raksturojumu noteikšanas pamats ir šādi sākotnējie dati: iedzīvotāju kopskaits, cilvēka vidējais paredzamais mūža ilgums, noteiktais darbspējas vecuma periods, darbspējas vecuma iedzīvotāju īpatsvars, vidējais nostrādāto stundu skaits, galvenie darbaspēka rādītāji. darbaspēka izmaksas un prasmju līmenis utt. Iedzīvotāju skaits ir viens no vispārīgākajiem cilvēkresursu rādītājiem un kalpo par pamatu darbspējīgo personu skaita aprēķināšanai. No kopējā darbspējas vecuma cilvēku skaita tiek atņemts skolēnu un invalīdu skaits. Darbspējas vecuma iedzīvotāju skaits parasti tiek noteikts, pamatojoties uz periodiski veiktu tautas skaitīšanas datiem ar sekojošu iegūto rezultātu korekciju.
Pamatojoties uz darbspējīgo iedzīvotāju skaitu pilsētās, uzņēmumu cilvēkresursu nodaļas var prognozēt nepieciešamo darbinieku skaitu, lai tos iesaistītu konkrēta uzņēmuma darba aktivitātēs.
Plānotie dažādu ekonomisko resursu nākotnes vajadzību dabiskie rādītāji kalpo par pamatu nepieciešamo kapitālieguldījumu vai investīciju uzņēmumā noteikšanai.
4. nodaļa. Uzņēmuma ekonomiskā analīze un ilgtermiņa plānošana, izmantojot Krievijas Federācijas Rūpniecības un enerģētikas ministrijas piemēru.
Ilgu laiku, līdz aptuveni 90. gadu beigām, Krievijas varas iestādes bija aizņemtas, risinot jautājumus, kas vairāk saistīti ar to, ko esam mantojuši no pagātnes, nevis ar to, kas sagaida valsti ilgtermiņā, uzskatot, ka tirgus ekonomika galu galā izšķirs visu. jautājumiem. Taču līdz 2003.-2004.gadam, kad bija iespējams sasniegt relatīvu makroekonomisko stabilitāti, kļuva ārkārtīgi acīmredzams fakts, ka bez valsts līdzdalības būtisku infrastruktūras, investīciju un inovāciju rakstura problēmu risināšanā vietējā rūpniecība nespētu sasniegt nepieciešamo konkurētspējas līmeni. Tā nespēs nodrošināt savu konkurētspēju ne tikai ārējā, bet arī vietējā tirgū.
Tas prasīja pāreju no piespiedu fokusa uz pārsvarā aktuāla, šaura sektora rakstura problēmu risināšanu uz reālā sektora stratēģisku valsts pārvaldību, kas atbilst gan tirgus nosacījumiem, gan Krievijas integrācijas pasaules ekonomikā diktētajiem nosacījumiem.
Ne uzreiz, bet tika atrasts efektīvs instrumentu kopums, kas ļauj mūsu nacionālo interešu ietvaros apvienot privāto iniciatīvu, privāto biznesu ar modernām tirgu valstiskas regulēšanas metodēm.
Viens no galvenajiem jaunās rūpniecības politikas instrumentiem bija galveno industriālo kompleksu attīstības stratēģijas un koncepcijas un pasākumi to īstenošanai. Stratēģijas ir izstrādātas 10-15 un vairāk gadu horizontam, tajās tiek identificētas galvenās nozaru attīstības problēmas un ierobežojumi, mērķi un uzdevumi to sasniegšanai, formulēti pasākumi un mehānismi, kā arī norādīti galvenie to īstenošanas rezultāti. Šobrīd ir pieņemti un ir spēkā Enerģētikas stratēģija laika posmam līdz 2020.gadam, Aviācijas nozares attīstības stratēģija laika posmam līdz 2015.gadam, Kuģu būves nozares attīstības un reformas stratēģija līdz 2030.gadam, Stratēģija 2020.gadam. ir apstiprināta Elektronikas rūpniecības attīstība līdz 2025. gadam, kā arī Ķīmiskās un naftas ķīmijas rūpniecības attīstības stratēģija tiek attīstīta Krievijas rūpniecībai laika posmam līdz 2015. gadam un virkne citu.
2008. gada aprīlī Rūpniecības un enerģētikas ministrijas paplašinātajā valdē, kurā piedalījās Ministru prezidenta pirmais vietnieks S.B. Ivanovs, tika apspriesta Transporta inženierijas attīstības stratēģija. Protams, šīs stratēģijas būs iespējams pilnībā īstenot tikai ar kopīgiem valdības un biznesa pūliņiem, un tas, savukārt, ir atkarīgs no konsekvences pakāpes, kas sasniegta atbilstošo "nākotnes tēlu" veidošanā.
2006.gada novembrī valdība, uzklausot Rūpniecības un enerģētikas ministrijas ziņojumu par metalurģijas nozari, nolēma izstrādāt metalurģijas nozares attīstības stratēģiju laika posmam līdz 2015.gadam un pabeigt 2007.gada prioritāro pasākumu plāna projektu. -2008. Īpašu uzmanību paredzēts pievērst investīciju aktivitātes stimulēšanai, apstākļu radīšanai metalurģijas attīstības infrastruktūras ierobežojumu likvidēšanai un derīgo izrakteņu ieguves nodokļa administrēšanas uzlabošanai attiecībā uz melno un krāsaino metālu rūdām.
Stratēģijas un rīcības plāna projekts pašlaik tiek pabeigts un saskaņots, un līdz kārtējā ceturkšņa beigām (2008. gada jūnijā) tie tiks iesniegti Krievijas Federācijas valdībai. Protams, tas ir tikai sākums ilgam, ilgtermiņa darbam visai nozarei.
