Xodimlar xarajatlarini optimallashtirish imkoniyatlari. Fomina O.I., Tselyutina T.V. Ijtimoiy-iqtisodiy beqarorlik sharoitida kadrlar xarajatlarini kamaytirishning zamonaviy usullari Xodimlar xarajatlarini qanday optimallashtirish mumkin: tasdiqlangan va samarali yondashuvlar
Xodimlar xarajatlarini optimallashtirish xarajatlarni kamaytirish va biznes rentabelligini oshirish imkoniyatidir. Biznes xarajatlarini kamaytirishdan ishchilarni xodimlardan olib tashlashgacha bo'lgan optimallashtirishning ko'plab usullari mavjud.
Har qanday biznesning yakuniy maqsadi foyda olishdir va shuning uchun kompaniya va tashkilotlar doimo daromadni oshirish va xarajatlarni kamaytirishga intiladi. Bu iqtisodiy samaradorlik, biznesning rentabelligi masalasidir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bugungi raqobat sharoitida odatda kompaniya daromadini oshirishdan ko'ra xarajatlarni kamaytirish ancha osondir. Xarajatlarni kamaytirishning samarali usullaridan biri esa xodimlar xarajatlarini optimallashtirishdir.
Xodimlar xarajatlarini kamaytirishning ikkita varianti mavjud:
xodimlar sonini optimallashtirish. Biz xodimlar sonini qisqartirish haqida gapiryapmiz, lekin ikkita shart bajarilishi kerak. Birinchidan, qisqarishiga qaramay, ishlab chiqarish dasturining kafolatli bajarilishiga erishish kerak. Ikkinchidan, xodimlar uchun xarajatlar oldindan belgilangan miqdorga to'g'ri kelishi kerak;
ish jarayonlarini optimallashtirish. Bunga ishni tashkil etishni takomillashtirish, xodimlarni modernizatsiya qilish, samaraliroq texnologiyalarni jalb qilish, ofis maydonidan foydalanishga tejamkor yondashish va boshqalar kiradi. Shunday qilib, xodimlar bilan bog'liq iqtisodiy va tashkiliy xarajatlarni sezilarli darajada kamaytirishga erishish mumkin.
Har qanday holatda, xodimlarning xarajatlarini optimallashtirish aniq rejalashtirishga bog'liq bo'lgan alohida loyiha sifatida yondashishi kerak. Kadrlar xarajatlari bo'yicha ishlarning haqiqiy holatini aniqlash, ishchilarning ish yuki darajasini, mehnat unumdorligini va boshqa omillarni hisoblash kerak. Va batafsil tahlildan so'ng, xodimlarning xarajatlarini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqilishi mumkin.
Nimani tejashingiz mumkin?
Xodimlarning harajatlari nafaqat ish haqi va ish haqi bo'yicha badallar, balki boshqa xarajatlarning butun ro'yxatidir.
Qo'shimcha xarajatlarga quyidagilar kiradi:
ijtimoiy paketlar va xodimlar uchun imtiyozlar xarajatlari;
ish joyini tashkil etish va saqlash xarajatlari;
nomzodlarni tanlash, xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash xarajatlari;
xavfsizlik choralari uchun xarajatlar;
buxgalteriya xarajatlari;
korporativ tadbirlar uchun xarajatlar;
kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga qarab boshqa xarajatlar.
Shunday qilib, xodimlar sonini optimallashtirish nafaqat asosiy, balki qo'shimcha xarajatlarni ham sezilarli darajada kamaytirishga olib keladi.
Xodimlar xarajatlarini optimallashtirish usullari
Keling, tashkilotning kadrlar xarajatlarini optimallashtirish mumkin bo'lgan asosiy umumiy yo'nalishlarni ko'rib chiqaylik.
1. Tashkiliy tuzilmani modernizatsiya qilish
Bu xarajatlarni kamaytirishning eng samarali usullaridan biridir. U keraksiz lavozimlarni bekor qilishni, bir-birini takrorlaydigan funksiyalarni aniqlash va yo‘q qilishni, qo‘shimcha qiymat yaratmaydigan faoliyatdan voz kechishni o‘z ichiga oladi.
2. Xodimlarni shtatdan chetlashtirish
Bu sohaga autsorsing yoki, shuningdek, xodimlarni xodimlardan olib tashlashning boshqa usullari kiradi. To'g'ri yondashuv bilan bu erda tejash juda muhim bo'lishi mumkin.
3. Ish haqi tizimini optimallashtirish
Gap ish haqining mehnat natijalariga bog'liqligini maksimal darajada oshirishdan iborat. Buni bosqichma-bosqich, daromadning belgilangan qismini bosqichma-bosqich kamaytirish va uning o'zgaruvchan qismini oshirish yaxshiroqdir. Bunday yondashuv xodimlarning motivatsiyasini oshirish va mehnat unumdorligini oshirishga xizmat qiladi.
4. Biznes xarajatlarini kamaytirish
Bu yo‘nalishda keraksiz xizmatlardan voz kechish, ko‘chma ish o‘rinlari yaratish, smenali ish tartibini joriy etish, ofis xonalarini optimallashtirish kiradi. Bu, shuningdek, xodimlar bilan bog'liq turli xil kichik narsalarni (shaharlararo qo'ng'iroqlar, Internet-trafik va boshqalar) tejashni o'z ichiga oladi.
Bir nechta tasdiqlangan ish usullari
1. Autsorsing va autstaffing
Ularga bir necha yillardan beri talab ortib bormoqda. Faoliyatingizning bir qismini professional hamkorga ishonib topshirish orqali siz xodimlarga xizmat ko'rsatish bilan bog'liq barcha qo'shimcha xarajatlarni bartaraf etasiz. Aslida, bu kompaniya xodimlariga qo'shilmasdan va siz faqat belgilangan stavka bo'yicha "ijaraga" to'laysiz. Ish joyini tashkil qilishning hojati yo'q - ofis mebellari va ofis jihozlarini sotib olish, qo'shimcha ofis maydoni uchun to'lov, turli ijtimoiy imtiyozlar, buxgalteriya xizmatlarining qismlari va boshqalar. Shu bilan birga, sizda ish sifati uchun o'z ulushini o'z zimmasiga olgan professional va malakali xodimlar ishlaydi.
Autstaffing - bu sizning ishlaydigan xodimlaringizni kompaniya xodimlaridan olib tashlash. Aslida, odamlar o'zlarining oldingi vazifalarini bajarib, siz uchun ishlashda davom etadilar, lekin qonuniy ravishda sherik kompaniya balansida ro'yxatga olinadi. Buning yordamida siz xodimlarning xarajatlarini (30% gacha) sezilarli darajada kamaytirishingiz, xodimlar va soliq xarajatlarini kamaytirishingiz mumkin. Bu nafaqat kadrlar xarajatlarini optimallashtirish, balki chet el fuqarolarini og'riqsiz ishga olish uchun ham qulay variant.
2. Funksiyalarning birikmasi
Pulni tejashning juda muvaffaqiyatli usuli - bu turli xil ish funktsiyalarini birlashtirgani uchun xodimlaringizga qo'shimcha haq to'lashdir. Masalan, yuridik ma'lumotga ega bo'lgan savdo menejeri. Sotuvchi sifatidagi asosiy faoliyatidan tashqari, u joriy shartnomalarni ko'rib chiqish va bajarishga qodir. Shu bilan birga, kichik kompaniya endi to'la vaqtli advokat yollashi shart emas. Va yuqori malakali advokatning e'tiborini talab qiladigan ba'zi individual ishlarni autsorsing qilish mumkin. Natijada, hamma g'alaba qozonadi: xodim qo'shimcha pul oladi, kompaniya qisqartirilgan xarajatlarni oladi.
3. Masofadan ishlash
So'nggi o'n yillikda, xodim ofisdagi doimiy joydan tashqarida, ko'pincha uyda ishlaganda, "masofadan ishlash" amaliyoti faol rivojlanmoqda. Xodimlar xarajatlarini kamaytirishning ushbu usuli asosan kompyuter bilan bevosita bog'liq bo'lgan faoliyat uchun javob beradi. Bu ish beruvchiga ofis maydonini ijaraga olish, ofis mebellarini sotib olish va ba'zan ijtimoiy nafaqalarni (masalan, kasallik ta'tilida) tejash imkoniyatini beradi. Va agar xodim o'z kompyuterida ishlasa, u holda kompyuter uskunalari va dasturiy ta'minotni sotib olish.
Ba'zi kompaniyalar ushbu yondashuvni tug'ruq ta'tiliga chiqqan o'z xodimlari uchun qo'llashadi. Buning yordamida kompaniya bolaga g'amxo'rlik qilayotgan xodimning o'rniga yangi xodimni yollashdan tejaydi. Va yangi ona, o'z navbatida, yosh oilalar uchun juda muhim bo'lishi mumkin bo'lgan ish tajribasi va maoshini saqlab qoladi. Albatta, bunday texnika faqat ixtiyoriy ravishda qo'llanilishi mumkin, lekin ko'pincha "tug'ruq ta'tilida" ayollar faqat uyda pul topish imkoniyatidan xursand bo'lishadi.
4. Universitet talabalarini taklif qilish
Xodimlar bilan bog'liq xarajatlarning katta qismi xodimlarni topish va o'qitishga sarflanadi. Va mehnat bozorida mos keladigan mutaxassisni topishdan ko'ra, o'zingizning yaxshi mutaxassisingizni "o'stirish" ko'pincha osonroq va arzonroqdir. Bu boradagi yaxshi boshlanish talabalarni universitetlarning oxirgi yillaridan boshlab jalb qilish bo'lishi mumkin. O‘qishni bitirgunga qadar ular tajriba orttirish bilan birga muddatli shartnoma asosida to‘liq bo‘lmagan ish kunida ishlashlari mumkin. Shunda kompaniya qo'shimcha tayyorgarlikka muhtoj bo'lmagan tayyor malakali mutaxassislarga ega bo'ladi.
Nimani tejash kerak emas?
Xodimlar xarajatlarini optimallashtirishda tejash tavsiya etilmaydigan ba'zi omillar mavjud. Chunki bu uzoq muddatda yo'qotishlarga olib kelishi mumkin.
Avvalo, ish joyini jihozlash haqida gapiramiz: ishlab chiqarish vositalarining sifatini tejashga urinishlar muqarrar ravishda zararli bo'lib chiqadi. Aksincha, mehnat unumdorligini oshirish uchun mehnat vositalarini yangilashga pul sarflash yaxshiroqdir.
Xuddi shunday muhim omil - bu ish haqi. Ish beruvchilar bu xodimlarni rag'batlantirishning eng muhim elementi ekanligini unutmasliklari kerak. Xodimlar o'zlarining "halol topgan" pullarini olishlariga to'liq ishonch bilan ishlashga kelishlari juda muhimdir. Maksimal sifatida, bu erda faqat daromadning sobit va o'zgaruvchan qismlari o'rtasidagi munosabatlarni modernizatsiya qilish kerak. Va shunga qaramay, faqat kompaniyaning foydasi ma'lum bir xodimning faoliyatiga bevosita bog'liq bo'lgan hollarda. Masalan, savdo menejeri. Ideal holda, barcha xodimlarga tegishli bo'lgan yaxshi motivatsion dasturni ko'rib chiqishga arziydi.
