Mogućnosti optimizacije troškova osoblja. Fomina O.I., Tselyutina T.V. Suvremene metode smanjenja troškova osoblja u uvjetima socioekonomske nestabilnosti Kako optimizirati troškove osoblja: dokazani i učinkoviti pristupi
Optimizacija troškova osoblja prilika je za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti poslovanja. Mnogo je načina za optimizaciju, od smanjenja troškova poslovanja do uklanjanja radnika iz osoblja.
Krajnji cilj svakog poslovanja je ostvarivanje dobiti, stoga tvrtke i organizacije uvijek nastoje povećati prihode i smanjiti troškove. To je pitanje ekonomske učinkovitosti, isplativosti poslovanja. Praksa pokazuje da je u današnjem konkurentskom okruženju obično mnogo lakše smanjiti troškove nego povećati prihode poduzeća. A jedan od učinkovitih načina smanjenja troškova je optimizacija troškova osoblja.
Postoje dvije mogućnosti za smanjenje troškova osoblja:
optimizacija broja osoblja. Govorimo o smanjenju broja zaposlenih, ali moraju biti ispunjena dva uvjeta. Prvo, unatoč redukciji, potrebno je postići zajamčenu realizaciju proizvodnog programa. Drugo, troškovi osoblja moraju odgovarati unaprijed određenom iznosu;
optimizacija radnih procesa. To uključuje poboljšanje organizacije rada, modernizaciju osoblja, privlačenje učinkovitijih tehnologija, ekonomičniji pristup korištenju uredskog prostora itd. Na taj način je moguće postići značajno smanjenje ekonomskih i organizacijskih troškova vezanih uz osoblje.
U svakom slučaju, optimizaciji troškova zaposlenika treba pristupiti kao zasebnom projektu koji podliježe jasnom planiranju. Potrebno je utvrditi stvarno stanje stvari u pogledu troškova osoblja, izračunati razinu opterećenja radnika, produktivnost rada i druge čimbenike. A nakon detaljne analize mogu se razviti mjere za smanjenje troškova osoblja.
Na čemu možete uštedjeti?
Troškovi zaposlenika nisu samo plaće i doprinosi, već i cijeli niz drugih troškova.
Dodatni troškovi uključuju:
troškovi socijalnih paketa i beneficija za zaposlenike;
izdaci za uređenje i održavanje radnog mjesta;
troškovi odabira kandidata, osposobljavanja i prekvalifikacije zaposlenika;
troškovi sigurnosnih mjera;
računovodstveni troškovi;
troškovi za korporativne događaje;
ostali troškovi ovisno o specifičnostima poduzeća.
Dakle, optimizacija broja zaposlenih dovodi do značajnog smanjenja ne samo osnovnih već i dodatnih troškova.
Načini optimizacije troškova osoblja
Razmotrimo glavna opća područja u kojima je moguće optimizirati troškove osoblja organizacije.
1. Modernizacija organizacijske strukture
Ovo je jedan od najučinkovitijih načina za smanjenje troškova. Uključuje ukidanje nepotrebnih pozicija, prepoznavanje i uklanjanje dupliciranih funkcija te napuštanje aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost.
2. Uklanjanje zaposlenika iz osoblja
Ovo područje uključuje outsourcing ili, kao i druge metode uklanjanja zaposlenika iz osoblja. Uz pravi pristup, uštede ovdje mogu biti prilično značajne.
3. Optimizacija sustava nagrađivanja
Poanta je maksimizirati ovisnost plaća o rezultatima rada. Bolje je to činiti postupno, korak po korak smanjujući fiksni dio prihoda i povećavajući njegov varijabilni dio. Ovaj pristup služi povećanju motivacije zaposlenika i poboljšanju produktivnosti rada.
4. Smanjeni troškovi poslovanja
Ovaj smjer uključuje odustajanje od nepotrebnih usluga, otvaranje mobilnih poslova, uvođenje smjenskog rasporeda rada te optimizaciju uredskog prostora. Tu spadaju i uštede na raznim sitnicama vezanim uz osoblje (međugradski pozivi, internetski promet itd.).
Nekoliko provjerenih tehnika rada
1. Outsourcing i outstaffing
Potražnja za njima raste već nekoliko godina. Povjeravanjem dijela svojih poslova profesionalnom partneru eliminirate sve dodatne troškove vezane uz servisiranje zaposlenika. Zapravo, to je bez pridruživanja osoblju tvrtke, a plaćate samo "najamninu" po utvrđenoj stopi. Nema potrebe za uređenjem radnog mjesta - kupnjom uredskog namještaja i uredske opreme, plaćanjem dodatnog poslovnog prostora, raznim socijalnim davanjima, dijelovima računovodstvenih usluga i sl. Istovremeno, za vas radi dosta stručan i kvalificiran kadar koji snosi svoj dio odgovornosti za kvalitetu rada.
Outstaffing je uklanjanje vašeg radnog osoblja iz osoblja tvrtke. U stvari, ljudi nastavljaju raditi za vas, obavljajući svoje prethodne dužnosti, ali su legalno navedeni u bilanci partnerske tvrtke. Zahvaljujući tome možete značajno smanjiti troškove osoblja (do 30%), smanjujući troškove osoblja i poreze. Ovo je zgodna opcija ne samo za optimizaciju troškova osoblja, već i za bezbolno zapošljavanje stranih državljana.
2. Kombinacija funkcija
Prilično uspješan način uštede novca je dodatno plaćanje zaposlenika za kombiniranje različitih radnih funkcija. Primjer bi bio voditelj prodaje s pravnim obrazovanjem. Uz svoju glavnu djelatnost prodavača, sposoban je pregledavati i izvršavati tekuće ugovore. Istovremeno, malo poduzeće više ne mora angažirati odvjetnika na puno radno vrijeme. A neki pojedinačni slučajevi koji zahtijevaju pozornost visokokvalificiranog odvjetnika mogu se angažirati vanjskim suradnicima. Kao rezultat toga, svi su na dobitku: zaposlenik dobiva dodatni novac, tvrtka dobiva smanjene troškove.
3. Rad na daljinu
U posljednjem desetljeću aktivno se razvija praksa "rada na daljinu", kada zaposlenik radi izvan stalnog mjesta u uredu, najčešće kod kuće. Ova metoda smanjenja troškova osoblja prikladna je uglavnom za aktivnosti izravno povezane s računalom. To daje poslodavcu priliku da uštedi na najmu uredskog prostora, kupnji uredskog namještaja, a ponekad i na socijalnim naknadama (na primjer, na bolovanju). A ako zaposlenik radi na vlastitom računalu, onda je kupnja računalne opreme i softvera.
Neke tvrtke koriste ovaj pristup za vlastite zaposlenice koji su otišli na porodiljni dopust. Zahvaljujući tome, tvrtka štedi na zapošljavanju novog zaposlenika koji će zamijeniti zaposlenika koji brine o djetetu. A nova majka zauzvrat zadržava radni staž i plaću, što može biti vrlo važno za mlade obitelji. Naravno, takva se tehnika može koristiti samo na dobrovoljnoj osnovi, ali češće nego ne, žene "na rodiljnom dopustu" sretne su samo što imaju priliku zaraditi novac kod kuće.
4. Poziv studentima sveuč
Značajan dio troškova osoblja troši se na pronalaženje i obuku zaposlenika. A često je lakše i jeftinije “uzgojiti” vlastitog dobrog stručnjaka nego pronaći odgovarajućeg na tržištu rada. Odličan početak u tom pogledu moglo bi biti privlačenje studenata završnih godina sveučilišta. Do diplome mogu raditi honorarno na ugovor na određeno vrijeme uz stjecanje iskustva. Tada će tvrtka imati gotove kvalificirane stručnjake koji ne trebaju dodatnu obuku.
Na čemu ne smijete štedjeti?
Postoje određeni čimbenici na kojima se ne preporuča štedjeti pri optimizaciji troškova osoblja. Jer to dugoročno može dovesti do gubitaka.
Prije svega, govorimo o opremanju radnog mjesta: pokušaji uštede na kvaliteti sredstava za proizvodnju neizbježno će se pokazati štetnim. Naprotiv, bolje je uložiti novac u nadogradnju alata za rad kako bi se povećala produktivnost.
Jednako važan faktor je i plaća. Poslodavci bi trebali imati na umu da je to najvažniji element motivacije osoblja. I jako je važno da zaposlenici dolaze na posao s punim povjerenjem da će dobiti svoj “pošteno zarađeni” novac. Ovdje je maksimalno potrebno samo modernizirati odnos između fiksnog i varijabilnog dijela dohotka. Pa čak i tada, samo u slučajevima kada dobit tvrtke izravno ovisi o aktivnostima određenog zaposlenika. Na primjer, voditelj prodaje. U idealnom slučaju, vrijedi razmisliti o dobrom motivacijskom programu koji bi se odnosio na sve zaposlenike.
Koga i kako otpustiti?
To su složena i bolna pitanja, ali na njih još moramo pronaći odgovore. Prilikom rješavanja problema "koga otpustiti", neki stručnjaci predlažu uvjetnu podjelu osoblja u dvije skupine:
„Kadrovska jezgra“ su zaposlenici koji sudjeluju u ključnim poslovnim procesima tvrtke, donose maksimalnu dobit, imaju jedinstveno iskustvo, vrlo visoke kvalifikacije itd. Jednom riječju, to su kadrovi bez kojih je teško moguće učinkovito obavljati potrebne poslove. Pronaći dostojnu zamjenu za takve zaposlenike u kratkom vremenskom razdoblju izuzetno je problematično;
“kadrovska periferija” su svi ostali zaposlenici. Nose i nosivost, ali u slučaju krize tvrtka može i bez njih bez težih posljedica za poslovanje.
Očito, kod optimizacije troškova osoblja prvo treba smanjiti “kadrovsku periferiju”. Uostalom, pronaći nove radnike ako je potrebno neće biti teško.
Odgovor na pitanje "kako skratiti?" spada u djelokrug radnog zakonodavstva. Članak 261. Zakona o radu Ruske Federacije daje određena jamstva određenim skupinama radnika (trudnice, samohrane majke itd.), koja se moraju uzeti u obzir.
Svaki poslodavac pri zapošljavanju radnika u svojoj tvrtki nastoji što više uštedjeti na osoblju i na sve moguće načine nastoji smanjiti troškove osoblja i troškove plaća zaposlenicima.Nažalost, nisu svi načini smanjenja troškova osoblja legalni i zakoniti. Stoga smo u našem članku odlučili razmotriti zakonske opcije za optimizaciju troškova osoblja, koje može koristiti svaki poslodavac koji želi smanjiti troškove osoblja svoje organizacije pri zapošljavanju migranata.
Legalan način optimizacije troškova i smanjenja troškova osoblja tvrtke
Svaki menadžer iz osobnog iskustva zna koliko je teško zaposliti stranog zaposlenika, budući da je postupak zapošljavanja stranih državljana u potpunosti reguliran migracijskim zakonodavstvom, a pri prijavi stranca kao člana osoblja sve se mora učiniti u skladu sa zakonom, jer u slučaju i najmanje pogreške prilikom pripreme dokumenata za takvog građanina, tvrtka će dobiti veliku novčanu kaznu.Ali to i nije tako loše: mnogi poslodavci optimizacijom porezne osnovice pokušavaju smanjiti troškove plaća radnicima i nastoje odrediti minimalnu plaću kako bi smanjili plaćene poreze.
No, u svakom trenutku mogu se pojaviti administrativne komisije i komisije za plaće na kojima će poslodavac biti dužan ne samo podići plaće zaposlenicima s minimalne na prosječnu u industriji, već će ih dodatno oporezivati i prisiliti na plaćanje kazni.
Stoga se poslodavac nehotice suočava s pitanjem: „Što onda? Kako legalno smanjiti troškove osoblja?
Postoji odgovor! Outstaffing i outsourcing osoblja omogućuju vam da zakonski smanjite troškove osoblja organizacije.
U nastavku govorimo o tome kako to funkcionira i koliko poslodavac može uštedjeti na osoblju kada premješta zaposlenike iz osoblja organizacije i pružamo stvarne brojke koristeći "žive" primjere.
Kako vam outstaffing pomaže uštedjeti na osoblju?
Outstaffing je transfer postojećeg osoblja poslodavca ili osoblja koje bi poslodavac želio zaposliti.Procedura preregistracije zaposlenika vrlo je jednostavna i traje 1-2 dana: outstaffing tvrtka službeno zapošljava vaše zaposlenike, sastavlja s njima ugovore o radu, u potpunosti vodi njihovu kadrovsku, poreznu i migracijsku evidenciju (ako su strani državljani) i ovim zaposlenicima na temelju ugovora o outstaffingu poslodavac osigurava obavljanje poslova.
Drugim riječima, zaposlenici rade za poslodavca kao i prije, ali su sada službeno prijavljeni u drugoj tvrtki, koja za njih u potpunosti odgovara državnim tijelima. Stoga se poslodavac ne boji nikakve migracije ili porezne kontrole.
Također, kod outstaffinga trošak plaća radnika lako ne može premašiti minimalnu plaću, stoga poslodavac može optimizirati poreznu osnovicu bez straha da će biti pozvan na plaćnu komisiju.
Kako vam outsourcing pomaže uštedjeti na osoblju?
