7 потерь бережливое производство. Виды потерь. Что необходимо для успеха
Суть бережливого производства
Определение 1
Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production ) – собой представляет оригинальный подход к управлению предприятием. Он нацелен на повышение качества работы через повсеместное сокращение потерь. Данный подход распространяется практически на все аспекты деятельности (начиная с проектирования организации и заканчивая сбытом готовой продукции).
Принципы бережливого производства разработаны японскими фирмами в конце прошлого века. Бережливое производство (впрочем, как и очень многие японские подходы к управлению) можно рассматривать как философию, инструментарий, а также систему (непрерывного сокращения затрат на непродуктивные производственные операции).
Принципы бережливого производства
- нужно определить, что именно создает ценность товара с позиции потребителя. Так, в любой фирме может выполняться очень много различных действий, абсолютного неважных для конечного потребителя. Только если компания четко и ясно понимает, чего именно хочет потребитель, она сможет в точности определить, какие процессы максимально направлены на предоставление потребителю ценности, а какие нет.
- нежно определить в цепочке производства товара все необходимые действия, а потери – устранить. Для того, чтобы оптимизировать работу и выявить все потери, следует детально описать всю совокупность действий с момента получения заказа, вплоть до самой поставки товара конечному потребителю. Только благодаря этому появляется возможность определить потенциальные возможности для улучшения бизнес-процессов.
- необходимо перестроить в производственной цепочке действия таким образом, чтобы они собой представляли поток работ. Другими словами, между операциями не должно быть простоев, ожиданий и других потерь. Возможно, для этого может потребоваться перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов и внедрение инновационных технологий. Таким образом, все бизнес-процессы должны складываться из действий, которые постоянно добавляют ценность товару.
- нужно делать лишь то, что требуется конечным потребителем (это касается и качества, и количества выпускаемых товаров)
- нужно стремиться к совершенству через постоянное сокращение ненужных и непродуктивных действий.
Замечание 1
Стоит отметить, что претворение в жизнь системы бережливого производства не является одноразовым мероприятием, а потому, следует непрерывно совершенствовать работу компании за счет постоянного поиска и устранения всех видов потерь.
7 видов потерь бережливого производства
Основная задача компании, которая внедряет систему бережливого производства, состоит в сокращении всех действий , не несущих никакой ценности конечному потребителю. Это дает возможность минимизировать продолжительность производственного и финансового цикла и, соответственно, снизить себестоимость, ускорить оборачиваемость активов и максимизировать прибыль. Это, безусловно, положительно отражается на повышении конкурентоспособности компании.
Система бережливого производства выделяет семь основных видов потерь :
- транспортировка – транспортировку готовых товаров, а также незавершенного производства следует оптимизировать как по расстоянию, так и по времени. Как известно, любое перемещение продукции будет увеличивать вероятность ее повреждения, риск потерь, задержек и т. д. Кроме того, чем дольше перемещается товар, тем больше возникает накладных расходов. Таким образом, потери при транспортировке отнюдь не прибавляют ценности товару, а потому ни один потребитель не желает за них платить.
- запасы – чем больше запасов продукции лежит на складах и в незавершенном производстве, тем больше оборотных средств окажется «замороженными» и «омертвленными» во всех этих запасах. Запасы также не добавляют товару никакой ценности.
- движения – избыточные движения оборудования и операторов в своей совокупности могут значительно увеличивать временные затраты. Это также служит причиной роста неоправданного роста себестоимости.
- ожидание – продукция, которая находится в незавершенном производстве и ожидает своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без какого-либо увеличения ценности для потребителя.
- перепроизводство – данный вид потерь, пожалуй, является самым существенным из всех существующих. Нереализованные товары подразумевают избыточные производственные издержки, затраты на хранение, учет и т. д.
- технология – технология производства может не давать возможность реализовать в продукции все требования потребителя.
- дефекты – каждый дефект означает дополнительные затраты времени и ресурсов.