Kimni va qanday qilib ishdan bo'shatish kerak?
Bu murakkab va og'riqli savollar, lekin biz hali ham ularga javob topishimiz kerak. "Kimni ishdan bo'shatish kerak" muammosini hal qilishda ba'zi ekspertlar xodimlarni shartli ravishda ikki guruhga bo'lishni taklif qilishadi:
"Kadrlar yadrosi" - bu kompaniyaning asosiy biznes jarayonlarida ishtirok etadigan, maksimal foyda keltiradigan, noyob tajribaga, juda yuqori malakaga va boshqalarga ega bo'lgan xodimlar. Bir so'z bilan aytganda, bu kadrlar, ularsiz kerakli ishlarni samarali bajarish qiyin. Qisqa vaqt ichida bunday xodimlarga munosib o'rinbosar topish juda muammoli;
"Kadrlar periferiyasi" boshqa barcha xodimlardir. Ular, shuningdek, foydali yukni ko'taradilar, ammo inqiroz yuzaga kelgan taqdirda, kompaniya ularsiz biznes uchun jiddiy oqibatlarsiz qila oladi.
Shubhasiz, xodimlar xarajatlarini optimallashtirishda birinchi navbatda "kadrlar atrofi" ni qisqartirish kerak. Axir, agar kerak bo'lsa, yangi ishchilarni topish qiyin bo'lmaydi.
"Qanday qilib qisqartirish kerak?" Degan savolga javob. mehnat qonunchiligi doirasida. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 261-moddasi ishchilarning ayrim guruhlariga (homilador ayollar, yolg'iz onalar va boshqalar) ma'lum kafolatlar beradi, ular e'tiborga olinishi kerak.
Har bir ish beruvchi o'z kompaniyasida xodimlarni ishga qabul qilganda, xodimlarni iloji boricha tejashga harakat qiladi va xodimlarning xarajatlarini va xodimlarga ish haqini kamaytirishning barcha usullarini izlaydi.Afsuski, kadrlar xarajatlarini kamaytirishning barcha usullari qonuniy va qonuniy emas. Shuning uchun, bizning maqolamizda biz migrantlarni yollashda o'z tashkilotining kadrlar xarajatlarini kamaytirishga intilayotgan har bir ish beruvchi foydalanishi mumkin bo'lgan xodimlar xarajatlarini optimallashtirishning qonuniy variantlarini ko'rib chiqishga qaror qildik.
Xarajatlarni optimallashtirish va kompaniya xodimlarining xarajatlarini kamaytirishning qonuniy usuli
Har bir menejer chet ellik xodimni yollash qanchalik qiyinligini shaxsiy tajribasidan biladi, chunki chet el fuqarolarini ishga qabul qilish tartibi migratsiya qonunchiligi bilan to'liq tartibga solingan va chet el fuqarosini kadr sifatida ro'yxatdan o'tkazishda hamma narsa qonunga muvofiq amalga oshirilishi kerak, chunki bunday fuqaro uchun hujjatlarni tayyorlashda eng kichik xatolik yuzaga kelgan taqdirda, kompaniyaga katta miqdorda jarima solinadi.Ammo bu unchalik yomon emas: ko'plab ish beruvchilar soliq bazasini optimallashtirish orqali ishchilarga ish haqi xarajatlarini kamaytirishga harakat qilmoqdalar va to'lanadigan soliqlarni kamaytirish uchun eng kam ish haqini belgilashga harakat qilmoqdalar.
Biroq, ma'muriy va ish haqi komissiyalari har qanday vaqtda paydo bo'lishi mumkin, bunda ish beruvchi nafaqat xodimlarning ish haqini minimal darajadan sanoatning o'rtacha darajasiga ko'tarishga majbur bo'ladi, balki qo'shimcha soliqlarni ham undiradi va ularni jarima to'lashga majbur qiladi.
Shuning uchun ish beruvchi beixtiyor savolga duch keladi: “Unda nima bo'ladi? Xodimlarning xarajatlarini qonuniy ravishda qanday kamaytirish mumkin?
Javob bor! Autstaffing va xodimlarning autsorsingi sizga tashkilotning kadrlar xarajatlarini qonuniy ravishda kamaytirish imkonini beradi.
Bu qanday ishlashi va ish beruvchi tashkilot xodimlaridan xodimlarni o'tkazishda xodimlarni tejash va "jonli" misollar yordamida haqiqiy raqamlarni taqdim etishi haqida quyida gaplashamiz.
Qanday qilib autstaffing xodimlarni tejashga yordam beradi?
Autstaffing - bu ish beruvchining mavjud xodimlarini yoki ish beruvchi ishga olishni xohlaydigan xodimlarni o'tkazish.Xodimlarni qayta ro'yxatdan o'tkazish tartibi juda oddiy va 1-2 kun davom etadi: autstaffing kompaniyasi sizning xodimlaringizni rasman ishga oladi, ular bilan mehnat shartnomalarini tuzadi, ularning kadrlar, soliq va migratsiya hisoblarini to'liq yuritadi (agar ular chet el fuqarolari bo'lsa) va ushbu xodimlarni ish beruvchining autstaffing shartnomasi bo'yicha ishlarni bajarishini ta'minlaydi.
Boshqacha aytganda, xodimlar avvalgidek ish beruvchida ishlaydi, ammo ular endi davlat organlari oldida ular uchun to'liq javobgar bo'lgan boshqa kompaniyada rasman ro'yxatdan o'tgan. Shuning uchun ish beruvchi hech qanday migratsiya yoki soliq tekshiruvidan qo'rqmaydi.
Shuningdek, autstaffingda ishchilarning ish haqining qiymati eng kam ish haqidan osongina oshib ketmasligi mumkin, shuning uchun ish beruvchi ish haqi komissiyasiga chaqirilishdan qo'rqmasdan soliq bazasini optimallashtirishi mumkin.
Qanday qilib autsorsing xodimlarni tejashga yordam beradi?
Kadrlar autsorsingi - bu keng qamrovli xizmat bo'lib, unda ishga yollash agentligi sizni ma'lum ish turlari uchun yoki ma'lum vaqt (oy, olti oy, yil) uchun xodimlarni tezda tanlaydi va taqdim etadi.Ushbu xizmatning dolzarbligi shundaki, ish beruvchi bir nechta intervyu o'tkazishi, xodimlarni tanlashi va o'z vazifalarini samarali bajaradigan xodimlarni qayerdan topish kerakligi haqidagi savol bilan miyasini chalg'itishi shart emas.
Autsorsing shartnomasi bo'yicha ishga yollash agentligi siz uchun ishlashga chinakam ishtiyoqi bo'lgan malakali mutaxassislardan iborat xodimlarni tanlab oladi va ular tasodifan "yo'qolib ketmaydi" yoki tez-tez sodir bo'ladigandek, bir kun kelib ishga qaytmasligiga amin bo'lishingiz mumkin. , ayniqsa past malakali ishchilar bilan.
Qurilish sanoati, tozalash kompaniyalari, mehmonxona va restoran biznesi, transport va ombor tashkilotlari, ishlab chiqarish va fabrikalarda xodimlarni autstaffing va autsorsing talab qilmoqda.
Faqat Rostrud tomonidan akkreditatsiya qilingan kompaniya xodimlarni autstaffing va autsorsing bilan shug'ullanishi mumkinligini bilish juda muhim, shuning uchun Rostrud veb-saytida akkreditatsiyaning haqiqiyligini tekshiring.
Autsorsing va autstaffingning afzalliklari va raqamlarda xodimlar xarajatlarini kamaytirish misollari
Endi kompaniyaning xodimlarga xarajatlarini raqamlarda kamaytirishning "jonli" misolini ko'rib chiqaylik.
Siz “Cleanliness” tozalash kompaniyasi rahbarisiz, MDH davlatlaridan 4 nafar farrosh ishlaysiz.
Ish haqi har oyda 25 000 rublni tashkil qiladi. Har oy ular uchun har bir xodim uchun 9250 rubl miqdorida soliq to'laysiz.
Bundan tashqari, siz ushbu xodimlarni nazorat qiladigan va migratsiya qonunchiligining barcha qoidalariga rioya etilishini ta'minlaydigan kadrlar bo'yicha mutaxassisga 35 000 rubl miqdorida maosh to'laysiz.
Bundan tashqari, siz chet ellik xodimlar uchun xabarnomalarni yuborasiz, bu har bir bildirishnoma uchun o'rtacha 2000 rublni tashkil qiladi. Va, albatta, kurerlik yetkazib berish barcha xarajatlarga qo'shiladi.
Shunday qilib, oylik xodimlar xarajatlari kurerlik xarajatlarini hisobga olmagan holda kamida 180 000 rublni (4 * 25000+4 * 9250+4 * 2000+35000) tashkil etadi.
Bundan tashqari, siz chet ellik xodimni o'z xodimlaringizga qo'shishingiz uchun yollaganingizda, siz bir zumda inspeksiya organlarining diqqat-e'tiboriga tushasiz. Va agar sizning xodimlar bo'limi xodimi xabarnomalarni topshirishda tasodifan xatoga yo'l qo'ygan bo'lsa yoki bildirishnoma topshirishning uch kunlik muddatiga rioya qilmasa yoki patent va uning yangilanishi uchun to'lovni hisobga olmasa yoki ro'yxatdan o'tkazishni yangilamasa. patent yangilanganidan keyin chet ellik bo'lsa, tashkilotingiz har bir chet ellik xodim uchun 1000 000 rublgacha jarima oladi yoki hatto tashkilot faoliyatini 90 kungacha to'xtatib qo'yadi.
Agar siz MDH davlatlaridan 4 nafar farrosh ishlaydigan tozalash kompaniyasining menejeri sifatida ularni autstaffing kompaniyasiga xodimlar sifatida qayta ro'yxatdan o'tkazsangiz, butunlay boshqacha holat kuzatiladi.
Bunday holda, siz o'z shtatingizda doimiy migratsiya bo'yicha mutaxassisni ushlab turishingiz, kurerga haq to'lashingiz, Ichki ishlar vazirligining Migratsiya Bosh boshqarmasiga bildirishnoma topshirishingiz, xodimlarni qayta ro'yxatdan o'tkazishingiz va bundan tashqari, ro'yxatdan o'tishingiz shart emas. hokimiyat migrantlarning ish beruvchisi sifatida.
Siz faqat oyiga bir marta xodimingiz uchun 5920 rubl miqdoridagi eng kam soliqlarni to'lashingiz kerak bo'ladi, eng kam ish haqi va xodimlar uchun 950 rubl miqdorida kichik komissiya, xodimlaringizni soliq va migratsiya ro'yxatidan o'tkazish. Ushbu pul uchun ishga yollash agentligi sizning xodimlaringizning Rossiyada qonuniy bo'lishi va qonuniy ishlashi uchun zarur bo'lgan hamma narsani qiladi.