Stratēģijā liela uzmanība tiek pievērsta ieguves un apstrādes rūpniecībai, jo Krievijas izejvielu bāzes specifikas dēļ daudzu produktu veidu un metalurģijas kompleksa konkurētspēja kopumā lielā mērā ir atkarīga no pirmapstrādes attīstības. posms.
Jau ir veiktas vairākas darbības, lai uzlabotu situāciju ar izejvielu ieguvi un bagātināšanu. Runājot par infrastruktūras ierobežojumu problēmu, viens no risinājumiem ir Investīciju fonda mehānisma izmantošana. Valsts nozīmes investīciju projektu valdības komisija apstiprinājusi divus lielus investīciju projektus Krievijas metalurģijas kompleksā. Pirmais investīciju projekts - "Visaptveroša Lejas Angaras reģiona attīstība" - paredz gan vairāku jaunu rūpniecības uzņēmumu (jo īpaši alumīnija kausēšanas) celtniecību, gan jaunu infrastruktūras objektu attīstību un celtniecību (galvenokārt Boguchanskaya hidroelektrostacija).
Otrā investīciju projekta - “Transporta infrastruktūras izveide minerālresursu attīstībai Čitas reģiona dienvidaustrumos” ietvaros tiek īstenoti arī stratēģiskās publiskās un privātās partnerības principi: publiskais finansējums būvniecībai. dzelzceļa infrastruktūra, kas nepieciešama lielu atradņu attīstībai Čitas apgabala dienvidaustrumos, un privātais finansējums uz OJSC MMC Norilsk Nickel rēķina polimetālu rūdu atradņu attīstībai un pārstrādes rūpnīcu celtniecībai.
Krievijas Federācijas Rūpniecības un enerģētikas ministrija vērsa uzmanību uz kritisko situāciju ar ģeoloģisko izpēti, kuras būtība ir tāda, ka ieguves un no rezervju bilances norakstītās rūdas apjomi netiek segti ar rezervju pieaugumu. Diemžēl pašreizējā maksājumu sistēma par tiesībām izmantot zemes dzīles atradņu meklēšanai, novērtēšanai un izpētei nestimulē ģeoloģiskā darba attīstību. Šajā sakarā tika ierosināts intensificēt ģeoloģiskās izpētes darbu, īstenojot “Ilgtermiņa valsts programmu Krievijas derīgo izrakteņu zemes dzīļu izpētei un atražošanai, pamatojoties uz derīgo izrakteņu patēriņa un atražošanas līdzsvaru. izejvielas."
Ilgtermiņā šīs problēmas risinājumu veicinās īpašu nodokļu nosacījumu radīšana uzņēmumiem, kas investē rūdas un izejvielu bāzes attīstībā un jaunu atradņu izveidē.
Vairākkārt konstatēta derīgo izrakteņu ieguves nodokļa (MN) aprēķināšanas prakses nepilnība, kā rezultātā ievērojami - no 3 līdz 10 reizēm - palielinājies nodokļu slogs kalnrūpniecības uzņēmumiem. Saskaņā ar Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 336. pantu nodokļu objekts ir no zemes dzīlēm iegūti “minerālie resursi.” Taču kopš 2005. gada atsevišķu reģionu nodokļu iestādes, nevis juridisko nodokļu objektu - dzelzsrūdu. iegūti no zemes dzīlēm, ir uzdevuši nodokļu maksātājiem pārstrādātos produktus uzskatīt par iegūtiem derīgajiem izrakteņiem.ieguves rūdas - dzelzsrūdas koncentrātu ieguve, saglabājot neapstrādātai rūdai noteikto nodokļa likmi.Turklāt derīgo izrakteņu ieguves nodoklī netiek ņemta vērā atšķirības derīgo izrakteņu atradņu attīstības ģeogrāfiskajos, ieguves-ģeoloģiskajos, ekonomiskajos un citos apstākļos.
Valdība uzklausīja Rūpniecības un enerģētikas ministrijas bažas un lika situāciju labot. Šobrīd ministrija izstrādā un saskaņo attiecīgus priekšlikumus.
Vēl viens nopietns nozares attīstību šobrīd ierobežojošs faktors ir vairāku produktu veidu nepietiekamā konkurētspēja, ko izraisa novecojušais ražošanas tehnoloģiskais līmenis un tās struktūra. Pēc aplēsēm, kompleksa uzņēmumos tikai aptuveni puse izmantoto tehnoloģiju atbilst labākajiem ārvalstu analogiem.
Nav šaubu, ka bez paātrinātas masveida inovācijas un tehnoloģiju attīstības šī problēma netiks atrisināta. Tāpat ir acīmredzams, ka arī šeit visefektīvākie instrumenti būs tie, kas, tāpat kā nozares attīstības stratēģijas, balstās uz visu ieinteresēto pušu – valdības, uzņēmumu, zinātnisko un inženiertehnisko organizāciju – “kopīgo redzējumu” par perspektīvām.
Šādas vīzijas attīstīšanas metode ir t.s. "foresight" ("foresight"), kas ietver ilgtermiņa tehnoloģisko prognozēšanu, scenāriju izstrādi, ekspertu iztaujāšanu, izmantojot Delfu metodi un citas metodes, kas ļauj sasniegt redzējumu par alternatīviem attīstības ceļiem un nodrošināt vienprātību starp ieinteresētajām pusēm (valdību, uzņēmējdarbība, zinātne) attiecībā uz tām tehnoloģijām, kuru ieviešana dos vislielāko sociāli ekonomisko efektu. Kopumā mēs varam teikt, ka tālredzība ir ne tik daudz nākotnes prognozēšana, cik tās radīšana ar šodienas rīcību.