Все виды потерь, которые рассматриваются в системе бережливого производства, те же, что и в подходе «кайдзен». Иногда в систему бережливого производства включают еще один вид потерь – потери от неправильной расстановки персонала. Данный вид потерь может возникать, если персонал выполняет работу, которая не соответствует его опыту и навыкам.
Бережливое производство, также носящее название Lean Manufacturing, или ЛИН - одно из лучших решений для организаций, которые стремятся повысить уровень производительности и максимально сократить издержки. Концепция Lean Manufacturing позволяет предприятию действовать эффективно даже в условиях серьезной конкуренции.
Потери в бережливом производстве мешают достижению основных целей системы ЛИН. А также реализации главных принципов концепции. Знание видов потерь, понимание их источников и путей устранения позволяет производителям приблизить систему организации производства к идеальным условиям. Или почти идеальным.
Основные принципы бережливого производства
Концепция ЛИН придерживается определенных принципов, выполнение которых обеспечивает совершенствование качества конечного продукта и сокращение потерь. К принципам бережливого производства относятся:
- Определение конечной ценности готовой продукции.
- Понимание потоков, создающих ценность.
- Обеспечение постоянства
- Вытягивание продукта потребителем.
- Постоянное совершенствование.
Инструменты и методы бережливого производства
Методики и инструменты концепции Lean Management представлены в таблице.
Инструменты и методики | Действие при применении |
5S | Оптимальная организация мест работы сотрудников |
"Андон" | Быстрое информирование о проблеме, возникшей в производственном процессе, для дальнейшей ее остановки и устранения |
Kaizen ("Постоянное улучшение") | Объединение усилий сотрудников организации для достижения синергического эффекта в достижении общих целей |
("Точно в срок") | Инструмент управления материалами, способствующий оптимизации финансовых потоков |
Kanban ("Вытягивающее производство") | Регулирование потоков сырья и готовой продукции |
SMED ("Быстрая переналадка") | Увеличение времени полезного использования производственных мощностей за счет быстрой переналадки оборудования под маленькие партии продукции |
TPM ("Всеобщее обслуживание оборудования") | К обслуживанию оборудования привлекаются все работники компании. Цель - повышение эффективности и срока эксплуатации мощностей |
Виды потерь на производстве
Потери на любом предприятии как производящем продукцию, так и предоставляющем услуги, являются неотъемлемой частью рабочего процесса, требуют минимизации или полного устранения. К видам потерь в бережливом производстве относятся:
- потери от перепроизводства продукции;
- потери из-за избыточных запасов;
- потери при транспортировке сырья, полуфабрикатов и конечной продукции;
- потери ввиду излишних перемещений и манипуляций сотрудников;
- потери из-за ожидания и простоев;
- потери из-за брака продукции;
- потери от излишней обработки;
- потери вследствие нереализованного творческого потенциала сотрудников.
Перепроизводство
Одним из важнейших видов потерь в бережливом производстве считается перепроизводство продукции и услуг. Под ним понимается изготовление такого количества продукции или предоставление такого числа услуг, которые превышают требования заказчика. Именно перепроизводство провоцирует появление других видов потерь: ожидания, транспортировки, избыточных запасов и др.
Потери перепроизводства на предприятиях, изготавливающих какие-либо виды продукции, могут быть представлены накоплением продуктов незавершенного производства, а также изготовлением единиц, не требующихся заказчику.
Перепроизводство в работе офиса может быть представлено следующими примерами:
- составление документов, отчетов, презентаций и их копий, которые не влияют на деятельность компании и являются лишними в рабочем процессе;
- обработка лишней информации, не играющей важной роли в работе компании.
Для сокращения потерь перепроизводства на предприятии (в организации) целесообразно изготавливать продукцию (предоставлять услуги) небольшими партиями, удовлетворяющими спрос заказчика (клиента), или же выпускать количество единиц продуктов в соответствии с определенным заказом. Также устранению потерь будет способствовать внедрение и функционирование системы быстрой переналадки - SMED.
Избыточные запасы
Излишние запасы производства включают:
- сырье, закупленное, но не требующееся в производстве;
- продукты незавершенного производства, промежуточные единицы;
- переизбыток готовой продукции, превышающий спрос потребителя и количество продуктов, требующихся заказчику.