Shunday qilib, autstaffing orqali siz har oyda 48 000 rubldan ortiq xodimlarni tejashingiz mumkin va eng muhimi, bunday tejash bilan siz katta jarimalar, migratsiya va soliq tekshiruvlaridan to'liq himoyalanasiz.
Muhim! Agar siz allaqachon xodimlarga xarajatlarni kamaytirishga, xodimlarni xodimlardan tashqariga o'tkazish orqali kompaniyangizni jarimalar va tekshiruvlardan himoya qilishga qaror qilgan bo'lsangiz, shuni eslatib o'tamizki, 2016 yildan boshlab autstaffing va autsorsing xizmatlarini faqat qabul qilingan agentliklar taqdim etish huquqiga ega. Rostrudda akkreditatsiya.
Buni Rostrud veb-saytida ushbu havoladan foydalanib tekshirishingiz mumkin.
Shuningdek, siz bilan ishlashni rejalashtirayotgan agentlik haqidagi sharhlarni o'qib chiqishingizni tavsiya qilamiz.
Agar sizda hali ham xodimlar xarajatlarini kamaytirish yo'llari haqida savollaringiz bo'lsa yoki xodimlarni kompaniyangizdan boshqa joyga o'tkazish orqali xodimlarni qanday tejash haqida ma'lumot olishni istasangiz, bizning mutaxassislarimizga qo'ng'iroq qiling, ular barcha savollaringizga javob berishdan mamnun bo'lishadi. xodimlarning xarajatlarini qonuniy ravishda qanday kamaytirish haqida.
01.03.2017Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning
Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.
http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan
Kirish
1. Xodimlar xarajatlarini baholash va samaradorligini oshirishning nazariy jihatlari
1.1 Xodimlar xarajatlari va ularning tasnifi
1.2 Tashkilotning kadrlar xarajatlarini o'lchashning asosiy yondashuvlari
1.3 Xodimlar xarajatlarining samaradorligini baholash
2. PRODO Commerce MChJ kadrlar bo'limi faoliyatini tahlil qilish
2.1 Tashkilotni boshqarishning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish
2.2 Tadqiqot ob'ektining tashkiliy-iqtisodiy tavsifi va moliyaviy-iqtisodiy tahlili
2.3 PRODO Commerce MChJning tashqi muhit bilan o'zaro ta'sirini tahlil qilish (tashkilotning SWOT tahlili)
2.4 O'rganilayotgan tashkilotda kadrlar bo'limi boshlig'ining funktsional va qiymat tahlili
3. “PRODO Commerce” MChJ misolida kadrlar xarajatlari va ularni optimallashtirish yo‘llarini o‘rganish
3.1 PRODO Commerce MChJning kadrlar xarajatlarini tahlil qilish
3.2 "PRODO Kommerts" MChJda kadrlar xarajatlarining iqtisodiy samaradorligi ko'rsatkichlarini baholash
3.3 PRODO Commerce MChJning kadrlar xarajatlarini optimallashtirish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish va iqtisodiy samaradorlikni hisoblash
4. Yong'in sodir bo'lganda yong'in xavfsizligi choralari va tartiblari bo'yicha ko'rsatmalar ishlab chiqish
Xulosa
Foydalanilgan manbalar ro'yxati
Ilova A
Ilova B
KIRISH
Xodimlarni boshqarish zamonaviy korxona strategiyasining eng muhim yo'nalishlaridan biridir. O'zgaruvchan dunyoda muvaffaqiyatga erishish va raqobatdosh ustunlikka erishish uchun har bir tashkilot ilg'or texnologiyalarni samarali va tejamkor qo'llashga erishishi kerak, bu esa, o'z navbatida, zarur bilim va professional tajribaga ega bo'lgan inson resurslarini talab qiladi. Xodimlarni boshqarishning inson resurslarini boshqarishga o'zgarishi mavjud: xodimlar xarajat omili sifatida emas, balki asosiy resurs sifatida qaraladi. Inson resurslarini boshqarishning zamonaviy siyosati har bir xodimni kompaniyaning biznes strategiyasida belgilangan maqsadlarga erishishga undaydigan, natijalarga erishish darajasini ob'ektiv baholay oladigan va adolatli mukofotlaydigan tizimni qurish orqali xodimlarga investitsiyalarning rentabelligini maksimal darajada oshirishga qaratilgan bo'lishi kerak. va xodimlarni erishgan yutuqlari uchun rag'batlantiradi. Inson resurslarini boshqarish sohasidagi siyosatda belgilangan maqsad va vazifalarga erishish ham inson resurslarining o'ziga, ham qabul qilingan siyosatni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan xodimlarni boshqarish xizmatlarini rivojlantirishga katta mablag' sarflashni talab qiladi. Shunday qilib, xodimlar xarajatlari korxonaning kadrlar boshqaruvi siyosatini amalga oshirish vositasiga aylanadi.
Xodimlar xarajatlari zamonaviy korxonalar xarajatlari tarkibida hal qiluvchi rol o'ynaydi. Boshqa tomondan, ular uzoq vaqt davomida daromad keltiradigan investitsiyalar sifatida ko'rib chiqilmoqda. Shunday qilib, xodimlar xarajatlarining samaradorligini boshqarish umuman korxonaning iqtisodiy faoliyati natijalariga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Tanlangan ish mavzusining dolzarbligini quyidagicha aniqlash mumkin: xodimlarni jalb qilish, ulardan foydalanish va rivojlantirish ish beruvchidan kerakli iqtisodiy natijani ta'minlashi kerak bo'lgan tegishli xarajatlarni talab qiladi. Harakatlari muvofiqlashtirishni talab qiladigan xodimlar xarajatlarining yo'nalishlari va miqdori to'g'risida qaror qabul qilishda ko'plab boshqaruv sub'ektlari ishtirok etadilar.
Hozirgi vaqtda korxonalarda malakali kadrlar etishmasligi sharoitida ish beruvchi va xodimning ijtimoiy-iqtisodiy maqsadlarini muvofiqlashtirish uchun asos bo'lgan xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimini yaratish vazifasi ayniqsa dolzarb bo'lib qolmoqda.
Tadqiqot ob'ekti PRODO Commerce MChJ korxonasi hisoblanadi.
Tadqiqot mavzusi - korxona xodimlarining xarajatlari.
Tanlangan mavzuning rivojlanish darajasi. Mahalliy va xorijiy iqtisodiy adabiyotlarda kadrlar xarajatlarini boshqarishning nazariy asoslari iqtisod fanining turli sohalari vakillarining ishlarida, lekin asosan mehnat iqtisodiyoti doirasida muhokama qilinadi.
Nazariy va uslubiy asoslar, xodimlarni boshqarish funktsiyalarini amalga oshirish bo'yicha tavsiyalar V.A.Dyatlov, A.P.Egorshin, P.V.Juravlev, A.Ya.Kibanova, E.V.Maslov, V.V.Travin, Volgina A.P., Desslera G. Kadrlar narxi muammolari asarlarida keltirilgan. ushbu mualliflar asarlaridagi menejment, birinchi navbatda, kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha alohida loyihalarning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini baholash kontekstida o'rganiladi.
Dissertatsiya loyihasining maqsadi xodimlarning xarajatlarini optimallashtirishni o'rganishdir.
Dissertatsiya topshirig'iga quyidagilar kiradi:
Xodimlar xarajatlari va ularning tasnifini tavsiflash;
Xodimlar xarajatlari samaradorligini baholash xususiyatlarini o'rganish;
Xodimlar xarajatlarining samaradorligini baholash;
PRODO Commerce MChJ tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish;
“PRODO Commerce” MChJ faoliyatini moliyaviy-iqtisodiy tahlil qilish;
“PRODO Commerce” MChJ ning atrof-muhit bilan o‘zaro aloqalarini nazorat qilish;
Kadrlar bo'limi boshlig'ining funktsional va xarajatlar tahlilini o'tkazish;
PRODO Commerce MChJ misolida xodimlar xarajatlari va ularni optimallashtirish usullarini o'rganing;
“PRODO Commerce” MChJning kadrlar xarajatlarini optimallashtirish bo‘yicha takliflar ishlab chiqish.
To'plangan materiallarni qayta ishlash, o'rganish va tahlil qilish jarayonida ushbu muammoni o'rganishga tizimli yondashuv bilan birlashtirilgan iqtisodiy tadqiqot usullari to'plami qo'llanildi. Ishning turli bosqichlarida quyidagi tadqiqot usullari qo'llanilgan: iqtisodiy va moliyaviy tahlillar; funksional-xarajat tahlili, grafik, statistik, guruhlash.
Ish, shuningdek, kompaniya faoliyatini tahlil qilish, zaif tomonlarini, kuchli tomonlarini, shuningdek, ushbu tashkilot faoliyati bilan bog'liq tahdid va imkoniyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Natijalar jadvali va SWOT tahlili qarorlari matritsasi tuzilgan.
1 . Samaradorlikni baholash va oshirishning nazariy jihatlarikadrlar xarajatlari
1.1 Xodimlar xarajatlari va ularning tasnifi
xarajatlar boshlig'i
20-asrning o'rtalariga qadar iqtisodchilarning ishlarida xodimlar xarajatlarini aniqlashning tor yondashuvi kuzatildi, bu xodimlar xarajatlarini mehnat xarajatlariga kamaytirishga urinishdan iborat edi. 20-asrning boshlariga kelib, xodimlar xarajatlari, albatta, ish haqi bilan cheklanmagan bo'lsa-da, iqtisodchilar xodimlarning boshqa turlaridan ajratib olishga harakat qilishdi. Agar mehnat xarajatlariga qo'shimcha ravishda, boshqa turdagi xarajatlar xodimlarga xarajatlar sifatida ajratilgan bo'lsa ham, ular ikkilamchi xususiyatga ega edi.
20-asrning o'rtalariga kelib, vaziyat keskin o'zgardi. Urushdan keyingi davrda jahon iqtisodiyotining jadal rivojlanishi ishlab chiqarish omillari haqidagi qarashlarni qayta ko'rib chiqishga olib keldi. 20-asrning 50-yillari oxiri va 60-yillari boshlarida "inson kapitali" nazariyasi faol rivojlandi. Uning tobora ommalashib borishi va natijada ommaviy tarqatilishi iqtisodchilarning kadrlar xarajatlari kontseptsiyasiga qarashlarini ham o'zgartirmoqda. Biroq, zamonaviy olimlar kadrlar xarajatlari kontseptsiyasining ta'rifi bo'yicha konsensusga kelmadilar. Bu muammoga turlicha yondashuvlar va ayrim tadqiqotchilar o'z ishlarida ko'zlagan maqsadlarning farqi bilan izohlanadi.