Kadrovski outsourcing je sveobuhvatna usluga u kojoj agencija za zapošljavanje brzo odabire i osigurava osoblje za određene vrste poslova ili na određeno vrijeme (mjesec, šest mjeseci, godina).Važnost ove usluge je u tome što poslodavac nema potrebe za višestrukim razgovorima, odabirom kadrova i razbijanjem glave pitanjem gdje pronaći zaposlenike koji će stvarno kvalitetno obavljati svoje obveze.
Agencija za zapošljavanje prema ugovoru o outsourcingu odabrat će za vas osoblje kvalificiranih stručnjaka koji imaju stvarnu želju za radom, a možete biti sigurni da neće nasumično "nestati" ili se neće vratiti na posao jednog lijepog dana, kao što se često događa , posebno kod niskokvalificiranih radnika.
Outstaffing i outsourcing osoblja traženi su u građevinskoj industriji, tvrtkama za čišćenje, hotelima i restoranima, transportnim i skladišnim organizacijama, proizvodnji i tvornicama.
Važno je znati da se samo tvrtka akreditirana od strane Rostruda može baviti outstaffingom i outsourcingom osoblja, stoga provjerite autentičnost akreditacije na web stranici Rostruda.
Prednosti outsourcinga i outstaffinga te primjeri smanjenja troškova osoblja u brojkama
Sada pogledajmo "živi" primjer smanjenja troškova osoblja tvrtke u brojkama.
Vi ste voditelj tvrtke za čišćenje “Cleanliness”, zapošljavate 4 čistačice iz zemalja ZND-a.
Troškovi plaća su 25.000 kuna mjesečno. Svaki mjesec plaćate porez za njih u iznosu od 9.250 rubalja za svakog zaposlenika.
Osim toga, plaćate plaću od 35 000 rubalja stručnjaku za osoblje koji nadzire te zaposlenike i osigurava poštivanje svih pravila migracijskog zakonodavstva.
Osim toga, dostavljate obavijesti za strane zaposlenike, što u prosjeku košta 2000 rubalja za svaku obavijest. I naravno, kurirska dostava je pridodana svim troškovima.
Dakle, mjesečni troškovi osoblja iznose najmanje 180 000 rubalja (4*25000+4*9250+4*2000+35000), ne računajući troškove kurira.
Štoviše, kada zaposlite stranog djelatnika da vam se pridruži, odmah dolazite pod pozornu pažnju inspekcijskih organa. A ako vaš kadrovik slučajno pogriješi pri podnošenju obavijesti, ili ne ispoštuje rok od tri dana za podnošenje prijave, ili ne prati uplatu patenta i njegovu obnovu, ili ne produži registraciju stranac nakon obnove patenta, vaša će organizacija dobiti novčanu kaznu do 1 000 000 rubalja za svakog stranog zaposlenika ili čak obustavu aktivnosti organizacije do 90 dana.
Potpuno drugačija situacija je ako vi, kao voditelj tvrtke za čišćenje koja zapošljava 4 čistačice iz zemalja ZND-a, jednostavno ih preregistrirate kao osoblje u outstaffing tvrtku.
U ovom slučaju, ne morate držati stručnjaka za migracije na puno radno vrijeme u svom osoblju, plaćati kurira, podnositi obavijesti Glavnom odjelu za migracije Ministarstva unutarnjih poslova, ponovno registrirati zaposlenike, a još više se registrirati u vlasti kao poslodavac migranata.
Morat ćete platiti samo minimalni porez od 5920 rubalja za svog zaposlenika jednom mjesečno, minimalnu plaću i malu proviziju od 950 rubalja za kadrovsku, poreznu i migracijsku registraciju vaših zaposlenika. Za ovaj novac agencija za zapošljavanje će učiniti sve što je potrebno za legalan boravak i legalan rad vaših zaposlenika u Rusiji.
Dakle, na outstaffingu možete uštedjeti više od 48 000 rubalja mjesečno na osoblju, i, što je najvažnije, s takvim uštedama bit ćete potpuno zaštićeni od ogromnih kazni i migracijskih i poreznih kontrola.
Važno! Ako ste već odlučili smanjiti troškove osoblja, zaštititi svoju tvrtku od kazni i inspekcija premještanjem kadrova, podsjećamo vas da od 2016. godine usluge outstaffinga i outsourcinga imaju pravo pružati isključivo agencije koje su primile akreditacija u Rostrudu.
To možete provjeriti na web stranici Rostrud koristeći ovu vezu.
Također preporučujemo da pročitate recenzije o agenciji s kojom planirate započeti suradnju.
Ako i dalje imate pitanja o tome kako smanjiti troškove osoblja ili želite saznati detalje o tome kako uštedjeti na osoblju premještanjem zaposlenika iz tvrtke, slobodno nazovite naše stručnjake koji će rado odgovoriti na sva vaša pitanja i reći vam o tome kako legalno smanjiti troškove zaposlenika.
01.03.2017Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Uvod
1. Teorijski aspekti procjene i poboljšanja učinkovitosti troškova osoblja
1.1 Troškovi osoblja i njihova klasifikacija
1.2 Osnovni pristupi mjerenju troškova osoblja organizacije
1.3 Procjena učinkovitosti troškova osoblja
2. Analiza aktivnosti HR odjela PRODO Commerce doo
2.1. Analiza organizacijske strukture upravljanja organizacijom
2.2 Organizacijsko-ekonomske karakteristike i financijsko-ekonomska analiza predmeta istraživanja
2.3 Analiza interakcije PRODO Commerce doo s vanjskim okruženjem (SWOT analiza organizacije)
2.4 Funkcionalna i vrijednosna analiza voditelja HR odjela u promatranoj organizaciji
3. Studija troškova osoblja i načina njihove optimizacije na primjeru PRODO Commerce doo
3.1 Analiza troškova osoblja PRODO Commerce doo
3.2 Procjena pokazatelja ekonomske učinkovitosti troškova osoblja u PRODO Kommerts doo
3.3 Izrada prijedloga za optimizaciju troškova osoblja PRODO Commerce doo i izračun ekonomske učinkovitosti
4. Izrada uputa o mjerama zaštite od požara i postupanju u slučaju požara
Zaključak
Popis korištenih izvora
Dodatak A
Dodatak B
UVOD
Upravljanje osobljem jedno je od najvažnijih područja strategije modernog poduzeća. Kako bi uspjela u svijetu koji se mijenja i postigla konkurentsku prednost, svaka organizacija mora postići učinkovitu i ekonomičnu primjenu naprednih tehnologija, što pak zahtijeva ljudske resurse s potrebnim znanjem i profesionalnim iskustvom. Dolazi do transformacije upravljanja osobljem u upravljanje ljudskim resursima: osoblje se ne promatra kao čimbenik troška, već kao ključni resurs. Suvremene politike upravljanja ljudskim resursima trebaju biti usmjerene na maksimiziranje povrata ulaganja u osoblje kroz izgradnju sustava koji motivira svakog zaposlenika za postizanje ciljeva određenih poslovnom strategijom poduzeća, sposoban je objektivno procijeniti stupanj ostvarenja rezultata i pravedno nagraditi te potiče zaposlenike za njihova postignuća. Ostvarivanje ciljeva i zadataka postavljenih politikom u području upravljanja ljudskim potencijalima zahtijeva ulaganje značajnih sredstava kako u same ljudske potencijale tako iu razvoj službi za upravljanje kadrovima odgovornih za provedbu usvojene politike. Troškovi osoblja tako postaju alat za provedbu politike upravljanja ljudskim resursima poduzeća.
Troškovi osoblja igraju ključnu ulogu u strukturi troškova modernih poduzeća. S druge strane, na njih se sve više gleda kao na investicije koje donose povrat kroz dugo vremensko razdoblje. Dakle, upravljanje učinkovitošću troškova osoblja može imati značajan utjecaj na rezultate ekonomske aktivnosti poduzeća u cjelini.
Relevantnost teme odabranog rada može se odrediti na sljedeći način: privlačenje, korištenje i razvoj osoblja zahtijeva odgovarajuće troškove od poslodavca, koji moraju osigurati željeni ekonomski rezultat. U donošenje odluka o smjerovima i visini troškova osoblja uključeni su mnogi upravljački subjekti, čije djelovanje zahtijeva koordinaciju.
U kontekstu nedostatka kvalificiranog kadra s kojim se poduzeća trenutno susreću, zadatak stvaranja sustava za upravljanje troškovima osoblja, koji je temelj usklađivanja socioekonomskih ciljeva poslodavca i zaposlenika, postaje posebno aktualan.
Predmet istraživanja je poduzeće PRODO Commerce doo.
Predmet istraživanja su troškovi osoblja poduzeća.
Stupanj razvijenosti odabrane teme. Teorijske osnove upravljanja troškovima osoblja u domaćoj i stranoj ekonomskoj literaturi obrađene su u radovima predstavnika različitih područja ekonomske znanosti, ali uglavnom u okviru ekonomije rada.
Teorijske i metodološke osnove, preporuke za provedbu funkcija upravljanja osobljem prikazane su u djelima V.A.Dyatlova, A.P.Egorshina, P.V.Zhuravlev, A.Ya.Kibanova, E.V.Maslov, V.V.Travin, Volgina A.P., Desslera G. Problemi troškova osoblja menadžment u radovima ovih autora proučava se prvenstveno u kontekstu procjene ekonomske i društvene učinkovitosti pojedinih projekata za poboljšanje sustava upravljanja osobljem poduzeća.
Cilj diplomskog rada je proučavanje optimizacije troškova osoblja.
Zadatak diplomskog rada uključivao je:
Opisati troškove osoblja i njihovu klasifikaciju;
Proučiti značajke procjene učinkovitosti troškova osoblja;
Procijeniti učinkovitost troškova osoblja;
Analizirati organizacijsku strukturu PRODO Commerce doo;
Izraditi financijsko-ekonomsku analizu djelatnosti PRODO Commerce doo;
Pratiti interakciju PRODO Commerce doo s okolinom;
Provesti funkcionalnu i troškovnu analizu voditelja HR odjela;
Istražite troškove osoblja i načine kako ih optimizirati na primjeru PRODO Commerce doo;
Razviti prijedloge za optimizaciju troškova osoblja PRODO Commerce doo.
U tijeku obrade, proučavanja i analize prikupljene građe korišten je skup ekonomskih istraživačkih metoda koje objedinjuje sustavni pristup proučavanju ove problematike. U različitim fazama rada korištene su sljedeće metode istraživanja: ekonomska i financijska analiza; funkcionalno-troškovna analiza, grafička, statistička, grupiranja.
Rad je također uključivao analizu aktivnosti tvrtke, identificiranje slabosti, snaga, kao i prijetnji i prilika povezanih s aktivnostima ove organizacije. Sastavljena je tablica rezultata i matrica odluka SWOT analize.
1 . Teorijski aspekti procjene i poboljšanja učinkovitostitroškovi osoblja
1.1 Troškovi osoblja i njihova klasifikacija
trošak osoblja boss
Sve do sredine 20. stoljeća radovi ekonomista pratili su uzak pristup određivanju troškova osoblja, koji se sastojao od pokušaja da se troškovi osoblja svedu na troškove rada. Unatoč činjenici da do početka 20. stoljeća troškovi osoblja definitivno nisu bili ograničeni na plaće, ekonomisti su pokušali apstrahirati od ostalih vrsta troškova zaposlenika. Čak i ako su uz troškove rada ostale vrste troškova raspoređene kao troškovi osoblja, oni su bili sekundarne prirode.
Do sredine 20. stoljeća situacija se dramatično promijenila. Nagli razvoj svjetskog gospodarstva u poslijeratnom razdoblju doveo je do revizije pogleda na faktore proizvodnje. Krajem 50-ih i ranih 60-ih godina 20. stoljeća aktivno se razvijala teorija “ljudskog kapitala”. Njegova rastuća popularnost i, kao posljedica toga, masovna distribucija također mijenjaju poglede ekonomista na koncept troškova osoblja. Međutim, suvremeni znanstvenici nisu došli do konsenzusa oko definicije pojma troškova osoblja. To se objašnjava različitim pristupima problemu i razlikom u ciljevima koje pojedini istraživači imaju u svojim radovima.
Dakle, Pavlyuchuk Yu.N. i Kozlov A.A. Smatraju da troškovi osoblja predstavljaju onaj dio vrijednosti novostvorene u procesu društvene reprodukcije, koji čini fond životnih sredstava potrebnih za reprodukciju radne snage u specifičnim društveno-ekonomskim i povijesnim uvjetima. Štoviše, troškovi osoblja promatraju se kao konsolidirani koncept, uključujući rashode proračuna različitih razina, rashode poslodavaca, kao i sredstva građana "za formiranje i razvoj radnih sposobnosti". Autori s pravom govore o formiranju određenog fonda, budući da pojam “fond fondova” podrazumijeva određenu koncentraciju tih fondova, zajedništvo njihovog sastava i izvora njihova formiranja. Međutim, dodjela troškova osoblja ne može se ograničiti na reprodukciju radne snage. Ova definicija, usmjerena na razmatranje troškova osoblja, je makroekonomske prirode; Pri oblikovanju definicije autori se okreću kategoriji društvene reprodukcije. Stoga se na sličan način razmatra i pitanje izvora pokrića troškova osoblja.