Избыточные запасы считаются одним из самых неприятных видов потерь. Излишнее сырье и готовые продукты требуют хранения. Также влекут за собой появление других производственных потерь мощности, дополнительные средства используются для перемещения сырья и полуфабрикатов в процессе производства.
В качестве пути улучшения и избавления от потерь избыточных запасов предлагается поставлять материалы, полуфабрикаты и единицы готовой продукции в определенных размерах именно тогда, когда этого требует производственный процесс, - применение системы Just-In-Time.
Транспортировка
Система транспортировки материалов и продукции в процессе производства при неправильной организации может повлечь за собой множество негативных последствий. Они связаны с избыточным потреблением транспортировочных мощностей, топлива и электроэнергии, потери дополняются нерациональным использованием рабочего времени и возможностью повреждения продуктов на складе.
Тем не менее при условии отсутствия негативного влияния на качество элементов процесса производства, потери из-за транспортировки учитываются в последнюю очередь.
Меры борьбы с потерями, возникающими при транспортировке, включают перепланировки, следование рациональным траекториям, а также оптимизацию производственного процесса.
Перемещения
Потери на лишние движения связаны непосредственно с действиями работников, занятых на производстве. Действия сотрудников, не приносящие пользу рабочему процессу, согласно принципам бережливого производства, необходимо сводить к минимуму.
Потери на излишние движения встречаются как на производстве, так и в условиях офисной работы. Примерами таких нерациональных перемещений могут стать:
- длительный поиск документов или данных вследствие их нерационального расположения;
- освобождение рабочего места от ненужных документов, папок, канцелярских принадлежностей;
- нерациональное расположение оргтехники в периметре офиса, которое вынуждает сотрудников совершать лишние движения.
К мерам, направленным на совершенствование производственного процесса и минимизацию потерь перемещения, следует отнести совершенствование регламентов выполнения того или иного вида деятельности, обучение сотрудников методам рациональной работы, регулировку трудовой дисциплины, а также оптимизацию процесса производства или оказания услуг.
Ожидание
В ходе производственного процесса ожидание подразумевает простаивание производственных мощностей и потерю времени работниками. Ожидание может быть вызвано множеством факторов, в числе которых недостаточное количество сырья, неполадки в работе оборудования, несовершенство технологического процесса и др.
На производстве возможно простаивание оборудования, ждущего наладки или ремонта, а также ожидание работниками компонентов и элементов, необходимых для продолжения работы.
Сотрудники компании, занятые в офисных помещениях, могут испытывать издержки ожидания вследствие опоздания коллег на важные мероприятия и совещания, несвоевременного предоставления данных, неполадок в работе оргтехники.
Для того чтобы сократить потери ожидания и их влияние на работу предприятия или организации, советуется применять гибкую систему планирования и останавливать производственный процесс в случае отсутствия заказов.
Излишняя обработка
Потери от излишней обработки продукции среди всех видов потерь определяются наиболее трудно. Излишняя обработка подразумевает такие операции в технологическом процессе, в результате которых расходуется значительное число ресурсов, а ценность конечной продукции при этом не становится больше. Излишняя обработка является причиной нерационального использования времени и мощностей, а также потери электроэнергии при ее избыточном потреблении.
Потери от излишней обработки встречаются как на предприятиях, изготавливающих продукцию, так и в организациях и их частях, не занятых производственной деятельностью. На производстве примерами излишней обработки продуктов может стать большое число проверок продукции и наличие элементов готовых продуктов, без которых можно было бы обойтись (например, несколько упаковочных слоев).
В условиях офисной работы излишняя обработка может быть выражена:
- дублированием данных в похожих документах;
- большим числом согласований одного документа;
- многочисленными проверками, сверками и инспекциями.
Излишняя обработка может быть следствием подчинения стандартам, установленным в отрасли. В данном случае минимизация потерь является крайне сложной задачей. Если же данный вид потерь вызван непониманием требований, предъявляемых заказчиком к продукции, сократить влияние излишней обработки на конечные результаты деятельности вполне реально. В качестве путей улучшения ситуации могут быть рассмотрены такие варианты, как аутсорсинг и закупка сырья, не нуждающегося в обработке.