Prognozēšanu var veikt starptautiskā, nacionālā (nozares), reģionālā un korporatīvā līmenī. Prognozēšanas prakse Eiropā ir plaši izmantota kopš pagājušā gadsimta 90. gadiem (arī metalurģijā). Un ne tikai Eiropas valstis – Japāna jau vairāk nekā trīs gadu desmitus, Ķīna jau desmit gadus; UNIDO veicina tehnoloģiju tālredzību Latīņamerikā un citās valstīs.
Īsāk sakot, tālredzībā ir svarīgi:
visos inovācijas ķēdes posmos iesaistīto personu līdzdalības plašums, tostarp jauno tehnoloģiju produktu patērētāji un jo īpaši tie, kas pieņem lēmumus;
struktūras veidošana regulārai komunikācijai par inovāciju un tehnoloģiju attīstības vadības jautājumiem;
vispilnīgākā nākotnes scenāriju kopuma ģenerēšana, alternatīvu attīstības trajektoriju noteikšana un gatavības palielināšana neparedzētiem apstākļiem (patiesi jaunas lietas vienmēr notiek negaidīti);
attīstīt zināšanas, kas var atbalstīt plašu vienprātību, efektīvus lēmumus un stratēģiskas saistības;
jaunu pētniecības un attīstības jomu noteikšana.
Jāpiebilst, ka forsight neaizstāj prognozēšanu, stratēģisko plānošanu vai projektēšanu – katrai darbībai ir sava loma un daudzos gadījumos tās viena otru papildina un atbalsta.
Pašlaik Rūpniecības un enerģētikas ministrija ar sava Ekspertu kluba starpniecību organizē un veic prognozēšanu vairākās nozarēs, tostarp metalurģijā. Tika izveidota darba grupa, noteikts saraksts ar jaunajām tehnoloģijām, kas varētu būtiski ietekmēt Krievijas ražotāju konkurētspēju, sastādīta anketa ar divām jautājumu grupām: par sociāli ekonomisko efektu un par atsevišķu tehnoloģiju iespējamību gadā. Krievija dažādos laika horizontos.
Balstoties uz anketu analīzi, tiks veikts ekspertu grupu darbs un izstrādāti dažādi notikumu attīstības scenāriji nākotnei līdz 2020. gadam, pieņemamākie Krievijas metalurģijas kompleksam un valstij kopumā. tiks izvēlēts. Šie scenāriji veidos pamatu, no vienas puses, pētniecības un attīstības programmai, un, no otras puses, tie kļūs par pamatu virknes pasākumu izstrādei, kas veicinās labāko scenāriju īstenošanu Krievijai.
Noslēgumā var pieņemt, ka forsight var kļūt par efektīvu inovāciju politikas instrumentu. Protams, ar nosacījumu, ka visi - valdība, zinātne un bizness - pieliek roku un galvu.
Secinājums
Dinamiskais plānošanas process ir vadības funkcija. Bez plānošanas organizācijām kopumā un indivīdiem trūks skaidra veida, kā novērtēt korporatīvā uzņēmuma mērķi vai virzienu. Plānošanas process ir instruments, kas palīdz pieņemt vadības lēmumus. Tās uzdevums ir pietiekami lielā mērā nodrošināt inovācijas un pārmaiņas organizācijā un nodrošināt pamatu organizācijas biedru vadīšanai.
Dažas organizācijas var sasniegt noteiktu panākumu līmeni, netērējot daudz pūļu oficiālai plānošanai. Organizācija, kas izstrādā plānus, var neizdoties organizācijas, motivācijas un kontroles kļūmju dēļ. Tomēr formālā plānošana organizācijai var radīt vairākus svarīgus un bieži vien nozīmīgus ieguvumus, kā mēs redzējām (3. nodaļa).
Pateicoties plānošanai, tiek panākts līdzsvars starp produkcijas ražošanu un pārdošanu, piedāvājumu un pieprasījumu.
Pamatojoties uz funkcionālo mērķi, mērķorientāciju uz pašreizējās darbības lielāko ekonomisko, finansiālo un sociālo rezultātu sasniegšanu, uzņēmuma ilgtermiņa attīstību, tā informācijas bāzes pieejamību, apstākļiem un pašreizējām ekonomiskā, finansiālā un sociālā rakstura tendencēm. , ilgtermiņa plānošana ļauj sasniegt galveno mērķi – pašreizējā, vidējā un ilgtermiņa laika periodā sasniegt lielākos ekonomiskos, finansiālos un sociālos rezultātus. Kā arī resursu izmantošanas efektivitāte gan uzņēmumu evolucionārajā, gan stratēģiskajā attīstībā, balstoties uz vides faktoru negatīvās ietekmes ņemšanu vērā, neitralizēšanu un izlīdzināšanu nenoteiktā laikā.
Savukārt efektīvi funkcionējošas sistēmas veidošana uzņēmuma sociāli ekonomiskās attīstības ilgtermiņa plānošanai iespējama, pamatojoties uz:
tā procesuālo, tehnoloģisko un resursu elementu mijiedarbības līdzsvarošana ekonomiska rezultāta sasniegšanai;
novērst faktoru negatīvo ietekmi uzņēmuma ārējā un iekšējā vidē, izmantojot kompleksus dažādu izmaksu un kvalitātes pasākumus kā daļu no ilgtermiņa plānošanas sistēmas;
metodisko pieeju īstenošana ekonomiskās darbības mērķu sasniegšanas secībai;
mijiedarbojošo elementu funkcionālā mērķa un mērķorientācijas atbilstības un ietekmes nozīmīguma, līdzsvarotas resursu izmantošanas, plānošanas procesa objektivizācijas un nepieciešamo ekonomisko rezultātu sasniegšanas augstas iespējamības nodrošināšanas principu ievērošana, savlaicīga proaktīva reaģēšana. stratēģiskās plānošanas priekšmets pašreizējām un nākotnes izmaiņām makro- un mikrovides stāvoklī;
uzņēmuma stratēģiskās ievirzes īstenošana, pamatojoties uz tā sasniegto dzīves cikla posmu, uzņēmuma personāla ekonomisko ieinteresētību un motivāciju stratēģiskā plāna īstenošanā;
Mūsdienās iekšējās ražošanas plānošanas sistēmas pilnveidošanai mūsdienu apstākļos nepieciešams plaši izmantot ekonomiskās un matemātiskās metodes, elektroniskās datortehnoloģijas, organizatorisko aprīkojumu un sakarus. To izmantošana paātrinās informācijas vākšanu, apstrādi un analīzi un atradīs optimālus risinājumus problēmām, kas saistītas ar ražošanas plānošanu.