U Rezoluciji Državnog odbora za statistiku od 27. studenog 1995. br. 189, troškovi osoblja znače iznos naknade u novcu i naravi za obavljeni rad i dodatne troškove koje poduzeće (organizacija) ima u korist zaposlenika. Nedostatak ove definicije je što koncept troškova osoblja može uključivati ne samo troškove nastale u interesu zaposlenika, već i troškove povezane s procjenom potreba za osobljem, njihovim odabirom i postavljanjem, te tvrditi da su ti troškovi nastali od strane zaposlenika. organizacija u korist zaposlenika ne bi bila sasvim ispravna.
Kibanov A.Ya. definira troškove osoblja kao integralni pokazatelj koji uključuje troškove vezane uz privlačenje, nagrađivanje, stimulaciju, korištenje, razvoj, socijalnu sigurnost, organizaciju rada i poboljšanje uvjeta rada te otpuštanje osoblja. Ova definicija zapravo predstavlja troškove osoblja kao popis izdataka za određena područja rada s osobljem.
U 90-im godinama 20. stoljeća u upravljanju je počeo zavladati temeljno novi pristup upravljanju osobljem - objekt nisu postali ljudi, njihove aktivnosti, procesi, već organizacijske kulture različitih vrsta. Suvremeni menadžeri kulturu svoje organizacije vide kao važan strateški alat koji im omogućuje usmjeravanje svih odjela prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i olakšavanje međusobne komunikacije. Dolazi do transformacije upravljanja osobljem u upravljanje ljudskim resursima: osoblje se ne promatra kao čimbenik troška, već kao ključni resurs.
Troškovi osoblja igraju ključnu ulogu u strukturi troškova modernih poduzeća.
Uzimajući u obzir zadatke i specifičnosti definiranja podataka od strane istraživača, pojam troškova osoblja može se okarakterizirati: troškovi osoblja predstavljaju odnose u vezi s formiranjem i raspodjelom fonda sredstava koje poduzeće izdvaja za provedbu aktivnosti povezanih s funkcioniranjem sustav upravljanja osobljem.
Sustav upravljanja troškovima osoblja uključuje:
Subjekt koji obavlja poslove nad objektom kontrole (kontrolni podsustav), odnosno strukturne jedinice i određeni službenici uključeni u upravljanje troškovima osoblja;
Objekt na koji je usmjeren utjecaj sustava (kontrolirani podsustav) su stvarni troškovi osoblja;
Svrha u skladu s kojom subjekt utječe na objekt kontrole;
Proces upravljanja troškovima osoblja, koji predstavlja napredak u implementaciji upravljačkih funkcija sustava, odnosno određenog slijeda operacija na objektu.
Sa stajališta sustavnog pristupa, upravljanje troškovima osoblja je svrhovit utjecaj poslodavca i (ili) menadžera na troškove povezane s privlačenjem, korištenjem i razvojem osoblja, koji se provodi kako bi se pogon prebacio u novo stanje koje najviše u potpunosti odgovara ciljevima upravljanja troškovima osoblja. Novo stanje objekta upravljanja shvaća se kao određeni sastav i struktura troškova osoblja koji osiguravaju provedbu funkcija upravljanja osobljem (planiranje, selekcija i zapošljavanje, prilagodba, stimulacija, razvoj, oslobađanje osoblja).
Cilj upravljanja troškovima osoblja je njihova optimizacija, što znači povećanje ekonomskih rezultata poslovanja poduzeća (dobit, kapital), nadmašujući rast troškova osoblja.
U skladu s formuliranim ciljem, bit upravljanja troškovima osoblja karakteriziraju sljedeći međusobno povezani zadaci:
Identificirati smjernice za formiranje troškova osoblja u kontekstu funkcija upravljanja osobljem;
Odrediti izvore naknade troškova osoblja na temelju financijskih mogućnosti poslodavca;
Uspostaviti najisplativije načine provedbe funkcija upravljanja osobljem, na temelju prioritetnih područja troškova osoblja određenih ciljevima subjekata upravljanja, utjecajem vanjskih i unutarnjih čimbenika.
U širem smislu, subjekti upravljanja troškovima osoblja su država (ili druge institucije), poslodavac (i/ili menadžer) i, u određenoj mjeri, sam zaposlenik. Sukladno tome, prilikom odabira smjerova, određivanja iznosa i izvora naknade troškova osoblja, potrebno je uzeti u obzir:
Regulatorni i pravni okvir za reguliranje troškova osoblja, jedinstven za sve gospodarske subjekte Ruske Federacije;
Volja poslodavca kojom se utvrđuju pravci, granice i izvori financiranja troškova osoblja na razini pojedinog poduzeća;
Ponašanje zaposlenika, budući da se, prvo, poslodavac mora usredotočiti na potrebe zaposlenika u procesu upravljanja troškovima osoblja kako bi ih optimizirao; drugo, sam zaposlenik može ulagati u razvoj svog obrazovnog, kvalifikacijskog i kulturnog potencijala, koji poslodavac nastoji isplativo realizirati u određenom poduzeću.
Predmet upravljanja troškovima osoblja su ekonomski odnosi koji se odnose na formiranje i nadoknadu troškova osoblja poslodavcu na temelju dogovora o sljedećim aspektima upravljanja troškovima osoblja:
Metodološki aspekt sastoji se u sistematizaciji informacija o objektu upravljanja (u skladu sa zahtjevima Rosstata, Međunarodne organizacije rada ili drugim metodološkim pristupima) i klasifikaciji troškova osoblja kako bi se njima upravljalo, u proučavanju čimbenika koji utječu na sastav i strukturu troškovi osoblja, u razvoju i primjeni pojedinih metoda planiranja, računovodstva i analize, metode kontrole troškova osoblja;
Regulatorni aspekt uključuje pitanja usklađenosti sa zakonima i propisima koji određuju obvezne vrste troškova osoblja, stope poreza i naknada, izvore naknade troškova osoblja;
Organizacijski aspekt povezan je s potrebom formiranja organizacijske strukture upravljačkog podsustava, utvrđivanjem centara odgovornosti, odnosno jedinica uključenih u proces upravljanja troškovima osoblja, utvrđivanjem njihovih dužnosti i odgovornosti, reguliranjem subordinacije i međusobnih odnosa.
Dakle, sustav upravljanja troškovima osoblja je interakcija kontrolnih i upravljanih podsustava, osiguravajući prijenos objekta kontrole u novo stanje, optimizaciju troškova osoblja, na temelju koordinacije metodoloških, regulatornih, organizacijskih aspekata za odabir područja osoblja troškove, utvrđivanje njihove vrijednosti i izvora naknade.
Karakteristično svojstvo sustava upravljanja troškovima osoblja je otvorenost koja se očituje u dva oblika:
U interakciji s vanjskom okolinom, kao skup svih čimbenika koji izravno ili neizravno utječu na sustav;
U interakciji danog sustava sa sustavima nižeg i višeg reda.
Istaknut je odnos između sustava upravljanja troškovima osoblja i sustava upravljanja osobljem i sustava upravljanja troškovima.
U funkcionalnom smislu sustav upravljanja troškovima osoblja je element sustava upravljanja osobljem, koji je pak podsustav sustava upravljanja poduzećem. S predmetnog aspekta, sustav upravljanja troškovima osoblja je podsustav sustava upravljanja ukupnim troškovima, čija je svrha smanjenje troškova po jedinici proizvoda, rada ili usluge.
Sustav upravljanja osobljem kreiran je s ciljem postizanja željenog ekonomskog rezultata od strane poslodavca na temelju racionalnog korištenja profesionalnih i osobnih karakteristika zaposlenika poduzeća. Poslodavac na troškove osoblja gleda kao na trošak koji se mora pokriti prihodima od prodaje proizvoda. Zaposlenik pak, stupajući u radni odnos s poslodavcem, također slijedi određene socioekonomske ciljeve, od kojih je glavni primanje osobnog dohotka u obliku plaća, socijalnih i radnih naknada i naknada te drugih plaćanja. Zaposlenika zanima onaj dio troškova osoblja poslodavca koji će biti usmjeren na njegovu osobnu potrošnju. Spremnost zaposlenika da da svoj radni doprinos određenom poduzeću uvelike ovisi o stupnju njegovog moralnog i materijalnog zadovoljstva, koje je određeno ciljnom orijentacijom i visinom troškova osoblja, kao i svjesnošću zaposlenika o sastavu i strukturi tih zaposlenika. troškovi.
Podsustav upravljanja troškovima osoblja, uz ostale funkcionalne podsustave sustava upravljanja osobljem, objedinjuje homogene funkcije čiji su nositelji različiti dijelovi poduzeća (služba upravljanja osobljem, odjel rada i plaća, odjel ekonomskog planiranja, računovodstvo, pravna služba i drugi).
Implementacija funkcija upravljanja osobljem zahtijeva odgovarajuće troškove, čija visina ovisi o tome koje se specifične metode i alati upravljanja koriste u određenoj tvrtki. S jedne strane, načini obavljanja funkcija određuju sadržaj procesa upravljanja osobljem, as druge strane utječu na sastav, vrijednost i strukturu troškova osoblja.
Donošenje i provedba ekonomski opravdanih odluka o pravcima formiranja, visini i izvorima naknade troškova osoblja bit je upravljanja tim troškovima i postaje nužan uvjet za postizanje cilja upravljanja osobljem. Podsustav upravljanja troškovima osoblja ne samo da osigurava koordinaciju socioekonomskih ciljeva poslodavca i posloprimca, već je povezujući funkcionalni podsustav sustava upravljanja osobljem, koji bi trebao biti u fokusu aktivnosti svih sudionika u procesu upravljanja osobljem.
Istodobno, metodološko jedinstvo podsustava upravljanja troškovima osoblja i sustava upravljanja troškovima poduzeća u cjelini očituje se u činjenici da je proces upravljanja troškovima osoblja međusobno povezana implementacija specifičnih funkcija upravljanja troškovima.
Dakle, sustav upravljanja troškovima osoblja je procesno orijentiran sustav upravljanja usmjeren na koordinaciju socioekonomskih ciljeva poslodavca i zaposlenika u kontekstu općih i specifičnih funkcija upravljanja, osiguravajući s visokim stupnjem vjerojatnosti optimizaciju troškova osoblja.
Troškovi povezani s formiranjem, razvojem i korištenjem radnog potencijala poduzeća vrlo su raznoliki. Njihova klasifikacija omogućuje nam da razmotrimo određene vrste troškova iz različitih kutova i razumijemo ulogu svake vrste. Domaći i inozemni autori, proučavajući troškove osoblja, najčešće koriste takve kriterije klasifikacije kao što su faza reprodukcijskog procesa, izvori i subjekti financiranja, priroda troškova, vrijeme nadoknade, obveznost troškova i izvedivost. njihovog smanjenja.
Klasifikacija troškova po fazama procesa reprodukcije, troškovi se pripisuju formiranju (“proizvodnji”) kvalificirane radne snage, njezinoj raspodjeli i korištenju. Faza distribucije rada na razini poduzeća povezana je s unutarkompanijskom mobilnošću radnika (vertikalna i horizontalna), kao i troškovima privlačenja radne snage izvana. Troškovi rada u fazi korištenja uključuju, prije svega, fond plaća (platnu listu) poduzeća, kao i isplate i naknade iz poticajnih sredstava poduzeća, koji se ne uzimaju u obzir u platnoj listi, ali povećavaju dohodak. radnika. Tu spadaju i troškovi povezani s održavanjem radne snage u stanju radne sposobnosti (za medicinsku skrb, socijalne usluge i dr.), kao i za socijalnu zaštitu i socijalno osiguranje.
Ciljanje troškova omogućuje analizu njihove strukture i dinamike sa stajališta specifičnih programa u području upravljanja osobljem.
Odabir izvora financiranja troškova od velike je važnosti za poduzeće. Uključivanje troškova u trošak jamči njihov povrat nakon prodaje proizvoda (radova, usluga). Financiranje dobiti obično nosi potencijal sukoba oko raspodjele dobiti. Prilikom izgradnje sustava nagrađivanja i naknada važno je voditi računa o interesima triju strana – dioničara (vlasnika), zaposlenika i menadžera. Dioničari tvrtke zainteresirani su za povećanje njezine vrijednosti i primanje dividendi, te svoje zahtjeve iznose prema top-menadžerima, koji zauzvrat redovito pokušavaju smanjiti sve stavke troškova, uključujući i troškove osoblja. Ali svaki zaposlenik nastoji povećati svoje prihode. Ovaj sukob interesa može imati i konstruktivan i destruktivan razvoj. Destruktivna sredstva udaraju, uklj. „Talijanski“, masovna otpuštanja i konstruktivna - povećanje produktivnosti rada i formiranje optimalnog sustava naknada omogućuje nam da razvoj ovog sukoba interesa odvedemo u pozitivnom smjeru.
Prema prirodi troškova dijele se na izravne i neizravne. Izravni troškovi osoblja povezani su s plaćanjem za odrađeno vrijeme ili opseg obavljenog posla. Jasno su vezani uz odrađeno vrijeme, pa se ova vrsta troška smatra varijabilnom. Neizravni troškovi nastaju zbog potrebe za nadoknadom dodatnih troškova. Određuju se po zaposleniku iu velikoj su mjeri neovisni o vremenu provedenom na radu. Ova vrsta troškova naziva se i fiksni troškovi. Iskustva zapadnih zemalja pokazuju da su ukupni troškovi organizacije po zaposlenom više nego dvostruko veći od troškova rada.