Shunday qilib, Pavlyuchuk Yu.N. va Kozlov A.A. Ularning fikricha, kadrlar xarajatlari ijtimoiy takror ishlab chiqarish jarayonida yangidan yaratilgan qiymatning muayyan ijtimoiy-iqtisodiy va tarixiy sharoitlarda ishchi kuchini takror ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan yashash vositalari fondini tashkil etuvchi qismini ifodalaydi. Bundan tashqari, xodimlar uchun xarajatlar jamlangan tushuncha sifatida ko'rib chiqiladi, shu jumladan turli darajadagi byudjetlar xarajatlari, ish beruvchilarning xarajatlari, shuningdek fuqarolarning "mehnat qobiliyatlarini shakllantirish va rivojlantirish uchun" mablag'lari. Mualliflar ma'lum bir fondni shakllantirish haqida haqli ravishda gapirishadi, chunki "mablag'lar fondi" tushunchasi ushbu mablag'larning ma'lum bir kontsentratsiyasini, ularning tarkibi va shakllanish manbalarining umumiyligini anglatadi. Biroq, kadrlar xarajatlarini belgilash faqat ishchi kuchini takror ishlab chiqarish bilan cheklanib qolmaydi. Xodimlar xarajatlarini hisobga olishga qaratilgan ushbu ta'rif makroiqtisodiy xususiyatga ega; Ta'rifni shakllantirishda mualliflar ijtimoiy takror ishlab chiqarish toifasiga murojaat qilishadi. Shu sababli, kadrlar xarajatlarini qoplash manbasi masalasi ham xuddi shunday ko'rib chiqiladi.
Davlat statistika qo‘mitasining 1995-yil 27-noyabrdagi 189-son qarorida kadrlar bo‘yicha harajatlar deganda bajarilgan ish uchun pul va natura ko‘rinishidagi haq to‘lash va korxona (tashkilot) tomonidan xodimlar foydasiga qilingan qo‘shimcha xarajatlar tushuniladi. Ushbu ta'rifning nochorligi shundaki, kadrlar bilan bog'liq xarajatlar tushunchasi nafaqat xodimning manfaatlarini ko'zlab qilingan xarajatlarni, balki kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholash, ularni tanlash va joylashtirish bilan bog'liq xarajatlarni ham o'z ichiga olishi mumkin. xodimga foyda keltiradigan tashkilot to'liq to'g'ri bo'lmaydi.
Kibanov A.Ya. Xodimlarni jalb qilish, mehnatga haq to'lash, rag'batlantirish, foydalanish, rivojlantirish, ijtimoiy ta'minot, mehnatni tashkil etish va mehnat sharoitlarini yaxshilash, ishdan bo'shatish bilan bog'liq xarajatlarni o'z ichiga olgan ajralmas ko'rsatkich sifatida kadrlar xarajatlarini belgilaydi. Ushbu ta'rif aslida xodimlar bilan ishlashning muayyan sohalari uchun xarajatlar ro'yxati sifatida kadrlar xarajatlarini ifodalaydi.
20-asrning 90-yillarida menejmentda xodimlarni boshqarishga mutlaqo yangi yondashuv qo'llanila boshlandi - ob'ekt odamlar, ularning faoliyati, jarayonlari emas, balki har xil turdagi tashkiliy madaniyatlarga aylandi. Zamonaviy menejerlar o'z tashkilotining madaniyatini muhim strategik vosita sifatida ko'rishadi, bu ularga barcha bo'limlarni umumiy maqsadlarga yo'naltirish, xodimlarning tashabbusini safarbar qilish va o'zaro muloqotni osonlashtirish imkonini beradi. Xodimlarni boshqarishning inson resurslarini boshqarishga o'zgarishi mavjud: xodimlar xarajat omili sifatida emas, balki asosiy resurs sifatida qaraladi.
Xodimlar xarajatlari zamonaviy korxonalar xarajatlari tarkibida hal qiluvchi rol o'ynaydi.
Tadqiqotchilar tomonidan ma'lumotlar ta'riflarining vazifalari va o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, xodimlar xarajatlari tushunchasini tavsiflash mumkin: xodimlarga xarajatlar kompaniyaning faoliyati bilan bog'liq tadbirlarni amalga oshirish uchun kompaniya tomonidan ajratilgan mablag'lar fondini shakllantirish va taqsimlash bilan bog'liq munosabatlarni anglatadi. xodimlarni boshqarish tizimi.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Boshqaruv ob'ekti (boshqaruv quyi tizimi) ustidan operatsiyalarni amalga oshiruvchi sub'ekt, ya'ni tarkibiy bo'linmalar va xodimlar xarajatlarini boshqarish bilan shug'ullanadigan aniq mansabdor shaxslar;
Tizimning ta'siri yo'naltirilgan ob'ekt (boshqariladigan quyi tizim) - bu xodimlarning haqiqiy xarajatlari;
Subyektning boshqaruv ob'ektiga ta'sir qilish maqsadi;
Tizimning boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish jarayonini, ya'ni ob'ektdagi operatsiyalarning ma'lum bir ketma-ketligini ifodalovchi xodimlar xarajatlarini boshqarish jarayoni.
Tizimli yondashuv nuqtai nazaridan, xodimlar xarajatlarini boshqarish - bu ish beruvchi va (yoki) menejerning ob'ektni yangi holatga o'tkazish uchun amalga oshiriladigan xodimlarni jalb qilish, ulardan foydalanish va rivojlantirish bilan bog'liq xarajatlarga maqsadli ta'siri. xodimlar xarajatlarini boshqarish maqsadlariga to'liq mos keladi. Boshqaruv ob'ektining yangi holati deganda xodimlarni boshqarish funktsiyalarini (rejalashtirish, tanlash va yollash, moslashtirish, rag'batlantirish, rivojlantirish, bo'shatish) amalga oshirilishini ta'minlaydigan xodimlar xarajatlarining ma'lum bir tarkibi va tuzilishi tushuniladi.
Xodimlar xarajatlarini boshqarishning maqsadi ularni optimallashtirishdan iborat bo'lib, bu kompaniya faoliyatining iqtisodiy natijalarini (foyda, kapital) oshirish, xodimlar xarajatlarining o'sishidan oshib ketishini anglatadi.
Belgilangan maqsadga muvofiq, xodimlar xarajatlarini boshqarishning mohiyati quyidagi o'zaro bog'liq vazifalar bilan tavsiflanadi:
Xodimlarni boshqarish funktsiyalari doirasida kadrlar xarajatlarini shakllantirish yo'nalishlarini aniqlash;
Ish beruvchining moliyaviy imkoniyatlaridan kelib chiqib, kadrlar xarajatlarini qoplash manbalarini aniqlash;
Boshqaruv sub'ektlarining maqsadlari, tashqi va ichki omillar ta'siri bilan belgilanadigan xodimlar xarajatlarining ustuvor yo'nalishlaridan kelib chiqqan holda, xodimlarni boshqarish funktsiyalarini amalga oshirishning eng tejamkor usullarini belgilang.
Keng ma'noda kadrlar xarajatlarini boshqarish sub'ektlari davlat (yoki boshqa muassasalar), ish beruvchi (va/yoki menejer) va ma'lum darajada xodimning o'zi hisoblanadi. Shunga ko'ra, yo'nalishlarni tanlashda, xodimlar xarajatlarini qoplash miqdori va manbalarini aniqlashda quyidagilarni hisobga olish kerak:
Rossiya Federatsiyasining barcha xo'jalik yurituvchi sub'ektlari uchun yagona bo'lgan xodimlar xarajatlarini tartibga solishning normativ-huquqiy bazasi;
Yakka tartibdagi kompaniya darajasida kadrlar xarajatlarini moliyalashtirish yo'nalishlari, chegaralari va manbalarini belgilaydigan ish beruvchining irodasi;
Xodimning xatti-harakati, chunki, birinchi navbatda, ish beruvchi ularni optimallashtirish uchun xodimlar xarajatlarini boshqarish jarayonida xodimning ehtiyojlariga e'tibor qaratishi kerak; ikkinchidan, xodimning o'zi ish beruvchining ma'lum bir kompaniyada foyda keltirmoqchi bo'lgan ta'lim, malaka va madaniy salohiyatini rivojlantirishga sarmoya kiritishi mumkin.
Xodimlar xarajatlarini boshqarishning predmeti - bu xodimlarning xarajatlarini boshqarishning quyidagi jihatlari bo'yicha kelishuv asosida ish beruvchining shaxsiy xarajatlarini shakllantirish va qoplash bilan bog'liq iqtisodiy munosabatlar:
Uslubiy jihat boshqaruv ob'ekti to'g'risidagi ma'lumotlarni tizimlashtirish (Rosstat, Xalqaro mehnat tashkiloti yoki boshqa uslubiy yondashuvlar talablariga muvofiq) va ularni boshqarish uchun xodimlarning xarajatlarini tasniflash, xodimlarning tarkibi va tuzilishiga ta'sir qiluvchi omillarni o'rganishdan iborat. rejalashtirish, hisobga olish va tahlil qilishning ma'lum usullarini ishlab chiqish va qo'llashda, xodimlar xarajatlarini nazorat qilish usullarini ishlab chiqishda xodimlarga xarajatlar;
Normativ jihat xodimlarga harajatlarning majburiy turlarini, soliqlar va yig'imlar stavkalarini, kadrlar xarajatlarini qoplash manbalarini belgilovchi qonunlar va normativ hujjatlarga rioya qilish masalalarini o'z ichiga oladi;
Tashkiliy jihat boshqaruv quyi tizimining tashkiliy tuzilmasini shakllantirish, mas'uliyat markazlarini, ya'ni xodimlar xarajatlarini boshqarish jarayonida ishtirok etuvchi bo'linmalarni shakllantirish, ularning vazifalari va majburiyatlarini belgilash, bo'ysunish va munosabatlarni tartibga solish zarurati bilan bog'liq.
Shunday qilib, xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi - bu boshqaruv va boshqariladigan quyi tizimlarning o'zaro ta'siri, boshqaruv ob'ektini yangi holatga o'tkazishni ta'minlash, xodimlarning yo'nalishlarini tanlashda uslubiy, tartibga solish, tashkiliy jihatlarni muvofiqlashtirish asosida xodimlar xarajatlarini optimallashtirish. xarajatlar, ularning qiymati va kompensatsiya manbalarini aniqlash.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimining o'ziga xos xususiyati ochiqlik bo'lib, u ikki shaklda namoyon bo'ladi:
Tashqi muhit bilan o'zaro aloqada, tizimga bevosita yoki bilvosita ta'sir qiluvchi barcha omillar majmui sifatida;
Berilgan tizimning quyi va yuqori tartibli tizimlar bilan o'zaro ta'sirida.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi va xodimlarni boshqarish tizimi va xarajatlarni boshqarish tizimi o'rtasidagi munosabatlar yoritilgan.
Funktsional nuqtai nazardan, xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi xodimlarni boshqarish tizimining elementi bo'lib, u o'z navbatida kompaniya boshqaruv tizimining quyi tizimi hisoblanadi. Mavzu nuqtai nazaridan, xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi umumiy xarajatlarni boshqarish tizimining quyi tizimi bo'lib, uning maqsadi mahsulot, ish yoki xizmat birligiga xarajatlarni kamaytirishdir.