Izmantotās literatūras saraksts
1. Aleksejeva M.M. Uzņēmuma darbības plānošana, "Finanses un statistika". M., 1997. gads.
2. Buhalkovs M.I. Uzņēmuma iekšējā plānošana. Infra. M., 1999. gads.
3. Gerčikova I.N. "Vadība", Maskava, 1997.
4. Kulmans A. Ekonomiskie mehānismi. − M., Progress, 1994.
5. Kuksovs V.A. Uzņēmuma darbības plānošana // Ekonomists. −1996. - Nr.6.
6. Sterlin A., Tulin I. Stratēģiskā plānošana ASV rūpniecības korporācijās. − M., 1990. gads
7. Kotlers F. Mārketinga pamati. − Sanktpēterburga: Koruna, 1994.
8. Kokhno P.A., Mikryukov V.A. Vadība. − M.: Finanses un statistika, 1993.
9. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Ražošanas vadība: mācību grāmata augstskolām. − M.: Iepriekšējais apgāds, 1998.
10. McConnell K., Brew S. Economics. − M.: Republika, 1993. gads.
11. Osipovs Yu.M. Uzņēmējdarbības pamati. − M.: Trigon, 1992. gads.
12. Ļipatovs V.S. Darba procesu izpētes metodes. − M.: MKU, 1993. gads.
13. Runa Viskrievijas forumā: "Vara. Bizness. Sabiedrība. Jauna tiesiskā vide Krievijas ekonomikai", 2002. gada 18. jūlijs, Maskava, Yu.T. Rubaniks
14. No Krievijas Federācijas Rūpniecības un enerģētikas ministrijas Ekonomiskās analīzes un ilgtermiņa plānošanas departamenta direktora vietnieka V. Ņikitajeva ziņojuma VI NVS koncentratoru kongresā, Maskavā, 2007.g.
Ievads. 3
1. Ilgtermiņa plānošanas definīcija. 5
2. Ilgtermiņa plānošanas struktūra. 7
3. Ilgtermiņa plānošanas posmi uzņēmumā. 9
Secinājums. 10
Izmantotās literatūras saraksts... 12
Dokuments ir demonstrācijas versija
Uzziniet aptuveno pilnās versijas cenu (nospiediet taustiņu Ctrl un noklikšķiniet uz saites)
Uzziniet savu cenu. Pievienojiet šo failu (nospiediet taustiņu Ctrl un noklikšķiniet uz saites)
www. ***** (nospiediet taustiņu Ctrl un noklikšķiniet uz saites)
Ievads
Apspriežot jautājumus, kas saistīti ar uzņēmuma panākumiem vai neveiksmēm tirgū, jāatceras, ka pircējs ir situācijas saimnieks. Šāda attieksme pret pircēju ir raksturīga Rietumiem. Diemžēl mūsu pircējs vēl pilnībā neizmanto savas tiesības un neuzskata sevi par situācijas saimnieku.
Tas ir sekas jaunu tirgus attiecību nepilnīgai atspoguļošanai Krievijas ekonomisko attiecību sistēmā. Pārdevējs konkurē ne tikai ar saviem tiešajiem “kolēģiem”, identisku preču ražotājiem, bet arī ar dažādu aizvietotāju ražotājiem. Turklāt uzņēmumam ir jāspēj nodrošināt labākas kvalitātes preces par zemāku cenu vai sniegt labākus pakalpojumus nekā tā konkurenti. Vadība ļauj uzņēmumam būt vairāk nekā tā atsevišķo komponentu - kapitāla un darbinieku - summa.
Uzņēmuma uzdevums ir attīstīt jaunus tirgus un apmierināt klientu vajadzības. Vienlaikus tas ir arī vadības un vadības uzdevums. Uzņēmuma panākumi un neveiksmes, pirmkārt, ir vadības panākumi un neveiksmes. Ja uzņēmumam klājas slikti un tas ir nerentabls, tā jaunais īpašnieks maina nevis strādniekus, bet gan vadību. Tātad vadība nozīmē komandas darba organizēšanu. Darbs uzņēmumā jāorganizē tā, lai tas vislabāk atbilstu darbinieku vajadzībām un ļautu viņiem intensificēt darbu un paaugstināt tā efektivitāti. Pieņemot jebkurus lēmumus, vadītājiem pastāvīgi jāpatur prātā ne tikai uzņēmuma augstā rentabilitāte, bet arī darbinieku pastāvēšanas problēmas, kā arī patērētāji, kuriem uzņēmums pastāv un kuru vajadzību apmierināšana faktiski nosaka. uzņēmuma funkcionēšanas nepieciešamība un tā vadītāju darbs. Jebkuram pieņemtam lēmumam ilgtermiņā ir jāpierāda uzņēmuma ekonomiskais labums. Nu, tas, kas dod labus rezultātus tikai noteiktā laika brīdī un tuvākajā nākotnē, bet noteiktā laika posmā apdraud uzņēmuma pastāvēšanu, ir jāuzskata par kļūdainu. Tas. Par galveno vadības uzdevumu var uzskatīt uzņēmuma pastāvēšanas nodrošināšanu tirgū. Šajā sakarā viņa darbā liela nozīme tiek piešķirta ilgtermiņa plānošanai.