Vrijeme povrata troškova (tekućih i dugoročnih troškova) omogućuje njihovo pripisivanje različitim proračunima (operativnim i strateškim), koristeći, sukladno tome, različite alate za računovodstvo i analizu ovih kategorija troškova.
Prilikom podjele troškova na obvezne i neobvezne za potrebe analize kadrovske politike, potonji su od interesa, jer kroz njihovu regulaciju poduzeće, u skladu sa svojim ciljevima, utječe na ponašanje zaposlenika, osiguravajući povećanje proizvodnih rezultata.
Klasifikacija temeljena na mogućnosti i izvedivosti smanjenja troškova ilustrira dvostruku prirodu troškova osoblja. S jedne strane, kao i druge vrste troškova proizvodnje, troškovi osoblja sastavni su dio troškova proizvodnje. Smanjenje troškova važan je čimbenik povećanja dobiti, tj. sustavna ušteda na troškovima osoblja može dovesti do povećanja profita. Ali to ne uzima u obzir jedinstvenu prirodu samog resursa - osoblja, čiji su troškovi u biti ulaganja. Sukladno tome, trenutna štednja može dovesti do izgubljene dobiti u budućnosti, a da ne spominjemo druge negativne posljedice, poput smanjenja konkurentnosti poduzeća u cjelini. Iz toga, međutim, ne proizlazi da bi troškovi osoblja trebali stalno rasti. Podjela troškova na troškove koji formiraju rezerve i one koji ne formiraju rezerve omogućuje nam da riješimo ovaj problem.
Podjela troškova prema stupnju njihove prilagodljivosti koristi se za potrebe planiranja i kontrole. Potpuno prilagodljivi troškovi odražavaju jasan odnos između inputa i outputa (kao što je plaćanje za odrađene sate). Djelomično regulirani troškovi (arbitrarni) nastaju kao rezultat povremeno donesenih upravljačkih odluka, nemaju strogu uzročno-posljedičnu vezu između “inputa” i “outputa”, npr. trošak obuke osoblja. Unaprijed određeni (slabo regulirani) troškovi nastaju kao rezultat posjedovanja dugotrajne imovine. Stupanj kontrole troškova ovisi o specifičnostima pojedinog poduzeća i ljudi koji u njemu rade, te je stoga uvijek donekle subjektivan.
Gornja klasifikacija troškova osoblja je osnovna. Međutim, navedene karakteristike ne odražavaju u potpunosti specifičnosti upravljanja troškovima osoblja kao funkcionalnog podsustava sustava upravljanja osobljem poduzeća. Osim toga, u nekim slučajevima, ističući atribut "namjena", uključuje pojedinačne stavke i skupine stavki troškova osoblja povezanih s provedbom pojedinih funkcija upravljanja ili operacija (troškovi plaća, usavršavanja, socijalne zaštite i socijalnog osiguranja, do poboljšati uvjete rada i drugo). Ovakva sistematizacija odražava ciljeve pojedinih subjekata upravljanja, ali ne i poduzeća u cjelini.
Neki autori smatraju da je ispravnije temeljem ovog kriterija klasifikacije smatrati utjecaj troškova na postizanje cilja upravljanja osobljem, a to je očuvanje i razvoj profesionalnih i osobnih karakteristika zaposlenika koje poslodavcu osiguravaju željeni ekonomski rezultat. U okviru atributa “namjena troškova” razlikuju se dvije vrste troškova osoblja: glavni i pomoćni, koje prikazujemo u tablici 1.
Ova se klasifikacija temelji na podjeli funkcija upravljanja osobljem na glavne i pomoćne. Glavne funkcije odražavaju specifičnosti osoblja kao posebnog resursa poduzeća i izravno su povezane s privlačenjem, korištenjem i razvojem osoblja. Skup specifičnih metoda i alata za provedbu osnovnih funkcija karakterizira strategiju organizacijskog upravljanja. Prateće funkcije su aktivnosti kadrovske službe i drugih odjela u području razvoja upravljačkih procedura, obavljanje tehničkih i birokratskih poslova za upravljanje kadrovima.
Visina osnovnih troškova mijenja se pod utjecajem odluka koje poslodavac donosi u skladu s kadrovskom politikom poduzeća. Ovi troškovi su regulirani za subjekt upravljanja. Osnovno upravljanje troškovima temelji se na usklađivanju socioekonomskih ciljeva poslodavca i posloprimca. Upravljanje troškovima podrške temelji se na poboljšanju organizacije rada i tijeka dokumenata službe za upravljanje kadrovima, te rada s kadrovskim informacijama.
Drugo klasifikacijsko obilježje je nositelj troškova, prema kojem se predlaže podijeliti troškove osoblja na personalizirane i neosobne, koje prikazujemo u tablici 1. U ekonomskoj literaturi pod nositeljem troškova obično se podrazumijeva vrsta proizvoda, rada ili usluge. proizvodi tvrtka. U kontekstu sustava upravljanja troškovima osoblja, nositelj troškova je osoblje poduzeća u cjelini, tim posebne strukturne jedinice ili određeni zaposlenik.
Personalizirani troškovi povezani su s privlačenjem, korištenjem i razvojem određenog zaposlenika. Informacije o personaliziranim troškovima osoblja temelj su za voditelja procesa upravljanja troškovima osoblja u kontekstu ključnih brojki. Podaci o personaliziranim troškovima također su potrebni kako bi zaposlenik procijenio ulaganja poslodavca u vlastito održavanje i razvoj te na temelju toga donio odluku o nastavku ili prekidu radnog odnosa u ovoj tvrtki. Odluke o odabiru područja i određivanju visine personaliziranih troškova mogu značajno varirati ovisno o razini radnog mjesta, radnom stažu, kvalifikacijama i drugim karakteristikama zaposlenika.
Neosobni troškovi, zauzvrat, ne odnose se na određenog zaposlenika, već na osoblje tvrtke kao cjeline ili strukturne jedinice. Ovi troškovi nisu ciljani. Njihov sastav i struktura jednaki su za osoblje cijele tvrtke ili zasebne strukturne jedinice.
Tablica 1 - Klasifikacija troškova osoblja
Značajka klasifikacije |
Vrsta troška |
||
1. Namjena troškova |
Osnovni, temeljni |
Troškovi selekcije i zapošljavanja, prilagodbe, stimulacije, razvoja i otpuštanja osoblja i sl. |
|
Pomoćni |
Troškovi održavanja službe za upravljanje kadrovima (razvoj i unapređenje organizacijskih struktura upravljanja, statističke kadrovske evidencije), troškovi pravne podrške za upravljanje kadrovima i dr. |
||
2. Troškovni objekt |
Personalizirano |
Troškovi plaća, socijalnih davanja, osposobljavanja i usavršavanja osoblja i dr. |
|
Bezličan |
Troškovi socijalne zaštite i socijalnog osiguranja, troškovi organiziranja korporativnih događanja, troškovi održavanja društvenih objekata itd. |
Izbor kriterija klasifikacije troškova ovisi, prije svega, o specifičnim ciljevima i ciljevima upravljanja.
Odluke poslodavca o izboru područja i izvora nadoknade troškova osoblja ovise o različitim čimbenicima. Čimbenik predstavlja uzrok društveno-ekonomskih promjena. Čimbenici koji utječu na sastav i strukturu troškova osoblja (čimbenici stvaranja troškova) su izvori utjecaja na sustav upravljanja troškovima osoblja, što se očituje u stanju objekta upravljanja (troškovi osoblja) i napretku provedbe funkcija upravljanja, odnosno proces upravljanja troškovima osoblja; to su objektivni uvjeti u kojima poslodavac donosi upravljačke odluke.
Kako bi se proučio utjecaj na sustav upravljanja troškovima osoblja, čimbenici koji stvaraju troškove klasificiraju se prema sljedećim kriterijima:
Mogućnosti za utjecaj;
Odnos prema proizvodnom procesu;
Oblici vlasništva;
Pripadnost industriji;
Regionalna pripadnost.
U skladu s utvrđenim karakteristikama identificirane su vrste faktora prikazane u tablici 2.
Tablica 2 - Klasifikacija čimbenika koji utječu na sastav i strukturu troškova osoblja
Značajka klasifikacije |
Vrsta faktora |
Znakovi (karakteristike) faktora |
||
Mogući utjecaj |
Tvrtka ne može utjecati i kontrolirati te čimbenike |
Institucionalni čimbenici: porezi, naknade, doprinosi izvanproračunskim fondovima, minimalna plaća. Tržišni čimbenici: stanje na tržištu rada, cijene resursa, proizvoda poduzeća, potrošnih dobara i usluga, stopa inflacije, troškovi života. |
||
Domaći |
Poduzeće ima mogućnost kontrolnog utjecaja |
Organizacijska kultura, faza životnog ciklusa proizvoda i poduzeća, broj i struktura osoblja itd. |
||
U odnosu na proizvodni proces |
Proizvodnja |
Povezano s promjenama u proizvodnom sektoru |
Promjene u proizvodnoj tehnologiji i tehnologiji, organizaciji proizvodnje i upravljačkoj strukturi, obujmu proizvodnje i prodaje, strukturi proizvoda i poboljšanju njegove kvalitete |
|
Neproizvodnja |
Povezano sa specifičnostima kadrovske, kompenzacijske i socijalne politike tvrtke i određeno organizacijskom strategijom ljudskih resursa |
Sastav stavki kompenzacijskog paketa, odnos poslodavca prema osoblju (osoblje-troškovi, osoblje-resurs), uloga službe za upravljanje osobljem (aktivna, reaktivna, pasivna) |
||
Prema vrsti vlasništva |
Privatno vlasništvo |
Karakteristika poduzeća u privatnom vlasništvu (poslovna društva i ortačka društva, proizvodne zadruge) |
Osposobljenost poslodavca i njegovi strateški ciljevi za upravljanje troškovima osoblja (određivanje smjerova i iznosa troškova osoblja, struktura njihove naknade, mogućnost provedbe inicijativnih troškova) |
|
Državni i općinski oblik vlasništva |
Obilježje državnih i općinskih unitarnih poduzeća, neprofitnih organizacija |
Stupanj uređenosti: sastav i struktura troškova osoblja ograničeni su ograničenjima proračunskih izdvajanja, procjenama za izvršenje prihoda i rashoda |
||
Po djelatnostima |
Po djelatnostima |
Karakteristike pojedinih djelatnosti (utječu na veličinu, sastav, strukturu troškova osoblja u pojedinim djelatnostima) |
Razina tehnologije, razina automatizacije, razina intenzivnosti rada (materijalni i kapitalni intenzitet) proizvodnje, zahtjevi industrije za zaštitom na radu, potreba za visokokvalificiranim osobljem |
|
Po regionalnoj pripadnosti |
Po okrugu, republici, teritoriji, regiji, oblasti |
Povezano s nacionalnim i kulturnim tradicijama regije, određeno ulogom tvrtke u razvoju teritorija, razvoju tržišta rada |
Infrastruktura poduzeća, tržišna cijena rada, razina i kvaliteta života stanovništva; poduzeća - gradotvorna poduzeća, poduzeća - izvori popunjavanja proračuna i zapošljavanja |
Vanjski čimbenici koji utječu na sastav i strukturu troškova osoblja, prema općeprihvaćenom stajalištu u znanstvenim radovima, uključuju one na koje pojedinačna tvrtka praktično ne može kontrolirati utjecaj. Interni čimbenici uključuju one na koje tvrtka može utjecati kako bi optimizirala troškove osoblja.
Uloga faktora proizvodnje ostaje važna u tržišnim uvjetima: promjene u tehnologiji, organizaciji i obujmu proizvodnje mogu zahtijevati dodatne troškove za otvaranje i održavanje radnih mjesta, obuku osoblja i privlačenje novih radnika.
Sastav i strukturu troškova osoblja, između ostalog, određuju i neproizvodni čimbenici, uključujući i strateške ciljeve upravljanja osobljem pojedinog poduzeća. Popis isplata i beneficija uključenih u kompenzacijski paket određen je smjerom kadrovske politike i ovisi o odnosu poslodavca prema osoblju, u rasponu od identificiranja zaposlenika s opterećujućim neizbježnim troškovima do svijesti o prioritetu osoblja među druge resurse tvrtke.
Oblik vlasništva određuje stupanj ekonomske samostalnosti i odgovornosti poduzeća, glavnog subjekta upravljanja troškovima osoblja, te stoga presudno utječe na donošenje odluka o izboru područja i izvora povrata troškova. U upravljačkoj praksi industrijskih poduzeća odluke o usmjeravanju troškova osoblja prvenstveno se donose na temelju zakonskih zahtjeva i ograničenja (prvenstveno Zakona o radu i poreza Ruske Federacije), a ne na temelju strateških ciljeva poduzeća.
Pripadnost industriji određuje karakteristike tehnologije i organizacije proizvodnje, potrebu za osobljem s odgovarajućim kvalifikacijama, obvezu poslodavca, u skladu sa zahtjevima Zakona o radu Ruske Federacije, izvršiti kompenzacijske isplate zaposlenicima određenih zanimanja angažiranih u teški i opasni poslovi.
Na sastav i strukturu troškova osoblja značajno utječu razvijenost tržišta rada, uloga poduzeća u razvoju teritorija, nacionalne i kulturne karakteristike regije koje utječu na stabilnost osoblja i određuju sadržaj pojedinog osoblja. funkcije upravljanja.