Xodimlarni boshqarish tizimi korxona xodimlarining kasbiy va shaxsiy xususiyatlaridan oqilona foydalanish asosida ish beruvchi tomonidan istalgan iqtisodiy natijani olish maqsadida yaratilgan. Ish beruvchi xodimlar xarajatlarini mahsulot sotishdan tushgan daromad bilan qoplanishi kerak bo'lgan xarajat sifatida ko'radi. Xodim, o'z navbatida, ish beruvchi bilan mehnat munosabatlariga kirishar ekan, muayyan ijtimoiy-iqtisodiy maqsadlarni ham ko'zlaydi, ularning asosiysi ish haqi, ijtimoiy va mehnat nafaqalari va kompensatsiyalar va boshqa to'lovlar shaklida shaxsiy daromad olishdir. Xodimni qiziqtiradigan narsa shundaki, ish beruvchining shaxsiy iste'moliga yo'naltiriladigan shaxsiy xarajatlarining bir qismi. Xodimning ma'lum bir kompaniyaga o'z mehnat hissasini qo'shishga tayyorligi ko'p jihatdan uning ma'naviy va moddiy qoniqish darajasiga bog'liq bo'lib, u maqsadli yo'naltirilganligi va xodimlarga sarflanadigan xarajatlar miqdori, shuningdek, xodimning ularning tarkibi va tuzilishi to'g'risida xabardorligi bilan belgilanadi. xarajatlar.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish quyi tizimi xodimlarni boshqarish tizimining boshqa funktsional quyi tizimlari bilan bir qatorda bir hil funktsiyalarni birlashtiradi, ularning tashuvchilari kompaniyaning turli bo'linmalari (xodimlarni boshqarish xizmati, mehnat va ish haqi bo'limi, iqtisodiy rejalashtirish bo'limi, buxgalteriya hisobi, yuridik xizmat va boshqalar). boshqalar).
Xodimlarni boshqarish funktsiyalarini amalga oshirish tegishli xarajatlarni talab qiladi, ularning miqdori ma'lum bir kompaniyada qanday boshqaruv usullari va vositalari qo'llanilishi bilan belgilanadi. Bir tomondan, funktsiyalarni bajarish usullari xodimlarni boshqarish jarayonining mazmunini belgilaydi, boshqa tomondan, ular xodimlarga xarajatlarning tarkibi, qiymati va tuzilishiga ta'sir qiladi.
Xodimlar xarajatlarini shakllantirish yo'nalishlari, miqdori va qoplash manbalari bo'yicha iqtisodiy asoslangan qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish ushbu xarajatlarni boshqarishning mohiyati bo'lib, xodimlarni boshqarish maqsadiga erishishning zarur shartiga aylanadi. Xodimlar xarajatlarini boshqarish quyi tizimi nafaqat ish beruvchi va xodimning ijtimoiy-iqtisodiy maqsadlarini muvofiqlashtirishni ta'minlaydi, balki xodimlarni boshqarish jarayonining barcha ishtirokchilari faoliyatining markazida bo'lishi kerak bo'lgan xodimlarni boshqarish tizimining birlashtiruvchi funktsional quyi tizimidir.
Shu bilan birga, xodimlar xarajatlarini boshqarish quyi tizimining va umuman kompaniyaning xarajatlarni boshqarish tizimining uslubiy birligi xodimlarning xarajatlarini boshqarish jarayoni xarajatlarni boshqarishning o'ziga xos funktsiyalarini o'zaro bog'liq holda amalga oshirishda namoyon bo'ladi.
Shunday qilib, xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi - bu umumiy va xususiy boshqaruv funktsiyalari kontekstida ish beruvchi va xodimning ijtimoiy-iqtisodiy maqsadlarini muvofiqlashtirishga, xodimlarga xarajatlarni optimallashtirishni yuqori ehtimollik bilan ta'minlashga qaratilgan jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tizimi.
Korxonaning mehnat salohiyatini shakllantirish, rivojlantirish va undan foydalanish bilan bog'liq xarajatlar juda xilma-xildir. Ularning tasnifi har xil burchaklardan muayyan turdagi xarajatlarni ko'rib chiqishga va har bir turning rolini tushunishga imkon beradi. Mahalliy va xorijiy mualliflar kadrlar xarajatlarini o'rganishda ko'pincha takror ishlab chiqarish jarayonining bosqichi, moliyalashtirish manbalari va sub'ektlari, xarajatlarning tabiati, qoplanish muddati, xarajatlarning majburiyligi va amalga oshirilishi mumkinligi kabi tasniflash mezonlaridan foydalanadilar. ularning kamayishi.
Xarajatlarni takror ishlab chiqarish jarayonining bosqichlari bo'yicha tasniflash, xarajatlar malakali mehnatni shakllantirish ("ishlab chiqarish"), uni taqsimlash va ishlatish bilan bog'liq. Korxona darajasida mehnatni taqsimlash bosqichi ishchilarning kompaniya ichidagi harakatchanligi (vertikal va gorizontal), shuningdek, ishchi kuchini tashqaridan jalb qilish xarajatlari bilan bog'liq. Foydalanish bosqichidagi mehnat xarajatlariga, birinchi navbatda, korxonaning ish haqi fondi (ish haqi fondi), shuningdek, korxonaning rag'batlantirish fondlaridan to'lovlar va nafaqalar kiradi, ular ish haqi fondida hisobga olinmaydi, lekin daromadni oshiradi. ishchilar soni. Bu, shuningdek, ishchi kuchini mehnatga layoqatli holatda saqlash (tibbiy yordam, ijtimoiy xizmatlar va boshqalar), shuningdek, ijtimoiy himoya va ijtimoiy sug'urta bilan bog'liq xarajatlarni o'z ichiga oladi.
Maqsadli xarajatlar ularning tuzilishi va dinamikasini xodimlarni boshqarish sohasidagi aniq dasturlar nuqtai nazaridan tahlil qilish imkonini beradi.
Korxona uchun xarajatlarni moliyalashtirish manbasini tanlash katta ahamiyatga ega. Xarajatlarni tannarxga kiritish mahsulot (ishlar, xizmatlar) sotilgandan keyin ularning qaytarilishini kafolatlaydi. Daromadni moliyalashtirish odatda foyda taqsimoti bo'yicha nizolarni keltirib chiqaradi. Ish haqi va kompensatsiya tizimlarini qurishda uchta tomonning - aktsiyador (egasi), xodim va menejerning manfaatlarini hisobga olish muhimdir. Kompaniya aktsiyadorlari uning qiymatini oshirish va dividendlar olishdan manfaatdor bo'lib, ular o'z talablarini top-menejerlarga taqdim etadilar, ular o'z navbatida barcha xarajatlar moddalarini, shu jumladan, xodimlar xarajatlarini ham kamaytirishga harakat qiladilar. Lekin har bir xodim o'z daromadini oshirishga intiladi. Ushbu manfaatlar to'qnashuvi ham konstruktiv, ham halokatli rivojlanishga ega bo'lishi mumkin. Vayron qiluvchi vositalar zarbalar, shu jumladan. "Italyan", ommaviy ishdan bo'shatish va konstruktiv - mehnat unumdorligini oshirish va optimal kompensatsiya tizimini shakllantirish bizga ushbu manfaatlar to'qnashuvining rivojlanishini ijobiy tomonga olib borishga imkon beradi.
Xarajatlarning xarakteriga ko'ra ular to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita bo'linadi. To'g'ridan-to'g'ri xodimlar uchun xarajatlar ishlagan vaqt yoki bajarilgan ish hajmi uchun to'lov bilan bog'liq. Ular ishlagan vaqtga aniq bog'langan, shuning uchun bu turdagi xarajatlar o'zgaruvchan hisoblanadi. Bilvosita xarajatlar qo'shimcha xarajatlarni qoplash zarurati bilan bog'liq. Ular har bir xodim uchun belgilanadi va asosan ishga sarflangan vaqtga bog'liq emas. Ushbu turdagi xarajatlar doimiy xarajatlar deb ham ataladi. G'arb mamlakatlari tajribasi shuni ko'rsatadiki, tashkilotning har bir xodimga to'g'ri keladigan umumiy xarajatlari mehnat xarajatlaridan ikki baravar ko'pdir.
Xarajatlarni qoplash vaqti (joriy va uzoq muddatli xarajatlar) ularni har xil byudjetlarga (operativ va strategik) kiritish imkonini beradi, shunga mos ravishda ushbu xarajatlar toifalarini hisobga olish va tahlil qilish uchun turli xil vositalardan foydalanadi.
Kadrlar siyosatini tahlil qilish uchun xarajatlarni majburiy va ixtiyoriy qismlarga bo'lishda ikkinchisi qiziqish uyg'otadi, chunki ularni tartibga solish orqali korxona o'z maqsadlariga muvofiq xodimlarning xatti-harakatlariga ta'sir qiladi, ishlab chiqarish natijalarining o'sishini ta'minlaydi.
Xarajatlarni pasaytirish imkoniyati va maqsadga muvofiqligiga asoslangan tasnif xodimlar xarajatlarining ikki tomonlama xususiyatini ko'rsatadi. Bir tomondan, ishlab chiqarish xarajatlarining boshqa turlari kabi, xodimlarga xarajatlar ham mahsulot tannarxining ajralmas qismi hisoblanadi. Xarajatlarni kamaytirish foydani oshirishning muhim omili hisoblanadi, ya'ni. kadrlar xarajatlarini tizimli ravishda tejash foydaning oshishiga olib kelishi mumkin. Ammo bu resursning o'ziga xos xususiyatini - xarajatlari asosan investitsiyalar bo'lgan xodimlarni hisobga olmaydi. Shunga ko'ra, joriy jamg'armalar kelajakda umuman korxonaning raqobatbardoshligining pasayishi kabi boshqa salbiy oqibatlarni hisobga olmaganda, yo'qolgan foydaga olib kelishi mumkin. Bundan kelib chiqadiki, kadrlar xarajatlari doimiy ravishda oshib borishi kerak. Xarajatlarni zahirani tashkil etuvchi va yaratmaydigan xarajatlarga bo'lish bu muammoni hal qilish imkonini beradi.
Xarajatlarni tartibga solish darajasiga ko'ra taqsimlash rejalashtirish va nazorat qilish uchun qo'llaniladi. To'liq tartibga solinadigan xarajatlar kirish va ishlab chiqarish o'rtasidagi aniq bog'liqlikni aks ettiradi (masalan, ishlagan soatlar uchun to'lov). Qisman tartibga solinadigan xarajatlar (o'zboshimchalik bilan) vaqti-vaqti bilan qabul qilinadigan boshqaruv qarorlari natijasida yuzaga keladi, ular "kirish" va "chiqish" o'rtasida qat'iy sabab-oqibat munosabatlariga ega emas, masalan, xodimlarni o'qitish xarajatlari. Oldindan belgilangan (zaif tartibga solinadigan) xarajatlar uzoq muddatli aktivlarga egalik qilish natijasida yuzaga keladi. Xarajatlarni nazorat qilish darajasi ma'lum bir korxona va unda ishlaydigan odamlarning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq va shuning uchun har doim bir oz sub'ektivdir.