1. Ilgtermiņa plānošanas definīcija
Uzņēmuma stratēģiskās vadības pamatā ir ilgtermiņa plānošana. Tirgus ekonomika no administratīvi komandējošās ekonomikas atšķiras nevis ar plānošanas atcelšanu, bet gan ar radikālām tās lomas, satura, formu un metožu izmaiņām.
Plānošana ir attīstības mērķu pamatošanas un atlases process, atbilstoša resursu sadale, programmu izstrāde un ieviešana izvēlēto mērķu sasniegšanai, tajā skaitā uzdevumu izsniegšana izpildītājiem un to izpildes uzraudzība.
Pārejot uz tirgus ekonomiku, pirmkārt, plānošanas priekšmets mainās. Plānu var pieņemt tikai īpašnieks vai viņa pilnvarots uzņēmējs, kas strādā saskaņā ar līgumu un ir atbildīgs par saimnieciskās darbības rezultātiem. Tas, kurš maksā, sauc melodiju. Tas nozīmē, ka valsts var plānot tikai to, ko apmaksā budžeta investīcijas (pamatlīdzekļu nodošana ekspluatācijā ierobežotā skaitā kritisko objektu), federālās, reģionālās un pašvaldību programmas un līgumi (īpašas nozīmes produktu piegādes vai valsts vajadzībām), vai ko veic budžeta organizācijas . Lielākajai daļai uzņēmumu valsts plānā ir tikai prognozes un vadlīnijas, kurās norādītas atbilstošākās attīstības jomas, kuras tiek stimulētas ar nodokļu un citu stimulu palīdzību.
70-90 gados. Lielākā daļa vadošo uzņēmumu izvēlējās vadības decentralizāciju un plānošanu saimniecībā. Tā ASV 97% firmu (Japānā - 86%) nodeva ražošanas plānošanu savām struktūrvienībām (nodaļām, filiālēm, pētniecības un ražošanas kompleksiem), bet 91-95% - produktu realizāciju, 90% (Japānā - 83%) - mārketings. 62% (75%) - lietišķo pētījumu vadība, 77% (53%) - izejvielu un izejvielu iepirkumi. ASV 82% - 84% uzņēmumu nodeva personāla vadību un kontroli pār lēmumu izpildi saviem departamentiem (Japānā to darīja tikai 38-40% uzņēmumu). Pārvaldības rokās palika tikai zinātniski tehniskā (fundamentālie pētījumi, jaunu paaudžu iekārtu un pamattehnoloģiju izstrāde) un finanšu politikas (investīcijas, aizdevumi, akciju emisija, īpašuma un vērtspapīru pirkšana un pārdošana ievērojamos apmēros) plānošana. korporāciju vadība. Šīs stratēģiskās vadības funkcijas ir centralizētas ASV 62-80% un Japānā 72-88% uzņēmumu.
Līdz ar to prognozēšanas un plānošanas objekts, kas līdz 90. gadiem bija praktiski vienveidīgs no augšas uz leju, pārejot uz tirgu, būtiski atšķiras makro, mikro un primārajā līmenī. Pirmajā gadījumā tiek prognozētas strukturālās izmaiņas un galvenās proporcijas valsts vai liela reģiona ekonomikā, otrajā - ražošanas zinātniski tehniskais līmenis un uzņēmuma konkurētspēja kopumā, tā investīcijas un to atmaksāšanās, peļņa un tās sadale, trešajā - konkrētu preču ražošanas process no izejvielu iegādes līdz gatavās produkcijas un pakalpojumu pārdošanai. Būtiski mainās arī plānošanas loma uzņēmuma vadībā. Plāna izpilde nav pašmērķis, bet gan līdzeklis efektīvai uzņēmuma darba organizēšanai. Plānu var un vajag koriģēt, ņemot vērā tirgus situāciju. Cehtu un sekciju darbs tiek vērtēts nevis pēc izpildes procentiem vai, īpaši, pārsniegšanas plāniem, bet gan pēc piegādes grafiku izpildes, produkcijas kvalitātes (defektu skaits uz 100 precēm), ražošanas jaudas izmantojuma, ražošanas izmaksu līmeņa un dinamikas. un peļņa (pamatojoties uz uzņēmuma iekšējām detaļu, pusfabrikātu, pakalpojumu uc cenām).
Satura ziņā uzņēmuma ilgtermiņa plānošana jaunos apstākļos parasti ietver ilgtermiņa prognozi 5-15 gadiem (apzināts varbūtības pieņēmums par izmaiņām tirgus struktūrā un pieprasījumos, iekārtās un ražošanas tehnoloģijā un to sociālajā jomā -ekonomiskās sekas), attīstības plāns 3-5 gadiem sadalījumā pa gadiem un mērķprogrammas svarīgāko problēmu risināšanai.
2. Ilgtermiņa plānošanas struktūra
Daudzi ārvalstu uzņēmumi ir pieņēmuši šādu ilgtermiņa (5 gadu) plāna struktūru:
1. Uzņēmuma attīstības mērķi (pamata, atsevišķām produktu grupām, tirgus segmentiem).
2. Investīcijas un ražošanas atjaunošana (produktu klāsts, tehnoloģija, iekārtas, izmantotie materiāli).
3. Resursu izmantošanas uzlabošana - darbaspēka intensitātes, materiālu un energointensitātes, preču kapitālintensitātes, ražošanas un izplatīšanas izmaksu samazināšana.
4. Vadības pilnveidošana (organizācijas struktūra, personāla un tehniskā bāze, darba stils, sociālā attīstība un komandas klimats).
5. Uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanas problēmas un to risināšanas veidi (mērķprogrammas).
6. Resursu sadale starp uzņēmuma struktūrvienībām un stratēģiskajiem projektiem (programmām).
7. Uzņēmuma ilgtermiņa vadlīnijas un uzdevumi tā struktūrvienībām ražošanas efektivitātes ziņā (darba ražīgums, pašizmaksa, kapitāla ražīgums, produkcijas rentabilitāte, aktīvi, pamatkapitāls).
Pamatojoties uz stratēģisko plānu, tiek izstrādātas funkcionālās (resursu taupīšanas, vadības datorizācija u.c.) un tirgus-produktu programmas, iecelti to vadītāji, aprēķinātas katras programmas izmaksas un kopējā resursu nepieciešamība. Pēc tam programmas tiek sarindotas pēc efektivitātes, balstoties uz uzņēmuma iespējām, tiek atlasītas izdevīgākās. Pēc tam investīcijas tiek sadalītas starp programmām un struktūrvienībām.
Darbības plānošanu veic uzņēmuma struktūrvienības. Tā Toyota uzņēmumā mēneša vidū montāžas zonas paziņo savus pasūtījumus nākamajam mēnesim piegādātājiem, kuri aprēķina vienību laika standartus, darbību secību, iekārtu un strādnieku izkārtojumu, komponentu nepieciešamību, un veikt pasūtījumus ar apakšuzņēmējiem. Dienas norīkojumu pielāgošana, ņemot vērā tirgus apstākļus (informācija no gatavās produkcijas noliktavas), pieļaujama 10% robežās pēc paziņojuma dienā.
Izmaiņas plāna izstrādes procedūrā (kārtībā) ir saistītas ar pāreju no viena varianta plānošanas (pamatojoties uz produktu piegāžu mērķa skaitļiem) uz vairāku variantu plānošanu. Salīdzinot iespējas, kas atšķiras pēc ražošanas struktūras (produktu klāsts, tehnoloģijas un piegādes avoti), tiek izmantoti resursu sadales grafiki pēc produkta veida vai stratēģiskajiem biznesa segmentiem. Tie ļauj izvēlēties opciju ar vislielāko peļņas summu noteiktai izdevumu summai (ar ierobežotiem apgrozāmiem līdzekļiem).
Ārvalstu uzņēmumos ilgtermiņa plānošana tiek veikta no apakšas uz augšu vai no augšas uz leju. Pirmajā gadījumā uzņēmuma vadība izvirza stratēģiskās idejas un izstrādā vispārēju attīstības prognozi, bet neliela plānošanas nodaļa izveido vienotu plānošanas dokumentu formu, aprēķinu metodes un ekonomisko pamatojumu, kā arī koordinē struktūrvienību darbu. Šī procedūra ir izplatīta lielās akciju sabiedrībās.
Otrajā gadījumā plānošanas nodaļa nodrošina darbnīcām un ražošanu ar sākotnējo informāciju plānu izstrādei un nosaka svarīgāko rādītāju mērķus (pārdošanas apjoms, izmaksu limits, peļņa).
3. Ilgtermiņa plānošanas posmi uzņēmumā
Kopumā uzņēmuma ilgtermiņa plānošana ietver šādus posmus:
1. Uzņēmuma attīstības prognoze, pamatojoties uz mārketinga pētījumiem un tā konkurētspējas novērtējumu.
2. Galvenās tirgus pozīciju uzlabošanos kavējošo problēmu apzināšana, to risināšanas variantu pamatojums, konkrētas izvēles iespējamo seku izvērtēšana.
3. Ilgtermiņa plāna izstrāde, kas nosaka attīstības mērķus un atbilstošus normatīvos rādītājus.
4. Mērķprogrammas stratēģiskās pārvaldības zonām.
Speciālos darbos apskatītas metodes mērķprogrammu izstrādei un vadīšanai uzņēmumā. Programmas vadīšanai tiek nozīmēts viens no vadošajiem speciālistiem.
Tehniskās attīstības, materiālā nodrošinājuma un citu darbības jomu plānu attiecīgajās sadaļās ir iekļauti uzdevumi, kas ļauj sasniegt atbilstošos rādītājus katrai programmai.
Katrai programmai skaidri jāformulē savi ekonomiskie un sociālie mērķi, gala rezultāti un pakāpeniski to sasniegšanas atskaites punkti, kvantitatīvie un kvalitatīvie rādītāji katram posmam (mārketinga pētījumi, pētniecības un attīstības darbs, projektēšana un tehnoloģiju attīstība, eksperimentālā pārbaude un testēšana, pirmās rūpnieciskās sērijas izlaišana, organizatoriskie pasākumi un informatīvais atbalsts projektēšanas kapacitātes un tehnisko un ekonomisko rādītāju sasniegšanai utt.). Vienlaikus tiek prognozēti atsevišķu tehnoloģiju un to paplašināto grupu tehniskie un tehniski ekonomiskie parametri, paredzamais realizācijas apjoms, to darbietilpība, kapitāla intensitāte, materiālu intensitāte un kapitālintensitāte, investīciju atmaksāšanās laiks.
Secinājums
Jebkuras īpašuma formas un saimnieciskās darbības mēroga uzņēmumam būtiska ir saimnieciskās darbības vadība, stratēģijas noteikšana, kā arī plānošana. Pašlaik Krievijas uzņēmumu vadītāji ir spiesti pieņemt biznesa lēmumus apstākļos, kad nav skaidrības par šādu lēmumu sekām, turklāt trūkst ekonomisko, komerciālo zināšanu un praktiskās pieredzes strādāt jaunos apstākļos.
Daudzām ekonomiskajām zonām, kurās darbojas uzņēmumi, ir raksturīgs paaugstināts risks, jo nav pietiekamu zināšanu par patērētāju uzvedību, konkurentu stāvokli, pareizu partneru izvēli, kā arī nav drošu komerciālās un citas informācijas iegūšanas avotu. Turklāt Krievijas vadītājiem nav pieredzes uzņēmumu vadīšanā tirgus apstākļos.