Regionalna pripadnost tvrtke povezana je s potrebom financiranja bivših i budućih zaposlenika koji žive u regiji
1.2 Osnovni pristupi mjerenju troškova osobljaorganizacije
Postoje dva pristupa mjerenju troškova osoblja organizacije.
Prvi je troškovni pristup, kojim organizacija pokušava izmjeriti u novčanom smislu investicijske troškove tekućeg održavanja osoblja. Ovo je način na koji se izražava koliko bi organizaciju koštalo gubitak zaposlenika.
Drugi pristup je dobiti neku grubu procjenu trenutnih troškova osoblja. Obično se to postiže procjenom trenutne vrijednosti (za tvrtku) pojedinog radnika, izražene u rubljama, i množenjem toga s brojem godina za koje je vjerojatno da će radnik ostati u radnoj snazi. Ova metoda ima za cilj procijeniti troškove na temelju troškova koji bi nastali premještanjem trenutnog osoblja.
Trenutno je moguće koristiti metodu koja se temelji na procjeni troškova nabave i zamjene osoblja.
S obzirom na određene konvencije navedenih izračuna, dobiveni podaci ukazuju na potrebu pomne analize i planiranja troškova osoblja.
Kalkulacija troškova osoblja temelj je planiranja aktivnosti jer omogućuje usporedbu stvarnih i planiranih troškova, kao i rezultata za prošla razdoblja.
Troškovi se temelje na vrstama troškova i lokacijama troškova u poduzeću. Svi troškovi uzrokovani aktivnostima organizacije raspoređeni su prema tzv. vrstama troškova:
Troškovi plaća radnika i plaća namještenika;
Dodatni troškovi osoblja;
Troškovi energije;
Troškovi održavanja i popravka;
Pomoćni i proizvodni materijali;
vozarina;
Izdaci za zaštitu okoliša;
Odbici amortizacije;
Ostale inženjerske usluge;
Troškovi održavanja prostorija;
Tvornički režijski troškovi (troškovi infrastrukture).
Ove vrste troškova određuju se prema tome za naselja naselja, tzv. troškovna mjesta. Što je manja izračunata površina, točniji je podatak o trošku. Danas je, zahvaljujući obradi podataka pomoću računala, moguće utvrditi troškove s točnošću pozicije menadžera. Posao pojedinog upravitelja je osigurati da se planiranje rashoda pridržava i da se proračun ne premaši. Dokumentira se svaka radnja u vezi s troškovima od strane osobe odgovorne za troškove na mjestu njihovog nastanka. Prateći troškove i gdje se pojavljuju, možete dobiti "snimku" vrsta troškova svakog mjeseca, dajući upravitelju troškova važne informacije za usmjeravanje njegovih sljedećih radnji.
Postupak planiranja troškova osoblja. Prilikom planiranja unaprijed prvo je potrebno razdvojiti vanjske čimbenike koji utječu na troškove osoblja od unutarnjih. Plan bi trebao sadržavati kako će se zakonodavstvo i tarifni sporazumi razvijati i što se od njih može očekivati.
Sljedeće se može smatrati čimbenicima vanjskog utjecaja:
Promjena iznosa doprinosa za socijalno osiguranje u skladu sa zakonom;
Promjene poreznih pravila;
Periodične revizije mirovina;
Dogovoreno povećanje carinskih stopa ili – nakon realne procjene – očekivano povećanje carinskih stopa;
Troškovne izmjene tarifnih ugovora (povećanje trajanja godišnjih odmora, skraćenje radnog vremena i sl.).
Ali planiranje također mora uzeti u obzir predvidive društveno-političke trendove. Stoga je potrebno adekvatno uzeti u obzir očekivani postotak inflacije, budući da devalvacija utječe na sve tržišne cijene. Na troškove osoblja mogu utjecati novi zakoni koji dolaze sljedeće godine. Primjer bi bili propisi o zaštiti okoliša koji utječu na smjernice za proizvodnju ili gospodarenje otpadom koji nameću posebne troškove za obuku zaposlenika. Konačno, planiranje mora uzeti u obzir sve ono s čime će se organizacija suočiti kao vanjski čimbenici troškova osoblja u sljedećoj godini.
U isto vrijeme, umijeće planera leži u izdavanju najtočnije prognoze kako bi poduzeće moglo unaprijed poduzeti mjere u vezi s izračunom troškova osoblja i značajno eliminirati neobračunata dodatna financijska opterećenja.
Unutarnje čimbenike koji utječu na aktivnosti organizacije također treba uključiti u predviđanja. To su prvenstveno rezultati planiranja broja i strukture osoblja. Planiranje troškova osoblja je druga faza planiranja.
Planiranje broja i strukture osoblja i planiranje troškova za njegovo održavanje međusobno su povezani. Planiranje broja i strukture osoblja uvijek uzima u obzir troškovni aspekt. Rezultati planiranja troškova održavanja mogu imati izravan utjecaj na broj osoblja.
Kao čimbenici utjecaja tu su dodatno planirani zadaci iz drugih vrsta planiranja aktivnosti organizacije. Osobito je potrebno provjeriti utjecaj promjena u organizacijskoj strukturi i strukturi proizvodnje na troškove osoblja.
Prakse planiranja u organizacijama razlikuju se ovisno o tome kako je odgovornost za troškove raspoređena na hijerarhijskim razinama. Može biti centristička, tj. Uprava poduzeća određuje proračun koji se mora poštivati. Budući da je delegiranje sudjelovanja u raspravama i donošenju odluka alat za upravljanje, proces planiranja trebao bi uključiti osobe od povjerenja u pitanja troškova tamo gdje nastanu kako bi se kasnije identificirali s planiranjem uz zadržavanje ograničenja troškova.
Postupak planiranja moguće je provesti u 4 kruga odobrenja, a plansko razdoblje za narednu godinu je kolovoz - rujan.
Prvi krug. Nositelju troškova po lokacijama daje se pregled tekuće godine (mjesec 1 do 7). Iz ovih oblika troškova, prema mjestu nastanka, vidi, odnosno za pojedine vrste troškova:
Godišnji proračun;
Stvarni rashodi za prošlu godinu;
Planirani troškovi za tekuću godinu;
Stvarni troškovi za tekuću godinu;
Postotna odstupanja.
Dobiva detaljnu procjenu troškova proizvodnje kako bi razumio svaku operaciju, sistematiziranu prema vrsti troška i prikazanu u računovodstvenoj dokumentaciji.
Osnova za planiranje za narednu godinu su ostvareni troškovi za prvo polugodište tekuće godine. Ekstrapolirani su za iduću godinu, a sadrže očekivane promjene u drugoj polovici godine.
Osim toga, uzimaju se indeksi koji matematički fiksiraju vanjske i unutarnje čimbenike koji utječu na aktivnosti organizacije za sljedeću godinu (na primjer, postotak inflacije, povećanja carinskih stopa). Kao rezultat toga, postoji prijedlog proračuna za iduću godinu. Ova čisto matematička prognoza troškova, izrađena na računalu, mora se prilagoditi za pojedine vrste troškova u skladu sa zamislima nositelja troškova na mjestu njihovog nastanka.
Drugi krug. Rezultati planiranja nositelja troškova na mjestima na kojima oni nastaju prenose se na sljedeću razinu upravljanja. Njegov ravnatelj, uz sudjelovanje vlastitih stručnjaka, ispravlja dostavljene materijale.
Treći krug. Rezultati planiranja voditelja strukturnih odjela prezentiraju se upravi na odlučivanje.
Četvrti krug. Odobreni proračun za pojedina troškovna mjesta, podijeljen prema vrstama troškova, stavlja se na raspolaganje nositeljima troškova na mjestima na kojima oni nastaju. Ovi troškovi u načelu ostaju stabilni godinu dana osim ako uprava ne odluči drugačije zbog nepredviđenih ekonomskih promjena. Ako se tijekom godine pokaže da je bilo koja stavka troškova nedovoljna i stoga mora biti premašen proračun, tada se voditelju ustrojstvene jedinice mora što prije podnijeti zahtjev za višak troškova. Nije dopušteno računati premali budžet za jednu vrstu troška zajedno s prekoračenjem budžeta za drugu vrstu. Osoba odgovorna za troškove na mjestima gdje oni nastanu dužna je pridržavati se proračuna za sve vrste troškova.
Čimbenici troškova osoblja koje treba uzeti u obzir u ovim fazama planiranja uključuju očekivane troškove sljedeće godine za:
Privlačenje osoblja (na primjer, oglasi u novinama, postupci odabira kandidata, osobni razgovori s kandidatima, putovanja, preseljenja itd.);
Razvoj osoblja (na primjer, napredna obuka, rotacija poslova itd.);
Korištenje osoblja (na primjer, indukcija, bolest, fluktuacija, itd.);
Otpuštanje osoblja (na primjer, novčana naknada, prijevremena mirovina koju isplaćuje tvrtka, itd.).
Iako je troškove osoblja relativno lako obračunati, teško je odrediti dobit ostvarenu kao rezultat provedbe kadrovskih odluka.
Stoga se kao pokazatelji često koriste kriteriji učinkovitosti, na primjer produktivnost rada (ovo je kvantitativni omjer radnih postignuća i troškova rada). Ostali kriteriji izvedbe su kvaliteta proizvoda, vrijeme proizvodnje i fleksibilnost.
Predmet djelatnosti organizacije u tržišnom gospodarstvu je proizvodnja i prodaja robe, a ne zapošljavanje zaposlenika. Samo organizacijska produktivnost omogućuje dugoročno upravljanje radnim mjestom.
Svrha planiranja troškova osoblja temeljenog na učinku je osigurati da faktor troškova osoblja ima ispravnu važnost u organizaciji. Svaka osoba odgovorna za lokalne troškove mora shvatiti da su njeni troškovi osoblja ključni za uspjeh organizacije. Samo stalna identifikacija uzroka nastanka i kontrola troškova osoblja može osigurati ekonomsku učinkovitost upravljanja organizacijom.
Sredstvo za upravljanje troškovima osoblja mogu biti usporedne analize aktivnosti sličnih organizacija u smislu pokazatelja: troškovi osoblja kao postotak obujma prodaje; profitirati; na količinu proizvedenih proizvoda; u odnosu na troškove proizvodnje; s troškovima rada u odnosu na dodatne troškove rada itd.
Upravljanje troškovima osoblja može se provesti uglavnom pomoću tri mehanizma:
Kroz broj osoblja;
Kroz proračun utjecajnih troškova;
Kroz postavljanje zadatka u organizaciji.
Promjena u broju osoblja ima neposredan utjecaj na troškove osoblja. Istovremeno, broj osoblja ne određuje samo troškove njegova održavanja, već u velikoj mjeri i druge troškove. Radniku je potrebna posebna odjeća, uredske prostorije moraju biti grijane itd. Stoga smanjenje ili povećanje broja osoblja uzrokuje naknadne uštede ili naknadne troškove.
Ostanak na istoj razini troškova osoblja u proračunima dugoročno se može postići samo smanjenjem broja zaposlenih. Ukoliko broj zaposlenih ostane nepromijenjen, tada će polazišta za smanjenje troškova biti u području socijalnih usluga koje nisu propisane zakonom ili tarifnim ugovorom. Smanjenje ovih troškova osoblja treba razmotriti u smislu kadrovske politike, budući da su motivacija zaposlenika, atraktivnost organizacije kao poslodavca i prestiž tvrtke usko povezani s dobrovoljnim socijalnim uslugama.
Troškovi za usavršavanje, putni troškovi, dnevnice i sl. mogu se smanjiti jer ne utječu na bit zaposlenja u organizaciji.
Postoje sljedeće metode za smanjenje troškova osoblja:
Smanjenje proračuna je najjednostavniji način upravljanja troškovima osoblja. To utječe i na odjele koji rade ekonomično i na one koji su rasipni. Zaposlenici s višom razinom učinka prisiljeni su ga smanjiti na štetu organizacije ako su, kao rezultat smanjenja proračuna, lišeni dijela svoje nužne diskrecije.
Analiza troškova režijskih troškova omogućuje postizanje smanjenja troškova smanjenjem usluga koje nisu prijeko potrebne. U središtu ove metode je ušteda režijskih troškova. Usluge pojedine jedinice kritički se ispituju i ocjenjuju isplativosti. Usluge koje su predugotrajne, nepotrebne ili preskupe se eliminiraju, a nove interne usluge kreiraju se tek nakon analize troškova i koristi u bliskoj suradnji pružatelja usluga i korisnika usluga.
Načelo proračuna na nultoj osnovi ima za cilj povećanje učinkovitosti organizacijskih jedinica. Sve funkcije se analiziraju, sve alternative se promišljaju kako bi se osigurala određena razina postignutih rezultata. Središnje mjesto u tome zauzimaju troškovi održavanja osoblja, tj. korištenje tih troškova usmjereno na produktivnost.
Razvoj osoblja od troškovne stavke postao je predmet ulaganja i stoga, kao i svaka investicija, zahtijeva stalnu procjenu kapitalne produktivnosti, odnosno kako su troškovi osoblja utjecali ili će utjecati u budućnosti na poboljšanje učinkovitosti organizacije.