Xodimlar xarajatlarining yuqoridagi tasnifi asosiy hisoblanadi. Biroq, sanab o'tilgan xususiyatlar kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimining funktsional quyi tizimi sifatida xodimlar xarajatlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlarini to'liq aks ettirmaydi. Bundan tashqari, ba'zi hollarda, "maqsad" atributini ta'kidlab, u individual boshqaruv funktsiyalari yoki operatsiyalarini amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan xodimlar xarajatlarining alohida moddalari va guruhlari (ish haqi, malaka oshirish, ijtimoiy himoya va ijtimoiy sug'urta xarajatlari) o'z ichiga oladi. mehnat sharoitlarini yaxshilash va boshqalar). Bunday tizimlashtirish butun kompaniyaning emas, balki alohida boshqaruv sub'ektlarining maqsadlarini aks ettiradi.
Ba'zi mualliflar ushbu tasnif mezonining asosini xarajatlarning xodimlarni boshqarish maqsadiga erishishga ta'siri sifatida ko'rib chiqishni to'g'ri deb hisoblashadi, bu esa ish beruvchiga kerakli iqtisodiy natijani ta'minlaydigan xodimlarning kasbiy va shaxsiy xususiyatlarini saqlab qolish va rivojlantirishdir. "Xarajatlarning maqsadi" atributi doirasida xodimlar xarajatlarining ikki turi ajratiladi: asosiy va yordamchi, biz ularni 1-jadvalda taqdim etamiz.
Ushbu tasnif xodimlarni boshqarish funktsiyalarini asosiy va yordamchilarga bo'lishga asoslangan. Asosiy funktsiyalar kompaniyaning maxsus resursi sifatida xodimlarning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi va xodimlarni jalb qilish, ulardan foydalanish va rivojlantirish bilan bevosita bog'liqdir. Asosiy funktsiyalarni amalga oshirishning o'ziga xos usullari va vositalari to'plami tashkiliy boshqaruv strategiyasini tavsiflaydi. Yordamchi funktsiyalar - bu kadrlar xizmati va boshqa bo'limlarning boshqaruv tartib-qoidalarini ishlab chiqish, xodimlarni boshqarish bo'yicha texnik va byurokratik operatsiyalarni amalga oshirish sohasidagi faoliyati.
Asosiy xarajatlar miqdori kompaniyaning kadrlar siyosatiga muvofiq ish beruvchi tomonidan qabul qilingan qarorlar ta'sirida o'zgaradi. Ushbu xarajatlar boshqaruv sub'ekti uchun tartibga solinadi. Asosiy xarajatlarni boshqarish ish beruvchi va xodimning ijtimoiy-iqtisodiy maqsadlarini muvofiqlashtirishga asoslanadi. Qo'llab-quvvatlash xarajatlarini boshqarish xodimlarni boshqarish xizmatining ishini va hujjat aylanishini tashkil etishni takomillashtirishga, shuningdek, xodimlar ma'lumotlari bilan ishlashga asoslanadi.
Ikkinchi tasniflash xususiyati - xarajatlar tashuvchisi bo'lib, unga ko'ra xodimlarning xarajatlarini shaxsiylashtirilgan va shaxsiy bo'lmaganlarga bo'lish taklif etiladi, biz ularni 1-jadvalda taqdim etamiz.Iqtisodiy adabiyotlarda xarajatlar tashuvchisi odatda mahsulot, ish yoki xizmat turi sifatida tushuniladi. kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan. Xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimi kontekstida xarajatlar tashuvchisi butun kompaniya xodimlari, alohida tarkibiy bo'linma jamoasi yoki ma'lum bir xodimdir.
Shaxsiylashtirilgan xarajatlar ma'lum bir xodimni jalb qilish, ishlatish va rivojlantirish bilan bog'liq. Shaxsiylashtirilgan xodimlar xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlar asosiy raqamlar kontekstida xodimlarning xarajatlarini boshqarish jarayoni menejeri uchun asosdir. Shaxsiylashtirilgan xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar, shuningdek, xodim ish beruvchining o'zini saqlash va rivojlantirishga investitsiyalarini baholashi va shu asosda ushbu kompaniya bilan mehnat munosabatlarini davom ettirish yoki tugatish to'g'risida qaror qabul qilishi uchun zarurdir. Maydonlarni tanlash va shaxsiylashtirilgan xarajatlar miqdorini aniqlash bo'yicha qarorlar xodimning lavozim darajasiga, ish stajiga, malakasiga va boshqa xususiyatlariga qarab sezilarli darajada farq qilishi mumkin.
Shaxssiz xarajatlar, o'z navbatida, ma'lum bir xodimga emas, balki butun kompaniya yoki tarkibiy bo'linma xodimlariga tegishli. Bu xarajatlar maqsadli emas. Ularning tarkibi va tuzilishi butun kompaniya yoki alohida tarkibiy bo'linmaning xodimlari uchun bir xil.
1-jadval - Xodimlar xarajatlarining tasnifi
Tasniflash xususiyati |
Xarajat turi |
||
1. Xarajatlarning maqsadi |
Asosiy |
Xodimlarni tanlash va ishga olish, moslashtirish, rag'batlantirish, rivojlantirish va bo'shatish xarajatlari va boshqalar. |
|
Yordamchi |
Xodimlarni boshqarish xizmatini saqlash xarajatlari (tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqish va takomillashtirish, xodimlarning statistik hisobini yuritish), xodimlarni boshqarishni huquqiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari va boshqalar. |
||
2. Xarajat obyekti |
Shaxsiylashtirilgan |
Ish haqi, ijtimoiy nafaqalar, kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish xarajatlari va boshqalar. |
|
Shaxssiz |
Ijtimoiy himoya va ijtimoiy sug'urta xarajatlari, korporativ tadbirlarni tashkil etish xarajatlari, ijtimoiy ob'ektlarni saqlash xarajatlari va boshqalar. |
Xarajatlarni tasniflash mezonini tanlash, birinchi navbatda, boshqaruvning aniq maqsad va vazifalariga bog'liq.
Xodimlar xarajatlarini qoplash sohalari va manbalarini tanlash bo'yicha ish beruvchining qarorlari turli omillarga bog'liq. Omil ijtimoiy-iqtisodiy o'zgarishlarning sababini ifodalaydi. Xodimlar xarajatlarining tarkibi va tuzilishiga ta'sir qiluvchi omillar (xarajatlarni yaratuvchi omillar) xodimlarning xarajatlarini boshqarish tizimiga ta'sir qilish manbalari bo'lib, u boshqaruv ob'ektining holatida (kadrlar xarajatlari) va boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishning borishida aks etadi; ya'ni xodimlar xarajatlarini boshqarish jarayoni; bu ish beruvchi boshqaruv qarorlarini qabul qiladigan ob'ektiv shartlardir.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish tizimiga ta'sirini o'rganish uchun xarajatlarni yaratuvchi omillar quyidagi mezonlar bo'yicha tasniflanadi:
Ta'sir qilish imkoniyatlari;
Ishlab chiqarish jarayoniga munosabat;
Mulkchilik shakllari;
Sanoatga mansubligi;
Mintaqaviy mansublik.
Belgilangan xususiyatlarga muvofiq, 2-jadvalda keltirilgan omillarning turlari aniqlanadi.
2-jadval - Xodimlar xarajatlarining tarkibi va tuzilishiga ta'sir qiluvchi omillar tasnifi
Tasniflash xususiyati |
Faktor turi |
Omilning belgilari (xususiyatlari). |
||
Mumkin bo'lgan ta'sir |
Kompaniya bu omillarga ta'sir qila olmaydi va nazorat qila olmaydi |
Institutsional omillar: soliqlar, yig'imlar, byudjetdan tashqari jamg'armalarga ajratmalar, eng kam ish haqi. Bozor omillari: mehnat bozoridagi vaziyat, resurslar narxlari, kompaniya mahsulotlari, iste'mol tovarlari va xizmatlari, inflyatsiya darajasi, yashash narxi. |
||
Mahalliy |
Kompaniya nazorat ta'sirini o'tkazish qobiliyatiga ega |
Tashkiliy madaniyat, mahsulot va kompaniyaning hayot aylanish bosqichi, xodimlar soni va tuzilishi va boshqalar. |
||
Ishlab chiqarish jarayoniga nisbatan |
Ishlab chiqarish |
Ishlab chiqarish sohasidagi o'zgarishlar bilan bog'liq |
Ishlab chiqarish texnologiyasi va texnologiyasi, ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish tuzilmasi, ishlab chiqarish va sotish hajmlari, mahsulot tarkibi va sifatini oshirishdagi o‘zgarishlar. |
|
Ishlab chiqarishdan tashqari |
Kompaniyaning xodimlar, kompensatsiya va ijtimoiy siyosatining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq va tashkilotning HR strategiyasi bilan belgilanadi. |
Kompensatsiya paketi moddalarining tarkibi, ish beruvchining xodimlarga munosabati (kadrlar-xarajatlar, kadrlar-resurslar), xodimlarni boshqarish xizmatining roli (faol, reaktiv, passiv) |
||
Mulkchilik turi bo'yicha |
Xususiy mulk |
Xususiy kompaniyalar (xo'jalik kompaniyalari va shirkatlari, ishlab chiqarish kooperativlari) xususiyatlari |
Ish beruvchining malakasi va uning kadrlar xarajatlarini boshqarish bo'yicha strategik maqsadlari (kadrlar xarajatlarining yo'nalishlari va miqdorini aniqlash, ularni qoplash tarkibi, tashabbus xarajatlarini amalga oshirish imkoniyati). |
|
Mulkchilikning davlat va munitsipal shakli |
Davlat va munitsipal unitar korxonalar, notijorat tashkilotlarining xarakteristikasi |
Tartibga solish darajasi: kadrlar xarajatlarining tarkibi va tarkibi byudjet mablag'lari chegaralari, daromadlar va xarajatlarni bajarish smetalari bilan cheklanadi. |
||
Sanoat bo'yicha |
Sanoat bo'yicha |
Sanoatning alohida tarmoqlarining xarakteristikasi (ular alohida tarmoqlarda xodimlar xarajatlarining hajmi, tarkibi, tuzilishiga ta'sir qiladi) |
Texnologiya darajasi, avtomatlashtirish darajasi, ishlab chiqarishning mehnat zichligi darajasi (material va kapital sig'imi), mehnatni muhofaza qilish bo'yicha sanoat talablari, yuqori malakali kadrlarga bo'lgan ehtiyoj |
|
Mintaqaviy mansubligi bo'yicha |
Tuman, respublika, hudud, viloyat, tuman bo‘yicha |
Mintaqaning milliy va madaniy an'analari bilan bog'liq bo'lib, kompaniyaning hududni rivojlantirish, mehnat bozorini rivojlantirishdagi roli bilan belgilanadi. |
Korxona infratuzilmasi, mehnatning bozor bahosi, aholi turmush darajasi va sifati; kompaniyalar - shahar tashkil etuvchi korxonalar, kompaniyalar - byudjetni to'ldirish va bandlik manbalari |
Ilmiy ishlarda umume'tirof etilgan nuqtai nazarga ko'ra, xodimlar xarajatlarining tarkibi va tuzilishiga ta'sir qiluvchi tashqi omillarga alohida kompaniya amalda nazorat ta'sirini o'tkaza olmaydigan omillar kiradi. Ichki omillarga xodimlar xarajatlarini optimallashtirish uchun kompaniya ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omillar kiradi.