Дефекты
Потери на устранение дефектов часто характерны для организаций, которые стремятся к обязательному выполнению плана производства. Доработка продукции, не удовлетворяющей требованиям заказчика вследствие брака, влечет за собой затрату большего времени и количества ресурсов. Серьезным последствием становятся экономические потери.
Мерами устранения брака в производстве может стать оптимизация производственного процесса, исключение возможности появления дефектов и проведение мероприятий, мотивирующих сотрудников на работу без ошибок.
Нереализованный потенциал сотрудников
Джеффри Лайкеру принадлежит идея учета еще одного вида потерь, представленная в книге "Дао Toyota". Потери творческого потенциала подразумевают невнимание со стороны компании к идеям и предложениям сотрудников по совершенствованию работы.
В качестве примеров потерь человеческого потенциала можно выделить:
- выполнение сотрудником с высокой квалификацией несоответствующей его способностям и умениям работы;
- негативное отношение к инициативным сотрудникам в организации;
- несовершенство или отсутствие системы, благодаря которой работники могут высказать свои идеи или внести предложения.
Бережливое производство
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. Lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.
Основные аспекты бережливого производства
Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.
Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.
Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.
Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.
Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .
Виды потерь
Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:
1. потери из-за перепроизводства;
2. потери времени из-за ожидания;
3. потери при ненужной транспортировке;
4. потери из-за лишних этапов обработки;
5. потери из-за лишних запасов;
6. потери из-за ненужных перемещений;
7. потери из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:
· нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:
Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).
Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, в своё время уставновил 8 типов муда. Вполне возможно существование других типов muda, но ключевые 8 достойны особого внимания:
- 1. Перепроизводство (избыточное производство);
- 2. Транспортировка;
- 3. Ожидание;
- 4. Запасы;
- 5. Дефекты;
- 6. Излишняя обработка;
- 7. Движение;
- 8. Потери творческого потенциала;
Перепроизводство считается одной из самых страшных видов потерь, ибо от неё зависят другие виды потерь.
Для того, чтобы исключить этот вид потерь, необходимо всего лишь не производить лишнего. Нужно производить только то, что было заказано покупателем.
Кроме того, большие партии могут быть причинами перепроизводства, что может повлечь за собой отсутствие возможности быстрой переналадки. Упреждающее производство так же может стать одной из причин перепроизводства.
Оборудование в избытке, не стандартизированное и несистематизированное качество могут в том числе являться причинами перепроизводства.
Перепроизводство является причиной определённых последствий - сырьё расходуется преждевременно, являясь следствием закупки материалов, что приводит к повышению запасов до избыточного уровня, и потери качества.
Перепроизводства можно избегать с помощью вытягивающей системы поставок, а так же путём выравнивания загрузок линий производства.
Длительная переналадка - как следствие выпуска продукции большими партиями, тоже может являться причиной избыточных запасов. Кроме того, система планирования производства и материальных поставок так же может быть несовершенна.
Появляется необходимость в дополнительных площадях, складах, рабочей силе, т.к. наращиваются запасы.
Все эти лишние запасы висят мёртвым грузом в системе бюджета предприятия.
Источники потерь:
- · специальные склады материалов и продукции для
- · обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
- · материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.
Направления улучшения:
- · анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
- · анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
- · балансирование производства и сбыта;
- · анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.
Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.
Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.
«Перемещение» связано с передвижениями рабочего персонала в течение смены. Эти движения могут привести к росту травматизма, снижению продуктивности работы персонала, накапливанию усталости.
Стоит отметить, что личная роль рабочего очень важна в процессе оптимизации его рабочей смены и действий, совершаемых им. Путём решения проблем оптимизации производственного процесса можно считать повышение квалификации и эффективную организацию рабочего места. Эта личная вовлечённость рабочих может быть осуществлена в рамках Кайдзен - движения - постоянных небольших улучшений, происходящих постепенно и своими силами.