Uzimajući u obzir trenutnu gospodarsku situaciju u Rusiji, upravljanje osobljem treba se odmaknuti od minimalnih ulaganja u ljudske resurse, koja utječu samo na vanjsku proizvodnju i svakodnevne aspekte rada, i izgraditi ideologiju temeljenu na novom konceptu koji odgovara dugoročnom strategija razvoja organizacije.
Načelo korelacije novčanih troškova za razvoj osoblja i praktičnih rezultata u obliku dobiti u sustavu upravljanja osobljem trebalo bi postati ne samo općeprihvaćeno, već i dominantno u gospodarskim aktivnostima organizacije.
Bit ovog koncepta je isplativost ulaganja u osoblje. Ona treba graditi ekonomske kriterije za djelovanje radnika i praktično se izražavati u ulaganjima potrebnim za ekonomski opravdano osposobljavanje i prekvalifikaciju radnika, primjerenom korištenju, kontroliranom ponašanju, maksimalnom otkrivanju mogućnosti i sposobnosti kako pojedinca, tako i različitih skupina osoblja.
Ovdje možemo dodati da su ulaganja vezana uz privlačenje radne snage, održavanje iste u radnom stanju, osposobljavanje, stvaranje uvjeta za potpunije prepoznavanje kreativnih mogućnosti prepoznata kao ekonomski opravdana. Pristup radu s kadrovima, koji se temelji na minimiziranju troškova, u većini je korporacija pokazao svoju nedosljednost upravo s ekonomskog stajališta.
1.3 Procjena učinkovitosti troškova osoblja
Posljednjih godina svjetska i domaća ekonomska znanost posvećuje sve više pozornosti takvom području menadžmenta kao što je upravljanje troškovima. Budući da udio troškova osoblja u ukupnim troškovima ima stalan trend rasta u svim sektorima gospodarstva, posebice u visokotehnološkim industrijama i bankarskom sektoru, upravljanje troškovima osoblja je od ključne važnosti. U tom smislu, često se koristi koncept učinkovitosti troškova osoblja. U međuvremenu, istraživači na različite načine definiraju i sam pojam troškova osoblja i pojam njihove učinkovitosti. Također ne postoji jasno obrazloženje potrebe za procjenom učinkovitosti troškova osoblja.
Slični dokumenti
Osoblje kao objekt financijskih troškova i ulaganja. Razvoj konceptualnih pristupa upravljanju osobljem. Usporedba faktora koji utječu na troškove i ulaganja u osoblje. Planiranje troškova osoblja organizacije na primjeru OJSC Spasskcement.
kolegij, dodan 02.04.2014
Osoblje kao objekt financijskih troškova ili objekt ulaganja. Organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća. Usporedba faktora koji utječu na “troškove” i “ulaganja” u osoblje. Unaprjeđenje planiranja sredstava za osoblje.
diplomski rad, dodan 03.10.2010
Obilježja troškova rada, njihova klasifikacija, procjena isplativosti. Analiza strukture građevinskih i instalacijskih radova LLC SMU "VMM". Studija sastava troškova osoblja poduzeća prema glavnim vrstama troškova i prijedlozi za njihovu optimizaciju.
diplomski rad, dodan 30.09.2013
Teorijske i metodološke osnove planiranja troškova osoblja, procjena isplativosti. Načini poboljšanja učinkovitosti upravljanja. Organizacijska struktura OJSC "BashTractor", mjere za optimizaciju troškova osoblja u poduzeću.
kolegij, dodan 01.12.2013
Određivanje ulaganja u ljudski kapital. Klasifikacija troškova osoblja poduzeća. Glavne komponente troškova rada poslodavca, njihova podjela na izravne i neizravne. Troškovi nabave i zamjene osoblja poduzeća.
test, dodan 12.11.2011
Karakteristike i opis sustava za bilježenje pokazatelja koji karakteriziraju troškove osoblja u poduzeću koje se proučava. Pojam i klasifikacija troškova osoblja, principi njihovog planiranja, kao i analiza učinkovitosti. Razvoj sustava za evidentiranje pokazatelja.
kolegij, dodan 17.12.2015
Proučavanje organizacijske strukture poduzeća, određivanje ciljeva i zadataka odjela za osoblje. Analiza protoka dokumenata i interakcije ovog odjela s drugim odjelima organizacije. Procjena preporučenog raspona kontrole voditelja odjela.
kolegij, dodan 02.11.2011
Evolucijska geneza sustava upravljanja osobljem u organizaciji. Značenje i struktura službe upravljanja osobljem u sustavu upravljanja organizacijom. Analiza interakcije s vanjskim okruženjem na primjeru JSC Kavzheldorproekt. SWOT analiza organizacije.
diplomski rad, dodan 26.09.2011
Ciljevi i funkcije sustava upravljanja osobljem. Analiza njegovih snaga i slabosti. Planiranje troškova osoblja i utvrđivanje njihove učinkovitosti. Proces zapošljavanja i selekcije. Važnost kadrovske politike u suvremenim gospodarskim uvjetima.
kolegij, dodan 17.06.2015
Bit i ciljevi kadrovske politike organizacije, koja predstavlja stratešku liniju ponašanja u radu s kadrovima. Planiranje troškova osoblja i metode utvrđivanja njihove učinkovitosti. Predviđanje kao osnova za razvoj kadrovske strategije.
Umjesto "smanjite troškove osoblja", ponekad kažu "optimizirajte troškove osoblja".
Značenje zadatka se ne mijenja, često se postavlja voditeljima kadrovskih službi i ekonomistima.
Naravno, ugodnije je razgovarati o povećanju proračuna za osoblje, ali nemaju svi tako pozitivan rad.
Stoga, razgovarajmo o teškim zadacima i nabrojimo one načine smanjenja troškova osoblja koji se mogu koristiti iu fazi izrade proračuna za troškove osoblja iu procesu upravljanja.
Svaki od njih ima prednosti, nedostatke i ograničenja povezana kako sa zakonskim ograničenjima tako i sa specifičnostima upravljanja ljudskim resursima.
Članci Zakona o radu navedeni u komentarima mogu se pogledati putem poveznica u online verziji sustava ConsultantPlus.
Metoda 1. Ograničavanje prijema novih zaposlenika
Svatko tko je studirao matematiku zna da je platni spisak 8 zaposlenika na istim pozicijama manji od 12.
Ako se zadaće odjela mogu u potpunosti riješiti s manje osoblja, onda nema potrebe popunjavati sva radna mjesta.
Metoda 2. Povećanje varijabilnog dijela plaće
Vremenski sustav plaća ne ostavlja prostora za upravljanje fondom plaća.
Promjena veličine i sustava nagrađivanja dopuštena je samo u slučaju promjene organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada (članak 74. Zakona o radu Ruske Federacije).
Potrebu za izmjenama sustava nagrađivanja možete opravdati organizacijskim ili tehnološkim novinama – tada dva mjeseca nakon obavijesti zaposlenika one stupaju na snagu.
Onima koji nisu spremni potpisati dodatni ugovor s novim uvjetima plaće te su zbog toga spremni napustiti tvrtku, isplatiti otpremninu u visini dvotjedne prosječne plaće.
Već sam u članku opisao slučaj radikalne promjene sustava i plaća.
Isti članak (članak 74. Zakona o radu Ruske Federacije) dopušta uvođenje nepunog radnog dana (smjena) i (ili) nepunog radnog tjedna do šest mjeseci.
Metoda 3. Evidentiranje sumarnog radnog vremena
Članak 104. Zakona o radu Ruske Federacije dopušta vam odgodu plaćanja prekovremenog rada do kraja obračunskog razdoblja.
Metoda je učinkovita u slučaju fluktuacija u broju i obujmu posla uzrokovanih neravnomjernim opterećenjem proizvodnje, sezonskim padovima i usponima.
Metoda 4. Povećanja i nadoplate s ograničenim rokom valjanosti
Članak 151. Zakona o radu Ruske Federacije. Ova metoda omogućuje vam razumno povećanje iznosa plaća za razdoblje proširenja uslužnih područja, povećanja opsega posla ili obavljanja dužnosti privremeno odsutnog zaposlenika bez otpuštanja s posla i, sukladno tome, smanjenje u nedostatku razloga za dodatno plaćanje.
Metoda 5. Isplata bonusa ovisno o postizanju određenih rezultata aktivnosti poduzeća
Primjerice, ispunili su proizvodni plan - isplaćuju se bonusi, ako ih nisu ispunili - nema sredstava za bonuse.
Isplata bonusa predviđena je čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije, ali sustav nagrađivanja može se promijeniti samo u skladu s čl. 74 Zakon o radu Ruske Federacije.
Za primjer kako se to radi, pogledajte slučaj Kako otpustiti 400 zaposlenika bez otpuštanja u 3 mjeseca.
Metoda 6. Smanjenje broja ili osoblja zaposlenih
Umjetnost. 81, stavak 2 Zakona o radu Ruske Federacije. Unatoč izravnoj naznaci smanjenja, smanjenje troškova osoblja bit će vidljivo u najboljem slučaju 4-5 mjeseci nakon donošenja odluke o smanjenju.
Razlozi su potreba da se zaposlenik obavijesti o otkazu 2 mjeseca unaprijed i isplati otpremnina u visini 2-3 mjesečne zarade.
Metoda 7. Pregled standarda rada, optimizacija proizvodnih procesa
Članak 160. Zakona o radu Ruske Federacije i čl. 74 Zakon o radu Ruske Federacije. Završetak postojećeg posla s manje radnika ili u kraćem vremenu model je ekonomije.
No i dalje ostaje obveza obavještavanja radnika o reviziji standarda dva mjeseca unaprijed i sklapanja dodatnih ugovora.
Metoda 8. Sklapanje ugovora o radu na određeno vrijeme
Umjetnost. 59 Zakon o radu Ruske Federacije. Primjena ove metode ograničena je na zakonom navedene osnove za sklapanje ugovora o radu na određeno vrijeme.
Metoda 9. Outstaffing osoblja - korištenje agencijske radne snage.
Poglavlje 53.1 Zakona o radu Ruske Federacije. Kada ga koristite, vrijedi procijeniti hoće li vaša tvrtka imati koristi od zapošljavanja osoblja iz druge organizacije.
Naravno, outstaffing vam omogućuje smanjenje troškova upravljanja (zapošljavanje, troškovi rada, obračun plaća itd.), ali plaćanje usluga outstaffing tvrtke koja preuzima te funkcije također se računa kao troškovi osoblja.
Metoda 10. Outsourcing
Ne morate zaposliti osoblje, već kupite gotovu uslugu, na primjer, čišćenje ureda, sklapanjem ugovora s tvrtkom za čišćenje.
Hoće li to smanjiti troškove osoblja?
Formalno će se u proračunu troškovi osoblja, naravno, smanjiti, ali zapravo ih treba izračunati.
Metoda 11. Sklapanje građanskih ugovora
Ako se posao koji treba obaviti u vašoj organizaciji može obaviti prema građanskom ugovoru, super.
Obavljanje poslova u okviru građanskopravnih odnosa oslobađa vas odgovornosti poslodavca - Zakon o radu ne regulira takve odnose.
Ali ne zaboravite pogledati Art. 15 Zakona o radu Ruske Federacije i provjerite imate li doista osnove za sklapanje građanskog ugovora.
Pogreška može poništiti očekivane uštede.
Metoda 12: Proglašavanje vremena mirovanja
Zastoj (članak 157. Zakona o radu Ruske Federacije) zbog krivnje poslodavca plaća se u iznosu od najmanje dvije trećine prosječne plaće zaposlenika.
Zastoj zbog razloga koji su izvan kontrole poslodavca i zaposlenika plaća se u visini najmanje dvije trećine tarifne stope, plaće (službene plaće), obračunate razmjerno zastoju.
Zastoj koji je uzrokovao zaposlenik se ne plaća.
Što uzrokuje zastoj i o kome ovisi izravno utječe na iznos plaćanja.
Postoji mnogo sudske prakse i objašnjenja na ovu temu - Google i Yandex mogu pomoći.
Već spomenuti slučaj Kako otpustiti 400 zaposlenika u 3 mjeseca također opisuje korištenje ove metode.
Metoda 13. Certificiranje radnika
Umjetnost. 81, klauzula 3 Zakona o radu Ruske Federacije dopušta vam rastanak sa zaposlenikom zbog nedosljednosti s položajem ili obavljenim radom zbog nedovoljnih kvalifikacija, potvrđenih rezultatima certifikacije.
Ova je metoda prikladna za smanjenje troškova osoblja, ali nije vrlo učinkovita - previše je "ciljana" i radno intenzivna.
Metoda 14. Djelomično ili potpuno otkazivanje socijalnih plaćanja i naknada
Ne govorimo o jamstvima i naknadama na koje nas Zakon o radu obvezuje.
Ako poslodavac vrši isplate zaposleniku na temelju lokalnih propisa, plaćajući, primjerice, putovanja, medicinske usluge, hranu, smještaj i pružanje financijske pomoći, ima pravo na njihovu reviziju.
Ukoliko su obveze osiguranja dodatnih beneficija i plaćanja utvrđene ugovorima o radu i kolektivnim ugovorima, potrebno je te ugovore promijeniti.
Jednostrana izmjena kolektivnog ugovora je neprihvatljiva, sadržaj ugovora o radu može se jednostrano mijenjati sukladno čl. 74 Zakon o radu Ruske Federacije.
Primjer je otkazivanje putovanja zaposleniku čiji je rad prestao biti putne prirode.