Krievijas uzņēmumu pārdošanas darbībās ir daudz problēmu. To uzņēmumu vadītāji, kuri ražo gala vai starpproduktus, izjūt ierobežojumus no efektīva iedzīvotāju un patērētāju uzņēmumu pieprasījuma. Pārdošanas jautājums nonāca tiešā uzņēmuma vadības kontrolē. Parasti valsts uzņēmumiem nebija un nav kvalificēta pārdošanas personāla.
Tagad gandrīz visi uzņēmumi ir sapratuši pārdošanas programmas nozīmi. Lielākajai daļai no viņiem ir jāatrisina taktiskie jautājumi, jo daudzi jau saskaras ar problēmu, ka viņu noliktavas ir pārpildītas ar saviem produktiem un krass pieprasījuma kritums pēc tiem. Produktu pārdošanas stratēģija tirgū joprojām ir neskaidra.
Mēģinot mainīt savu sortimentu, daudzi uzņēmumi, kas ražoja rūpniecisko produkciju, sāk pāriet uz patēriņa precēm. Ja tiek ražota produkcija rūpnieciskiem nolūkiem, tad atsevišķos gadījumos uzņēmumos veidojas arī nodaļas, kas patērē šo produkciju. Pārstrukturējot savu sortimentu, uzņēmumi sāka iepriekš prognozēt pārdošanas apjomus un atrast saviem produktiem patērētājus.
Izvēloties patērētājus, vadītāji ņem vērā: tiešo kontaktu, komunikāciju ar gala patērētāju un klienta maksātspēju. Uzņēmumam ļoti aktuāla ir kļuvusi jaunu patērētāju meklēšana un jaunu tirgu attīstība (daži vadītāji jaunus patērētājus meklē paši).
Ir pamanīta arī jauna parādība: attiecības starp uzņēmumiem un jaunām komercstruktūrām, kuras bieži vien pārdod daļu uzņēmuma produkcijas, bet pārējo pārdod pa veciem kanāliem. Turklāt uzņēmums var sazināties ar uzņēmumu visos sarežģītos ražošanas nodrošināšanas jautājumos.
Viena no taktikām produktu pārdošanas nodrošināšanai mūsdienu Krievijas realitātē apstākļos, kad iekšzemes efektīvais pieprasījums pēc produktiem ir ierobežots, ir kļuvusi par piekļuvi starptautiskajam tirgum. Taču tas ir iespējams tikai uzņēmumiem ar augstu ražošanas tehnoloģiju līmeni, kas nodrošina to preču konkurētspēju.
Tādējādi uzņēmuma darbības vadība un stratēģiskā plānošana ir nepieciešama jebkurā saimnieciskās darbības jomā. Tajā pašā laikā joprojām ir daudz problēmu un būtisku trūkumu, kas prasa tūlītēju risinājumu, kas, savukārt, ļaus Krievijas ekonomikai sasniegt stabilizāciju un progresīvu attīstību.
Izmantotās literatūras saraksts
1. “Uzņēmuma darbības plānošana”, M.: “Finanses un statistika”, 2001.g.
2. “Vadība”, M., 2000.g.
3. , Albert M., Khedouri F. “Vadības pamati”, M., 2003.g.
4. Ļubina ceļš uz panākumiem. M.: VO Agropromizdat, 2000. gads.
5. Rūpniecības uzņēmumu organizācija, plānošana, vadība: mācību grāmata augstskolām. / , M.: Augstskola, 2001.g.
6. Parkinson, S. Northkog, Rustomzhi vadība. Lenizdats, 1999. gads.
7. Mūsdienu vadība: principi un noteikumi. Digest, N. Novgoroda, IKChP, 2000. gads.
Plānošana ir process, kurā organizācijas vadība izstrādā un nosaka kvalitatīvu un kvantitatīvu īpašību kopumu, kas nosaka tās attīstības tempu un tendences ne tikai šobrīd, bet arī ilgtermiņā.
Termina definīcija, nosacījumi lielākai efektivitātei
Plānošana ir centrālais posms visā organizācijas darbības vadības un regulēšanas ķēdē. Tāpēc katrs (darbnīca, laboratorija utt.) izstrādā savu, kas pēc tam tiek apvienots uzņēmuma kopējā plānā.
Plānošana visskaidrāk un efektīvāk pilda savas funkcijas, ja tiek ievēroti šādi noteikumi:
- katra visu elementu sastāvdaļa ir precīzi pamatota;
- visi dalībnieki precīzi un savlaicīgi izpilda plānotos uzdevumus;
- plāna izpildes kontrole tiek veikta nepārtraukti apvienojumā ar tā pastāvīgo koriģēšanu.
Plānošanas principi
Līdz šim ir noteikti seši vispārīgi principi, kas tiek saprasti kā noteikti noteikumi, kas veicina kompetentas rīcības programmas izstrādi.
- Nepieciešamības princips, t.i. plānošanas sistēmas obligāta izmantošana neatkarīgi no uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības veida. Plānošanas nepieciešamība mūsdienu attīstības tirgus ekonomikā ir saistīta ar spēju minimizēt ārējo faktoru negatīvo ietekmi un, tieši otrādi, maksimāli izmantot to pozitīvo ietekmi.
- Vienotības princips, t.i. organizācijas vienotā konsolidētā plāna atbilstība tās struktūrvienību norisēm (piemēram, tematiskais plānojums). Vienotības princips ir uzņēmuma galveno mērķu un plānu kopība, kā arī visu tā sastāvdaļu mijiedarbība. Tā pamatā ir tāds jēdziens kā “koordinācija”. Tie. jebkuras nodaļas plānos veiktajām izmaiņām nekavējoties jāatspoguļojas visas organizācijas plānos.