Bozor sharoitida ishlab chiqarish omillarining roli muhim bo'lib qolmoqda: texnologiya, tashkil etish va ishlab chiqarish hajmining o'zgarishi ish o'rinlarini yaratish va saqlash, kadrlar tayyorlash va yangi ishchilarni jalb qilish uchun qo'shimcha xarajatlarni talab qilishi mumkin.
Xodimlar xarajatlarining tarkibi va tuzilishi, shu jumladan, ishlab chiqarishdan tashqari omillar, shu jumladan ma'lum bir kompaniyaning xodimlarni boshqarishning strategik maqsadlari bilan belgilanadi. Kompensatsiya paketiga kiritilgan to'lovlar va imtiyozlar ro'yxati kadrlar siyosatining yo'nalishi bilan belgilanadi va ish beruvchining xodimlarga bo'lgan munosabatiga bog'liq bo'lib, xodimni og'ir muqarrar xarajatlar bilan aniqlashdan tortib, xodimlar orasida xodimlarning ustuvorligini bilishigacha. kompaniyaning boshqa resurslari.
Mulkchilik shakli kompaniyaning iqtisodiy mustaqilligi va javobgarligi darajasini, xodimlar xarajatlarini boshqarishning asosiy sub'ektini belgilaydi va shuning uchun xarajatlarni qoplash sohalari va manbalarini tanlash bo'yicha qaror qabul qilishga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadi. Sanoat kompaniyalarining boshqaruv amaliyotida xodimlarning xarajatlarini yo'naltirish bo'yicha qarorlar, birinchi navbatda, kompaniyaning strategik maqsadlaridan ko'ra, qonunchilik talablari va cheklovlari (birinchi navbatda, Rossiya Federatsiyasi Mehnat va Soliq Kodekslari) asosida qabul qilinadi.
Sanoatga mansublik ishlab chiqarish texnologiyasi va tashkil etilishining xususiyatlarini, tegishli malakaga ega bo'lgan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni, ish beruvchining Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining talablariga muvofiq, ayrim kasblar xodimlariga kompensatsiya to'lovlarini amalga oshirish majburiyatini belgilaydi. og'ir va xavfli ish.
Xodimlar xarajatlarining tarkibi va tuzilishiga mehnat bozorining rivojlanishi, kompaniyaning hududni rivojlantirishdagi roli, mintaqaning milliy va madaniy xususiyatlari sezilarli darajada ta'sir qiladi, bu xodimlarning barqarorligiga ta'sir qiladi va individual xodimlar tarkibini belgilaydi. boshqaruv funktsiyalari.
Kompaniyaning mintaqaviy mansubligi mintaqada yashovchi sobiq va kelajakdagi xodimlarini moliyalashtirish zarurati bilan bog'liq.
1.2 Xodimlar xarajatlarini o'lchashning asosiy yondashuvlaritashkilotlar
Tashkilotning kadrlar xarajatlarini o'lchashning ikkita usuli mavjud.
Birinchisi, xarajat yondashuvi bo'lib, u orqali tashkilot xodimlarni joriy ta'minlash uchun investitsiya xarajatlarini pul ko'rinishida o'lchashga harakat qiladi. Bu tashkilotga o'z xodimlarini yo'qotish qanchalik qimmatga tushishini ko'rsatishning bir usuli.
Ikkinchi yondashuv - xodimlarning joriy narxining taxminiy smetasini olish. Odatda bunga yakka tartibdagi ishchining (kompaniyaga) rublda ifodalangan joriy qiymatini baholash va uni ishchi kuchida qolishi mumkin bo'lgan yillar soniga ko'paytirish orqali erishiladi. Ushbu usul joriy xodimlarni ko'chirishda qanday xarajatlar kelib chiqishiga asoslangan xarajatlarni baholashga qaratilgan.
Hozirgi vaqtda xodimlarni sotib olish va ularni almashtirish xarajatlarini baholashga asoslangan usuldan foydalanish mumkin.
Yuqoridagi hisob-kitoblarning muayyan konventsiyalarini hisobga olgan holda, olingan ma'lumotlar xodimlarning xarajatlarini sinchkovlik bilan tahlil qilish va rejalashtirish zarurligini ko'rsatadi.
Xodimlar xarajatlarini hisoblash rejalashtirish faoliyatining asosi hisoblanadi, chunki u haqiqiy va rejalashtirilgan xarajatlarni, shuningdek o'tgan davrlar natijalarini solishtirish imkonini beradi.
Xarajatlarni hisoblash xarajatlar turlari va korxonadagi xarajatlarning joylashuviga asoslanadi. Tashkilot faoliyati bilan bog'liq barcha xarajatlar xarajatlarning turlari bo'yicha taqsimlanadi:
Ishchilarning ish haqi va xodimlarning ish haqi xarajatlari;
Xodimlarning qo'shimcha xarajatlari;
Energiya xarajatlari;
Xizmat va ta'mirlash xarajatlari;
Yordamchi va ishlab chiqarish materiallari;
Transport xarajatlari;
Atrof-muhitni muhofaza qilish xarajatlari;
Amortizatsiya ajratmalari;
Boshqa muhandislik xizmatlari;
Binolarni saqlash xarajatlari;
Zavodning umumiy xarajatlari (infratuzilma xarajatlari).
Ushbu turdagi xarajatlar tegishli ravishda xarajatlar markazlari deb ataladigan aholi punktlari uchun belgilanadi. Hisoblangan maydon qanchalik kichik bo'lsa, xarajat ma'lumotlari qanchalik aniq bo'ladi. Bugungi kunda, kompyuter yordamida ma'lumotlarni qayta ishlash tufayli, menejerning pozitsiyasining aniqligi bilan xarajatlarni aniqlash mumkin. Xarajatlarni rejalashtirishga rioya qilinishini va byudjetdan oshib ketmasligini ta'minlash - bu individual menejerning ishi. Xarajatlar uchun mas'ul shaxsning xarajatlar bilan bog'liq har qanday harakati ular sodir bo'lgan joyda hujjatlashtiriladi. Xarajatlarni va ular qayerda sodir bo'lishini kuzatib borish orqali siz har oy xarajatlar turlarining "suratini" olishingiz mumkin, bu esa xarajatlar menejeriga keyingi harakatlarini boshqarish uchun muhim ma'lumotlarni taqdim etadi.
Xodimlar xarajatlarini rejalashtirish tartibi. Oldindan rejalashtirishda, birinchi navbatda, xodimlarning xarajatlariga ta'sir qiluvchi tashqi omillarni ichki omillardan ajratish kerak. Reja qonunchilik va tarif kelishuvlari qanday rivojlanishi va ulardan nima kutish mumkinligini o'z ichiga olishi kerak.
Quyidagilar tashqi ta'sir omillari sifatida ko'rib chiqilishi mumkin:
Ijtimoiy sug'urta badallarining miqdorini qonun hujjatlariga muvofiq o'zgartirish;
Soliq qoidalariga o'zgartirishlar kiritish;
davriy pensiya tekshiruvlari;
Tarif stavkalarining kelishilgan oshirilishi yoki - real baholashdan so'ng - tarif stavkalarining kutilayotgan o'sishi;
Tarif kelishuvlariga xarajatlarni keltirib chiqaradigan o'zgartirishlar (ta'tillarning davomiyligini oshirish, ish vaqtini qisqartirish va boshqalar).
Lekin rejalashtirishda bashorat qilinadigan ijtimoiy-siyosiy tendentsiyalarni ham hisobga olish kerak. Shunday qilib, kutilayotgan inflyatsiya foizini etarli darajada hisobga olish kerak, chunki devalvatsiya barcha bozor narxlariga ta'sir qiladi. Xodimlar bilan ishlash xarajatlari kelgusi yilda qabul qilinadigan yangi qonunlarga ta'sir qilishi mumkin. Masalan, ishlab chiqarish yoki chiqindilarni boshqarish bo'yicha ko'rsatmalarga ta'sir qiluvchi atrof-muhit qoidalari, xodimlarni o'qitish uchun maxsus xarajatlarni talab qiladi. Nihoyat, rejalashtirishda tashkilot kelgusi yilda kadrlar xarajatlarida tashqi omillar sifatida duch keladigan hamma narsani hisobga olish kerak.
Shu bilan birga, rejalashtiruvchining san'ati eng aniq prognozni berishdan iborat bo'lib, korxona xodimlarning xarajatlarini hisoblash bo'yicha oldindan choralar ko'rishi va hisobga olinmagan qo'shimcha moliyaviy yuklarni sezilarli darajada bartaraf etishi mumkin.
Prognozlarga tashkilot faoliyatiga ta'sir qiluvchi ichki omillar ham kiritilishi kerak. Bular, birinchi navbatda, xodimlar soni va tuzilishini rejalashtirish natijalari. Xodimlarning xarajatlarini rejalashtirish rejalashtirishning ikkinchi bosqichidir.
Xodimlar soni va tarkibini rejalashtirish va uni saqlash xarajatlarini rejalashtirish bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi. Xodimlar soni va tuzilishini rejalashtirish har doim xarajatlar tomonini hisobga oladi. Ta'mirlash xarajatlarini rejalashtirish natijalari xodimlar soniga bevosita ta'sir qilishi mumkin.
Ta'sir etuvchi omillar sifatida tashkilot faoliyatini rejalashtirishning boshqa turlaridan qo'shimcha ravishda rejalashtirilgan vazifalar mavjud. Xususan, tashkiliy tuzilma va ishlab chiqarish tuzilmasidagi o'zgarishlarni ularning xodimlar xarajatlariga ta'sirini tekshirish kerak.
Tashkilotlarda rejalashtirish amaliyoti xarajatlar uchun javobgarlik ierarxik darajada qanday taqsimlanishiga qarab farqlanadi. Bu markazchi bo'lishi mumkin, ya'ni. Kompaniya rahbariyati hurmat qilinishi kerak bo'lgan byudjetni belgilaydi. Muhokamalarda va qarorlar qabul qilishda ishtirok etish vakolatini berish boshqaruv vositasi bo'lganligi sababli, rejalashtirish jarayoni ishonchli odamlarni ular paydo bo'ladigan xarajatlar masalalariga jalb qilishi kerak, shunda ular keyinchalik xarajatlar chegaralarini saqlab qolish bilan o'zlarini rejalashtirish bilan tanishtirishlari kerak.