Сравнивая все виды потерь, можно выявить потерю с наименьшим уроном - «Ожидание».
Это время, в которое не осуществляется ни одно полезное действие, не происходит создание ценности.
Ожидание - уникальный вид потерь, в стадию которой необходимо перевести все остальные потери, которые не возможно исключить. Чтобы измерить ожидание, необходимо просчитать общее количество простоев оборудования и персонала за смену, месяц, квартал, год. Это возможно осуществить с помощью хронометража работы персонала и оборудования.
Пути улучшения:
- · планирование производства на основе заказов;
- · приостановление работы производственного процесса при отсутствии конкретных заказов;
- · создание гибкого графика как для работников, так и для оборудования;
- · внедрение 5S (система организации рабочего места);
- · внедрение TPM (система всеобщего обслуживания оборудования, с вовлечённостью в него всего персонала);
- · внедрение SMED (быстрая переналадка);
- · внедрение Кайдзен (маленькие ступенчатые изменения на постоянной основе);
Все вышеупомянутые меры помогают сократить время ожидания.
К тому же увеличению затрат так же способствует излишняя обработка продукции, причиной которой является отсутствии определённого стандарта производства у рабочего.
Перед началом выполнения заказа, работник должен иметь чётное понимание, что он производит, какие действия добавляют ценность продукту, и какие конечные свойства этот продукт должен иметь. Это всё должно быть стандартизировано.
Ещё один вид потерь - дефекты в изготовлении - может повлечь за собой затраты на корректировку и доработку, исправление, на дальнейший контроль, на реорганизацию рабочего места для устранения этих дефектов. Эти потери возникают по причине нарушения технологий, низкой квалификации работника, некорректно подобранного оборудования или материала. Стоимость дефектов можно вычислить, выведя общую сумму бракованных изделий и затрат на доработку. Как и везде, здесь очень важна заинтересованность и вовлечённость каждого сотрудника производить товары высокого качества.
И последний вид потерь - потеря творческого потенциала.
Источники потерь:
- · некорректное отношение к работникам, ориентированное на выполнение ими только механической работы;
- · некомфортные условия труда и, как следствие, - желание как можно быстрее покинуть рабочее место;
- · непроработанная система стимулирования, вознаграждения за успешную работу, мотивации;
Направления улучшения:
- · доступность объяснений целей и задач предприятия для каждого сотрудника;
- · вовлечение каждого работника в систему постоянных ступенчатых улучшений (Кайзен);
- · создание более комфортных условий труда;
- · создание новой системы мотивации сотрудников или качественная доработка старой;
- · осуществление открытого контакта персонала с управляющим составом предприятия.
С точки зрения бережливого производства, весь функционал предприятия делится на процессы, аккумулирующие затраты, потери, не добавляющие ценности для конечного потребителя и процессы, добавляющие эту ценность продукту для потребителя. Основной задачей бережливого производства является как раз таки сокращение этих вышеупомянутых процессов, не создающих ценности для потребителя.
Инструменты бережливого производства:
- · Непрерывное улучшение - Кайзен(Kaizen);
- · Организация рабочих мест - 5S;
- · Стандартные операционные процедуры;
- · Всеобщее производительное обслуживание;
- · оборудования (Total Productive Maintenance -TPM);
- · Точно вовремя (Just-In-Time - JIT);
- · Карты движения материальных ценностей;
- · Канбан;
- · Быстрая переналадка;
- · Встроенное качество.
Использование этих инструментов однозначно повышает конкурентоспособность организации, создавая ценность для потребителя. Создание ценности ознаменовывается созданием потока ценности.
Поток создания ценности - это компиляция всех действий, процессов и пр., которые совершаются для того, чтобы продукт прошёл через три этапа менеджмента: решение проблем от разработки самого продукта до его выпуска, управление потоками информации от осуществления приёма заказа до планирования графика поставок товара, преобразования продукта в физическом смысла (из сырья в готовый продукт).
Следующий этап применения концепции бережливого производства на практике - определить весь поток создания ценности для каждого продукта. Он достаточно редко включён в процесс, но практически всегда показывает величину muda.