Metoda 15. Upravljanje fluktuacijom osoblja
Na fluktuaciju osoblja mogu utjecati mnogi čimbenici – uvjeti rada na radnom mjestu, radni raspored i satnica, sustav nagrađivanja, plaća, sigurnost posla te ovisnost plaće o obimu posla.
Poslodavac ima priliku, ne kršeći zakon, "prirodno" regulirati stupanj utjecaja određenih čimbenika na odljev osoblja.
Neću davati nikakve natuknice niti navoditi primjere - svatko ima svoje ideje o tome koliko daleko se može ići u primjeni ove metode.
Metoda 16. Smanjenje troškova obuke osoblja
Troškovi obuke jedna su od stavki kojima je najteže upravljati u proračunu za osoblje.
Možete postaviti ograničenja na troškove obuke jednog zaposlenika, možete postaviti prioritete za zadatke obuke i razvoja, o kojima je već bilo riječi u članku o 7 zadataka korporativne obuke, možete izračunati što je isplativije - samostalno obučavati osoblje ili koristiti usluge vanjskih trenera i učitelja.
Postoji prostor za primjenu kreativnog pristupa, a tema optimizacije troškova obuke zaslužuje poseban članak.
Metoda 17. Pružanje dopusta bez plaće, uvođenje režima s nepunim radnim vremenom
U prvom slučaju potrebna je njegova pismena prijava (članak 128. Zakona o radu Ruske Federacije), u drugom slučaju - sklapanje dodatnog sporazuma uz ugovor o radu (članak 93. Zakona o radu Ruske Federacije). .
Naravno, poslodavac ne može utjecati na volju zaposlenika, ali tijekom pregovora, s obzirom na mogućnost korištenja strožih metoda za smanjenje troškova osoblja često se može postići prihvatljiv dogovor.
Konačno
Vjerojatno postoje drugi načini smanjenja troškova osoblja bez negativnih posljedica za poslovanje tvrtke.
I još jedan savjet – bez obzira kojom metodom se odlučite – posavjetujte se s odvjetnicima i financijerima prije odluke.
+1 -1Nelly Sosedova, generalni direktor JSC MMK Formed, Moskva
- Koja će četiri pristupa pomoći optimizirati troškove osoblja?
- Mogućnosti optimizacije procesa rada: smanjenje troškova osoblja
- Isplati li se uštedjeti na najmu ureda?
Troškovi osoblja ni pod kojim okolnostima se ne smije skraćivati. Ušteda na osoblju može biti skupa za posao, primjerice kod nas je takva ovisnost jasno vidljiva. Također, u medicinskom poslovanju bitno je da je razina obučenosti specijalista visoka, što znači da se ne može štedjeti na obuci i naknadi. Stoga glavni alat za smanjenje troškova osoblja nije smanjenje sredstava, već optimizacija troškova osoblja i procesa rada (sustav plaća, organizacija radnog vremena, kadrovska struktura itd.). Težak je to put, ali dugoročno se isplati.
CEO se suočava s potrebom smanjenja troškova osoblja kada prihodi počnu zaostajati za rashodima. Za razumijevanje razloga ovakvog stanja potrebno je analizirati troškove. Dakle, svaki mjesec dajem sažetak (na temelju programa 1C) sastavljen prema nekoliko kriterija. Gledam s čime je bio povezan preveliki izdatak za prethodni mjesec: slanjem, isporukom, osobljem ili nečim drugim. Takva analiza polazište je za poboljšanje učinkovitosti upravljanja.
Najbolji zaposlenici su poduzetni zaposlenici. Puni su novih ideja, spremni su na naporan rad i preuzimanje odgovornosti. Ali oni su i najopasniji – prije ili kasnije odluče raditi za sebe. U najboljem slučaju jednostavno će otići i otvoriti vlastiti posao, u najgorem će se dočepati vaših informacija, gomile klijenata i postati konkurencija.
Ako ste već pretplaćeni na časopis General Director, pročitajte članak
Razmotrimo kakve mogućnosti generalni direktor danas ima za optimizaciju procesa rada.
Optimizacija troškova osoblja
Smanjenje troškova poslovanja. Ušteda na troškovima osoblja - do 30%. To se postiže, primjerice, organizacijom mobilnih radnih mjesta, uvođenjem smjenskog rasporeda rada i ukidanjem nepotrebnih usluga (ograničavanje pristupa internetskom prometu i komunikacijama na daljinu). Najteže je naučiti zaposlenike da svjesno štede na sitnicama.
Optimizacija organizacijske strukture. Ušteda - 40%. Uključuje rezanje nepotrebnih pozicija, uklanjanje dupliciranja funkcija i uklanjanje onih aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. To također uključuje metodu uklanjanja osoblja iz osoblja (outsourcing).
Promjena sustava plaća. Ušteda - 20-30%. Ovisnost dohotka zaposlenika o rezultatima rada treba biti maksimizirana. Dobro je početi povećanjem varijabilnog dijela prihoda (i smanjenjem fiksnog).
Pažljiv odabir osoblja. Ušteda - 20%. Možete uštedjeti novac povećanjem radne učinkovitosti - to zahtijeva visoko stručno osoblje.
Kako optimizirati troškove osoblja: dokazani i učinkoviti pristupi
Pristup 1. Outsourcing
Kako biste optimizirali troškove osoblja, posao možete povjeriti profesionalnom partneru. Bolje je to učiniti, jer s outsourcingom možete priuštiti više kvalificiranog osoblja. Primjerice, funkciju slanja i dostave medicinske robe prenijeli smo na transportnu tvrtku. To košta manje nego da smo održavali specijalizirana vozila (najčešće se otprema odvija u skladu s „hladnim lancem“, odnosno cjepiva se transportiraju na određenoj temperaturi), angažirali zaposlenike i snosili dodatne troškove za održavanje osoblja. Osim toga, prijevoznička tvrtka pruža usluge na visokoj razini. Također uključujemo vanjske revizore i računovođe. Ranije je računovodstvo bilo u potpunosti prepušteno vanjskim tvrtkama; računovođa s punim radnim vremenom pojavio se tek kada je promet tvrtke postao značajniji. Također surađujemo s odvjetničkim uredom koji kontrolira tijek dokumentacije, a tekuće poslove ove vrste obavlja honorarno jedan od voditelja s pravnim obrazovanjem.
Pristup 2. Kombinacija funkcija
Vaši zaposlenici mogu biti dodatno plaćeni za spajanje funkcija. Na primjer, voditelj prodaje s pravnim obrazovanjem, koji uz svoj glavni posao sastavlja tekuće ugovore, dodatni rad omogućuje mu da ne izgubi svoje kvalifikacije pravnika. Tvrtka štedi novac. Voditelj ureda naše tvrtke je educiran i sada obavlja poslove kadrovskog referenta. Iako je osoblje tvrtke malo (21 osoba), ono se nosi i sa svojim izravnim odgovornostima i s dodatnim radnim opterećenjem. Iz iskustva mogu reći da se kadrovski posao u maloj tvrtki može povjeriti knjižničnim djelatnicima ili djelatnicima računovodstva. Posao sistem administratora za nas kombiniramo s inženjerom za popravak medicinske opreme koji ima odgovarajuću stručnu spremu i dobro poznaje računalo. Za nepuno radno vrijeme isplaćujemo dodatak od 50% osnovne plaće.
Pristup 3. Privlačenje studenata sveučilišta
Imamo veliko iskustvo u privlačenju studenata: sami smo podigli pet zaposlenika (ovo je otprilike petina osoblja). Agencije za zapošljavanje, zbog nepoznavanja specifičnosti posla, ne mogu se nositi s odabirom kadrova za našu branšu. U našem slučaju, kontaktirati ih je bačen novac. Puno je učinkovitije pozvati na posao studente završnih godina sa specijaliziranih sveučilišta (medicinskih, biomedicinskih). Stečena razina znanja omogućuje im posao voditelja prodaje ili servisera za popravak medicinske opreme. Do diplome studenti rade prema ugovoru o radu na određeno vrijeme. Ako smo zadovoljni radom zaposlenika, zapošljavamo ga uz povećanje plaće. Ovo je gotov stručnjak, više mu nije potrebna dodatna obuka. Druga opcija za privlačenje radnika je preporuka prijatelja. Dok je tvrtka mala, samostalno školovanje stručnjaka i privlačenje radnika po preporuci najbolji su načini zapošljavanja kadrova koji neće dopustiti da bankrotiramo.
- Troškovi obuke osoblja: kako izvući najviše iz svoje investicije
Pristup 4. Projektni rad
Djelatnost naše tvrtke temelji se na realizaciji pet dugoročnih projekata. Stoga, uz funkcionalnu strukturu (podjela na odjele), imamo projektnu strukturu: unutar velikog tima stvoreni su mali timovi koji nadziru različita područja djelovanja. U jednom području aktivnosti, zaposlenik može podnijeti izvještaj voditelju projekta, au drugom - izravno generalnom direktoru. Voditelj svakog projekta obavlja posao samo na njemu, bez kombiniranja s bilo čim drugim, ali voditelji mogu biti uključeni u različite projekte. Stručnjaci također obavljaju i druge funkcije (to se prvenstveno odnosi na tehničke zadatke). Takva fleksibilna struktura omogućuje vam uštedu na privlačenju dodatnog osoblja i izbjegavanje pojavljivanja nepotrebnih veza u organizacijskoj hijerarhiji. Na temelju rezultata rada, voditelj projekta raspodjeljuje bonus među svojim sudionicima. Sukladno tome, ljudi dobivaju bonus, bez obzira u kojoj glavnoj grupi rade. U ovom slučaju nema govora o uštedama.
Pristup 5. Rad na daljinu
Ne pozivamo nove stručnjake (čak ni privremeno) na zamjenu zaposlenica koji su otišli na porodiljni dopust. Jednostavno ćemo postaviti radni prostor za mladu majku kod kuće. Svi bonusi su zadržani. Imamo posebne programe informacijske podrške koji omogućuju komunikaciju između ureda, skladišta i udaljenog radnog mjesta. Ovo se iskustvo već može nazvati uspješnim - zaposlenici koji rade od kuće su zadovoljni, a kvaliteta njihovog rada nije niža od kvalitete onih koji rade u uredu. Plaće i jednih i drugih su iste, samo je bonus onih koji su kod kuće uglavnom manji. No, svejedno su jako zadovoljni jer je plaća zadržana, a radni staž se nastavlja.
Smanjenje troškova često se temelji na smanjenju budžeta koji se izdvaja za razne stavke troškova osoblja. Međutim, ovo nije najbolji način. Razumne uštede mogu se odnositi na male troškove ili, na primjer, lokaciju ureda.
Ali nepromišljeno je štedjeti na opremanju radnih mjesta ili plaćanju rada - to može rezultirati mnogo većim gubicima. Ako je produktivnost visoka, onda se plaćanja zaposlenicima ne mogu izjednačiti s troškovima - to je pošteno zarađeni novac. Dobar sustav motivacije trebao bi poticati postizanje boljih rezultata. Zato smo prije osam godina paket naknada zaposlenicima čiji je posao vezan uz prodaju podijelili na fiksni i varijabilni dio. Sada njihova visina prihoda izravno ovisi o rezultatima njihova rada. Za ostale zaposlenike kolektivnim ugovorom predviđena je nagrada na kraju godine. Ako je tvrtka tijekom godine ostvarila dobre rezultate, nagrađuju se svi zaposlenici, jer su svi uključeni u ukupni uspjeh.
Pri radu u medicini ne treba štedjeti na obuci i usavršavanju zaposlenika, osobito onih koji su na visokim pozicijama u poduzeću: šef računovodstva, generalni direktor itd. Zakoni i propisi koji se odnose na našu djelatnost često se mijenjaju – nepoznavanje novih pravila će dovesti do ozbiljnih gubitaka.
Važna je i briga o zdravlju zaposlenika – kada se bavimo cijepljenjem, to razumijemo kao nitko drugi i, naravno, provodimo ga u našoj tvrtki. Ekonomski gubici za poslodavca, na primjer, zbog epidemije gripe, mogu biti značajni. Nastaju zbog apsentizma zaposlenika (u prosjeku zaposlenik izostaje 5-10 radnih dana godišnje) i smanjenja produktivnosti rada. Tijekom epidemija gripe povećava se broj slučajeva akutnog infarkta miokarda i moždanog udara.
Ukratko, želio bih napomenuti da je bolje štedjeti ne rezanjem bilo čega (osoblje, plaćanja itd.), Već optimizacijom procesa, uključujući organizaciju rada. Zaposlenici bi trebali biti zainteresirani za poboljšanje svojih rezultata i, gdje je to moguće, omogućiti im da zarađuju više. Potrebno je uzeti u obzir i specifičnosti industrije. Ako generalni direktor koristi potencijal zaposlenika i koristi skrivene resurse, to znači da zna ostvariti profit i da se neće suočiti s potrebom smanjenja troškova osoblja.
Smanjenje troškova osoblja prihvatljivo je za stabilne tvrtke čije je poslovanje ušlo u razdoblje stagnacije. Organizacije koje rastu i razvijaju se suočavaju s malo drugačijim izazovima. Uz razvojne planove s kojima se suočavamo, smanjenje troškova osoblja znači prekid naše opskrbe kisikom. Stoga nemamo takav koncept kao što je "smanjenje troškova osoblja".