- tie. plānošanas nesaraujamā saikne ar uzņēmuma vadības un organizācijas procesiem.
- Elastības princips, t.i. visu plāna sastāvdaļu spēja pēc vajadzības mainīt savu fokusu neparedzētu apstākļu dēļ. Lai nodrošinātu šī principa ievērošanu, organizācijas plānos ir iekļauta noteikta rezerve, t.i. spēja tajos veikt nepieciešamās izmaiņas.
- Precizitātes princips, t.i. nodrošināt plānu atbilstību uzņēmuma vispārējiem mērķiem un iespējām, kā arī laika grafikiem.
- Līdzdalības princips, t.i. izstrādē iesaistot visus uzņēmuma darbiniekus. Piemēram, tematisko plānošanu ir saprātīgi uzticēt attiecīgo struktūrvienību vadītājiem tālākai iekļaušanai ģenerālplānā.
Uzņēmuma plānošanas veidi
Pamatojoties uz detaļu raksturu, plāni tiek iedalīti tehniski ekonomiskajos un operatīvajos ražošanas. Pirmajā gadījumā tiek plānoti galvenie organizācijas attīstības rādītāji, bet otrajā tiek sastādīti aktuālie uzdevumi tās struktūrvienībām.
Pamatojoties uz nenoteiktības pakāpi, plānus iedala deterministiskajos un varbūtējos. Pirmajā gadījumā runa ir par tāda notikuma plānošanu, kura iespējamība ir tuvu vienai un ko apliecina uzticama informācija. Otrajā gadījumā tas ir balstīts uz aktuālo informāciju, no kuras var izdarīt secinājumu par atsevišķu rādītāju turpmāko attīstību (piemēram,
Tie ir sadalīti:
- biznesa plānošana
- sociālā un darba
- organizatoriskā un tehnoloģiskā utt.
Pēc precizitātes pakāpes tos iedala rafinētajos un palielinātajos.
Uzņēmuma plānošanas process
Katrs uzņēmums, izprotot šo vajadzību, regulāri veic pastāvīgu plānošanu. Kas ir uzņēmuma plānošanas process un kā tas notiek? Tas sākas tieši ar plānu (plānošanas sistēmas) sastādīšanu un to sasniegšanas veidu noteikšanu. Nākamais posms ir izpilde, pēc kura sākas kontroles posms un plānošanas analīze, t.i. sasniegto rezultātu salīdzināšana ar uzdotajiem uzdevumiem.
Plānošana. plānošana uzņēmumā, to klasifikācija
Bilances metode ietver saistību starp vajadzībām un to nodrošināšanas avotiem, kā arī atbilstību starp plāna strukturālajām sadaļām. Piemēram, uzņēmuma faktiskās jaudas atbilstība tā pašreizējiem ražošanas uzdevumiem.
Tas ietver noteiktu plāna rādītāju aprēķināšanu, to pieauguma vai samazināšanās analīzi ārējo faktoru ietekmē.
Ekonomiskās un matemātiskās metodes ietver uzņēmuma darbības rādītāju izpēti, dažādu plānu variantu izstrādi un optimālā izvēle.
Grafiski analītiskā metode tiek izmantota, lai vizuāli attēlotu ekonomiskās analīzes rezultātus, izmantojot grafiskos līdzekļus.
Uz programmu orientētas metodes - konkrētu attīstības programmu sastādīšana, t.i. uzdevumu kopums un to sasniegšanas veidi, ko vieno kopīgi mērķi un termiņi (piemēram, plānošana katram mēnesim).
Uz priekšu plānošana
Plānu veidošanas process laika gaitā ir ilgtermiņa plānošana. Kas ir perspektīva? Tas ir tas, ko vadība uzskata, ka organizācija sagaida to nākotnē. Iepriekšējā plānošana nesen tika izmantota kā centralizēts pārvaldības rīks. Šādi plāni tiek izstrādāti uz laiku no 5 līdz 20 gadiem un nosaka vispārējo uzņēmuma attīstības koncepciju un svarīgāko darbību struktūru tā mērķu sasniegšanai.
Ilgtermiņa plānošanu iedala vidēja termiņa (5 gadi) un ilgtermiņa (uz laiku līdz 15 gadiem). Pēdējā gadījumā plaši tiek izmantota ekstrapolācijas metode, kas nozīmē plānošanu, pamatojoties uz iepriekšējo gadu rādītājiem.
Pašreizējais plānojums. Kas ir kalendāra plāns?
To veic, detalizēti analizējot uzņēmuma darbības piecu gadu plānu kopumā, kā arī atsevišķas tā struktūrvienības. Pašreizējā ražošanas plāna galvenās sastāvdaļas ir (katrai dienai, nedēļai utt.). Tos sastādot, tiek ņemta vērā informācija par pasūtījumu pieejamību, uzņēmuma nodrošinājumu ar materiālajiem resursiem, noslodzes koeficientu un ražošanas jaudas noslogojumu u.c.
Vadītāja dalība
Pārejot no ilgtermiņa plānošanas uz uzņēmuma iekšējo nodaļu kalendārajiem plāniem, ir nepieciešams:
- nosaka uzdevumus un rādītājus noteiktam periodam katrai nodaļai;
- atrast un novērst iespējamās neatbilstības starp darbnīcu iekšējiem plāniem;
- sadalīt visus uzņēmuma resursus saskaņā ar tā ražošanas programmu.
Pieredzējuša vadītāja galvenais uzdevums ir pareizi apvienot ilgtermiņa attīstības īstenošanai nepieciešamās prasības ar organizācijas aktuālajiem uzdevumiem un vajadzībām. Parasti to veic īpašs plānošanas centrs.