- Optimiziranje troškova osoblja: 6 pogrešaka koje uvijek vode do neuspjeha
Generalni direktor govori
Troškovi osoblja u našoj tvrtki čine oko 40-42% ukupnog prometa (plaće, obuka). Za sada radimo po standardima koje smo sami razvili: odredili smo koliki bi udio trebao biti ovaj ili onaj dio rashoda (plaće, održavanje poduzeća, potrošni materijal). I dalje je moguće poštivati dobivene standarde.
Dobro je štedjeti na sitnicama, ja sam pobornik razumne štednje. Naravno, ne smijete se previše zanositi, inače biste mogli izazvati negativnu reakciju svojih zaposlenika. Imamo praksu primjene pojedinačnih mjera. Posebno sam provjeravao telefonske račune i analizirao trajanje razgovora. Ako administrator nije razgovarao s klijentima tijekom radnog vremena (trajanje je očito premašilo pravila poslovnog razgovora, a telefonski brojevi za takve pozive često su se ponavljali), naveo je iznos novca koji je potrošila organizacija i obećao da neće za zlouporabu dobivenih resursa u budućnosti. Nisam pobornik novčanih i drugih kazni, ali postoje prekršaji za koje je jednostavno potrebno napraviti presedan. Trudim se, kad god je to moguće, svaku situaciju razmotriti zasebno.
Kako optimizirati 30% troškova osoblja bez pribjegavanja rezovima
Dmitrij Kunis, predsjednik građevinske tvrtke STEP, St
Kako ne bismo zadržali zaposlenike na osoblju koje nemaju čime zaokupiti tijekom izostanka novih projekata, razvili smo shemu koja nam omogućuje reguliranje broja osoblja, odnosno podjelu osoblja na stalne i privremene zaposlenike. Do opisanog sustava došli smo evolucijski, postupno uvodeći nove uvjete i opravdavajući ih prvenstveno našim zaposlenicima.
Faza 1. Utvrdite čija je prisutnost u uredu potpuno nepotrebna
Stalni zaposlenici su najviši menadžment tvrtke; Stručnjaci za ljudske resurse, IT, marketing, financije, prodaju, nabavu, procjenitelji i projektanti. Kada dobijemo nove projekte, privlačimo radnike na određeno vrijeme i formiramo tim. Uključuje dva ili tri stalna zaposlenika koji prate usklađenost s procjenom, napredak i rokove izgradnje, privremene zaposlenike koji pružaju tehničku i dokumentarnu podršku projektu, kao i podizvođače koji izvode građevinske i instalacijske radove. Zaposleni na određeno vrijeme u pravilu su glavni inženjeri projekta, voditelji gradilišta, inženjeri, projektni ekonomisti, asistenti prevoditelji, mrežni stručnjaci (strojarski, elektrotehnički, automatički itd.). Kada je projekt gotov i ne očekuju se nove narudžbe, rastajemo se s privremenim osobljem.
Možete sklopiti ugovore o radu na određeno vrijeme s određenom kategorijom zaposlenika, koji su navedeni u 2. dijelu članka 59. Zakona o radu Ruske Federacije. Kako biste izbjegli probleme, pridržavajte se sljedećih pravila.
- Prije sklapanja ugovora na određeno vrijeme zamolite zaposlenika da napiše odgovarajuću izjavu. U slučaju spora, ovaj dokument će ojačati poziciju tvrtke.
- Ispravno navedite radno mjesto zaposlenika kako ne bi bilo sumnje da se s ovom kategorijom zaposlenika mogu sklopiti ugovori na određeno vrijeme. Ako naziv radnog mjesta zvuči kao "zamjenik ravnatelja za sva pitanja", onda ne bi trebalo biti problema. Ali ako sklopite ugovor na određeno vrijeme s komercijalnim ili financijskim direktorom, budite spremni na probleme, jer takve pozicije nisu navedene u Zakonu o radu Ruske Federacije. Bilo bi bolje da ih preimenujete dodavanjem riječi "alternativni".
Prednosti ovakvog kadrovskog sustava su očite: rastanak s privremenim radnicima lakši je, a jeftiniji je od otpuštanja na koje treba upozoriti dva mjeseca unaprijed. U tom slučaju ne morate isplatiti dvije plaće za razdoblje od dana otkaza do otkaza, jednokratnu naknadu pri otkazu u visini plaće, a zatim još dvije prosječne mjesečne plaće ako se radnik uključi na burzu rada. . To jest, ako govorimo o, recimo, otpuštanju 10% zaposlenika u tvrtki s osobljem od 300 ljudi, troškovi plaćanja mogu premašiti 10 milijuna rubalja. Prilikom otkaza ugovora o radu na određeno vrijeme, tvrtka isplaćuje samo zadnju plaću i naknadu za neiskorišteni godišnji odmor. Budući da zaposlenik zna uvjete i trajanje ugovora, otkaz se događa bez negativnih emocija.
Drugi važan razlog za zapošljavanje radnika na određeno vrijeme je odlazak stalnih zaposlenica na porodiljni dopust. Trenutno po ovoj shemi zapošljavamo 11 ljudi koji zamjenjuju stalne zaposlenike. Nemojte se bojati ponuditi takve uvjete: ako su prije podnositelji zahtjeva imali negativan stav prema ugovorima na određeno vrijeme, sada su sasvim spremni za rad na projektima. Štoviše, u nekim regijama, primjerice u Sibiru i na Dalekom istoku, radnici određenih profesija (uglavnom vezanih uz građevinarstvo) planiraju svoje zapošljavanje samo na temelju profitabilnih projekata.
Faza 2. Razviti sustav motivacije za ročnike
Važno je napomenuti da se rad naših privremenih djelatnika konstantno ocjenjuje, a oni koji su se dokazali prebacuju se iz projekta u projekt, a s vremenom se i kadrovski dodaju. Odnosno, zaposlenici imaju snažnu motivaciju za stalni radni odnos, a tvrtka ima kadrovsku rezervu koja je već provjerena „na terenu“, što znači da se ne treba bojati da ljudi neće izdržati probni rok, iznevjerit će te itd.
Za zaposlenike na određeno vrijeme postoji još jedna važna motivacijska komponenta – veća primanja u odnosu na stalno zaposlene. Zahvaljujući uštedi novca tijekom zastoja, imamo priliku platiti 20-30% više "radnicima na ugovor" tijekom razdoblja aktivnosti. Ako se projekt provodi u regijama, radnici dobivaju dodatnu naknadu povezanu s neugodnostima kretanja, stanovanja u kabinama u objektu u izgradnji itd. Sve je to uključeno u iznos mjesečne plaće.
Ponekad, pozivajući zaposlenika na ugovor na određeno vrijeme, susrećemo se s odbijanjem jer je našao stalni posao. Međutim, veliki postotak zaposlenika s ugovorima na određeno vrijeme već je nekoliko puta odlazio na projekte kod nas od osoblja drugih organizacija. To se objašnjava činjenicom da veliki građevinski projekti traju dugo - nekoliko godina. U tom razdoblju zaposlenik se može osjećati mirno, znajući da neće dobiti otkaz (to jamstvo dajemo osobama od povjerenja), a s obzirom na dobru razliku u zaradi, izbor je za mnoge očit.
Faza 3. Postupno prebacivanje zaposlenika na ugovorni sustav
Ne samo vaš ugled kao poslodavca, već i broj inspekcija od strane tužiteljstva i Rostrudinspektorata ovisit će o tome koliko je dobar odnos tvrtke s privremenim osobljem. Stoga se ne isplati odmah prebacivati osoblje na rad po ugovoru. Zaposlenici imaju pravo to osporiti na sudu i, kao rezultat toga, ne samo da mogu biti vraćeni na posao, već i dobiti plaćanje za prisilni izostanak, kao i izazvati neplanirane inspekcije koje će dovesti do novčanih kazni. Planirani prijelaz na rad na određeno vrijeme može trajati tri godine. Ali i tu će morati biti ispunjeni brojni uvjeti.
- Prvo, djelatnost vaše tvrtke treba omogućiti mogućnost realizacije projekata, odnosno poslova koji bi trebali rezultirati određenim proizvodom i za koje je moguće odrediti rokove i potrebnu količinu sredstava. To nije teško u građevinarstvu, u području IT tehnologija, organiziranju kulturnih događanja, u vojnoj industriji. Ako želite, možete opravdati potrebu za privremenim osobljem i uslugama, na primjer, ako vam je potreban računovođa za izračun troškova projekta. Menadžeri srednjeg nivoa također se teoretski mogu premjestiti na projekt ako su zadaci s kojima se suočavaju posebno formulirani u ugovoru i naznačeni rokovi. Njihova zadaća može biti, primjerice, stvaranje nove ili reorganizacija postojeće divizije ili uvođenje novog tehnološkog sustava.
- Drugo, kada zapošljavate privremene zaposlenike, jasno dajte do znanja da se zapošljavaju posebno za projekt koji ima vremenski okvir. Pri prvim pregovorima s prijaviteljem važno je uvjeriti se da osoba razumije uvjete suradnje i da je spremna raditi u skladu s njima.
- Treće, pridržavajte se normi Zakona o radu Ruske Federacije. Ugovor na određeno vrijeme ne razlikuje se od ugovora o radu na neodređeno vrijeme, stoga se moraju poštivati apsolutno sve obveze poslodavca propisane Zakonom o radu Ruske Federacije (na primjer, takav zahtjev kao što je uvjet da zaposlenik završi probni rad, koji ne može biti dulje od tri mjeseca). Zaposlenika morate upozoriti najmanje mjesec dana unaprijed da uskoro ističe ugovor. Osoba će imati više vremena da sabere svoje misli i razmisli o svojim budućim planovima za budućnost.
Kompetentnim prelaskom na sustav ugovora o radu na određeno vrijeme tvrtka štedi od 20 do 50% godišnjeg budžeta, ovisno o vrsti djelatnosti. Naše uštede su 30%, zahvaljujući čemu ljudima možemo ponuditi veće plaće od naše konkurencije. To nam omogućuje da, uz financijsku korist, odaberemo najbolje kadrove na tržištu i ne osjećamo nedostatak radne snage čak ni u razdobljima realizacije nekoliko velikih projekata istovremeno.
- Smanjenje troškova osoblja: više od 10 načina koji neće izazvati napetost u timu
Generalni direktor govori
Azat Sharifyanov, generalni direktor Mart-M LLC, Kazan
Nakon dogovora sa zaposlenikom, uvjeti se ne bi trebali pogoršati. Plaće su za nas svetinja, ne mogu se smanjiti ni pod kojim uvjetima. Prihodi liječnika proporcionalni su prihodima klijenata. Postotak koji je primio stručnjak mora se jasno uklopiti u gornju shemu. To se mora izračunati prije zapošljavanja.
Također možete uštedjeti na osoblju. Na primjer, pretraživanje neformalnim kanalima ne košta ništa, a informacije o kandidatu u ovom će slučaju biti objektivnije. Međutim, veća je vjerojatnost da će to učiniti manje tvrtke. Naša fluktuacija osoblja je vrlo niska, potreba za stručnjacima pojavila se tek u vezi sa širenjem. U početku su stvoreni dobri radni uvjeti, a prihodi zaposlenika bili su za red veličine veći nego u drugim sličnim centrima. Za traženje zaposlenika za radna mjesta koja ne zahtijevaju visoke kvalifikacije, postavljamo oglase (puzeći redak) na televiziji. Još nismo posegnuli za uslugama agencija za zapošljavanje.
Praktičar priča
Mikhail Kuzmin, direktor ljudskih resursa, Kazan Pharmacies LLC, Kazan
Konstantno analiziramo tržište plaća i nastojimo osigurati da visina plaća u našoj tvrtki odgovara prosjeku ili je malo iznad prosjeka industrije u regiji. Druga je stvar optimizacija sustava materijalne motivacije. Ovo je važan zadatak za naš odjel ljudskih resursa. Prihod zaposlenika u prodaji ovisi o prihodu i ispunjavanju ciljeva, što pomaže u poboljšanju produktivnosti. Kompanija sada planira uvesti sustav uravnoteženog bodovanja, koji će optimizirati sustav nagrađivanja.
Osposobljavanje zaposlenika provodi se planski, a provode ga kadrovska služba i edukacijske agencije, kao i edukacijski menadžeri farmaceutskih proizvodnih tvrtki. Ove troškove ne nazivamo, već ih smatramo investicijama. Prema grubim procjenama, godišnje se u prosjeku troši 1 milijun rubalja na ulaganja u osoblje (osim za plaće).
Također ne smatramo nužnim štedjeti novac kroz sheme outsourcinga ili kombiniranje različitih pozicija. Vanjski stručnjaci neće dijeliti vrijednosti tvrtke i pridržavati se potrebnih standarda usluga. Što se tiče međusobne zamjenjivosti radnika, to je normalna praksa i ne radi se radi ekonomičnosti.
Tvrtke naše veličine počinju optimizirati troškove rada koristeći IT tehnologije, a mi nismo iznimka. Automatizirani sustav naručivanja lijekova omogućio je voditelje ljekarni osloboditi rutine i njihovu energiju usmjeriti na poboljšanje kvalitete usluge, rad s osobljem i razvoj ljekarne.
Kopiranje materijala bez dopuštenja dopušteno je ako postoji dofollow poveznica na ovu stranicu