Rejalashtirish tartibi 4 ta tasdiqlash doiralarida amalga oshirilishi mumkin va kelgusi yil uchun rejalashtirish davri avgust - sentyabr.
Birinchi aylana. Joylashuv bo'yicha xarajatlar uchun mas'ul bo'lgan shaxsga joriy yil haqida umumiy ma'lumot beriladi (1 oydan 7 oygacha). Xarajatlarning ushbu shakllaridan, ularning paydo bo'lish joylariga ko'ra, u mos ravishda harajatlarning alohida turlarini ko'radi:
Yillik byudjet;
O'tgan yil uchun haqiqiy xarajatlar;
Joriy yil uchun rejalashtirilgan xarajatlar;
joriy yil uchun haqiqiy xarajatlar;
Foizli og'ishlar.
U ishlab chiqarish xarajatlarining batafsil smetasini oladi, shunda u har bir operatsiyani tushunadi, xarajatlar turi bo'yicha tizimlashtiriladi va buxgalteriya hujjatlarida aks ettiriladi.
Kelgusi yilni rejalashtirish uchun asos joriy yilning birinchi yarmi uchun haqiqiy xarajatlar hisoblanadi. Ular kelgusi yil uchun ekstrapolyatsiya qilinadi va ular yilning ikkinchi yarmida kutilayotgan o'zgarishlarni o'z ichiga oladi.
Bundan tashqari, kelgusi yil uchun tashkilot faoliyatiga ta'sir qiluvchi tashqi va ichki omillarni matematik tarzda aniqlaydigan indekslar olinadi (masalan, inflyatsiya foizi, tarif stavkalarining oshishi). Natijada, kelgusi yil uchun byudjet taklifi mavjud. Kompyuterda qilingan xarajatlarning ushbu sof matematik prognozi harajatlarning alohida turlari uchun ular paydo bo'lgan joylarda xarajatlar uchun javobgar shaxsning g'oyalariga muvofiq tuzatilishi kerak.
Ikkinchi doira. Ular paydo bo'lgan joylarda xarajatlar uchun mas'ul shaxsning rejalashtirish natijalari keyingi boshqaruv darajasiga o'tkaziladi. Uning direktori o'z mutaxassislarini jalb qilgan holda taqdim etilgan materiallarni tuzatadi.
Uchinchi doira. Tuzilmaviy bo'linmalar rahbarlarining rejalashtirish natijalari qarorlar qabul qilish uchun kengashga taqdim etiladi.
To'rtinchi doira. Xarajatlar turlari bo'yicha ajratilgan alohida xarajatlar joylari uchun tasdiqlangan byudjet ular paydo bo'lgan joylarda xarajatlar uchun mas'ul shaxslarga taqdim etiladi. Agar rahbariyat kutilmagan iqtisodiy o'zgarishlar tufayli boshqacha qaror qabul qilmasa, bu xarajatlar printsipial jihatdan bir yil davomida barqaror bo'lib qoladi. Agar yil davomida har qanday xarajatlar moddasi etarli emasligi aniqlansa va shuning uchun byudjetdan oshib ketishi kerak bo'lsa, ortiqcha xarajatlar to'g'risida imkon qadar tezroq tarkibiy bo'linma rahbariga ariza berilishi kerak. Bir turdagi xarajat bo'yicha byudjetdan kam mablag'ni boshqa turdagi ortiqcha byudjet bilan birga hisobga olishga yo'l qo'yilmaydi. Har qanday turdagi xarajatlar uchun ular paydo bo'lgan joylarda xarajatlar uchun mas'ul bo'lgan shaxs byudjetga rioya qilishga majburdir.
Ushbu rejalashtirish bosqichlarida hisobga olinishi kerak bo'lgan xodimlar xarajatlari omillari kelgusi yil uchun kutilayotgan xarajatlarni o'z ichiga oladi:
Xodimlarni jalb qilish (masalan, gazetalardagi e'lonlar, nomzodlarni tanlash tartiblari, nomzodlar bilan shaxsiy suhbatlar, sayohatlar, boshqa joyga ko'chirish va boshqalar);
Kadrlarni rivojlantirish (masalan, malaka oshirish, ish joyini almashtirish va boshqalar);
Xodimlardan foydalanish (masalan, induksiya, kasallik, dalgalanma va boshqalar);
Xodimlarni bo'shatish (masalan, pul kompensatsiyasi, kompaniya tomonidan to'lanadigan erta pensiya va boshqalar).
Xodimlar xarajatlarini hisobga olish nisbatan oson bo'lsa-da, kadrlar bo'yicha qarorlarni amalga oshirish natijasida olingan foydani aniqlash qiyin.
Shuning uchun samaradorlik mezonlari ko'pincha ko'rsatkichlar sifatida ishlatiladi, masalan, mehnat unumdorligi (bu mehnat yutuqlarining mehnat xarajatlariga miqdoriy nisbati). Boshqa ishlash mezonlari mahsulot sifati, ishlab chiqarish vaqti va moslashuvchanlikdir.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilot faoliyatining ob'ektlari xodimlarni ish bilan ta'minlash emas, balki mahsulot ishlab chiqarish va sotishdir. Faqat tashkiliy samaradorlik ish joyini uzoq muddatli boshqarish imkonini beradi.
Samaradorlikka asoslangan xodimlar xarajatlarini rejalashtirishning maqsadi xodimlar xarajatlari omilining tashkilotda to'g'ri ahamiyatga ega bo'lishini ta'minlashdir. Mahalliy xarajatlar uchun mas'ul bo'lgan har bir shaxs o'zlarining xodimlar xarajatlari tashkilot muvaffaqiyati uchun muhim ekanligini tan olishlari kerak. Faqatgina doimiy ravishda yuzaga kelish sabablarini aniqlash va xodimlar xarajatlarini nazorat qilish tashkilotni boshqarishning iqtisodiy samaradorligini ta'minlaydi.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish vositasi ko'rsatkichlar bo'yicha o'xshash tashkilotlarning faoliyatini qiyosiy tahlil qilish bo'lishi mumkin: sotish hajmiga nisbatan xodimlarning xarajatlari; foyda olish; ishlab chiqarilgan mahsulot hajmiga; ishlab chiqarish xarajatlariga nisbatan; qo'shimcha mehnat xarajatlariga nisbatan mehnat xarajatlari bilan va boshqalar.
Xodimlar xarajatlarini boshqarish asosan uchta mexanizm yordamida amalga oshirilishi mumkin:
Xodimlar soni bo'yicha;
Ta'sir etuvchi xarajatlar byudjeti orqali;
Tashkilotda vazifani belgilash orqali.
Xodimlar sonining o'zgarishi xodimlarning xarajatlariga darhol ta'sir qiladi. Shu bilan birga, xodimlar soni nafaqat uni saqlash xarajatlarini, balki ko'p jihatdan boshqa xarajatlarni ham belgilaydi. Ishchiga maxsus kiyim kerak, ofis binolari isitilishi kerak va hokazo. Shu sababli, xodimlar sonini kamaytirish yoki ko'paytirish keyingi tejash yoki keyingi xarajatlarni keltirib chiqaradi.
Uzoq muddatda byudjetlarda kadrlar xarajatlarining bir xil darajada qolishiga faqat xodimlar sonini qisqartirish natijasida erishish mumkin. Agar xodimlar soni o'zgarishsiz qolsa, xarajatlarni kamaytirishning boshlang'ich nuqtalari qonun yoki tarif shartnomasida belgilanmagan ijtimoiy xizmatlar sohasida bo'ladi. Ushbu xodimlar xarajatlarini kamaytirish kadrlar siyosati nuqtai nazaridan ko'rib chiqilishi kerak, chunki xodimlarning motivatsiyasi, tashkilotning ish beruvchi sifatida jozibadorligi va kompaniyaning obro'si ixtiyoriy ijtimoiy xizmatlar bilan chambarchas bog'liq.
Malaka oshirish xarajatlari, sayohat xarajatlari, kunlik nafaqalar va boshqalarni kamaytirish mumkin, chunki ular tashkilotdagi bandlikning mohiyatiga ta'sir qilmaydi.
Xodimlar xarajatlarini kamaytirishning quyidagi usullari mavjud:
Byudjetni qisqartirish kadrlar xarajatlarini boshqarishning eng oddiy vositasidir. Bu iqtisodiy jihatdan ishlaydigan bo'limlarga ham, isrofgarlarga ham ta'sir qiladi. Yuqori darajadagi ishlab chiqarishga ega bo'lgan xodimlar, agar byudjetni qisqartirish natijasida ular o'zlarining zaruriy ixtiyoridan mahrum bo'lsalar, uni tashkilot zarariga kamaytirishga majbur bo'lishadi.
Qo'shimcha xarajatlarning xarajatlar tahlili mutlaqo zarur bo'lmagan xizmatlarni qisqartirish orqali xarajatlarni kamaytirishga erishishga imkon beradi. Ushbu usulning markazida qo'shimcha xarajatlarni tejash yotadi. Alohida birlik xizmatlari tanqidiy ko'rib chiqiladi va iqtisodiy samaradorlik uchun baholanadi. Haddan tashqari vaqt talab qiluvchi, keraksiz yoki juda qimmat bo'lgan xizmatlar bekor qilinadi va yangi ichki xizmatlar faqat xizmat ko'rsatuvchi provayderlar va xizmat foydalanuvchilari o'rtasida yaqin hamkorlikda foyda-xarajat tahlilidan so'ng yaratiladi.
Nolga asoslangan byudjet printsipi tashkiliy bo'linmalar samaradorligini oshirishga qaratilgan. Ma'lum darajadagi erishilgan natijalarni ta'minlash uchun barcha funktsiyalar tahlil qilinadi, barcha muqobil variantlar o'ylab topiladi. Bunda markaziy o'rinni xodimlarni saqlash xarajatlari egallaydi, ya'ni. ushbu xarajatlardan unumdorlikka yo'naltirilgan foydalanish.
Xarajatlar bo'yicha xodimlarni rivojlantirish investitsiya ob'ektiga aylandi va shuning uchun har qanday investitsiyalar singari, kapital unumdorligini doimiy ravishda baholashni talab qiladi, ya'ni xodimlar xarajatlari tashkilot samaradorligini oshirishga qanday ta'sir qilgan yoki kelajakda ta'sir qiladi.
Rossiyadagi mavjud iqtisodiy vaziyatni hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarish faqat tashqi ishlab chiqarish va mehnatning kundalik jihatlariga ta'sir qiladigan inson resurslariga minimal investitsiyalardan voz kechishi va uzoq muddatli istiqbolga mos keladigan yangi kontseptsiyaga asoslangan mafkurani qurishi kerak. tashkilotning rivojlanish strategiyasi.
Xodimlarni boshqarish tizimida xodimlarni rivojlantirish uchun pul xarajatlari va foyda ko'rinishidagi amaliy natijalarni o'zaro bog'lash printsipi nafaqat umumiy qabul qilingan, balki tashkilotning iqtisodiy faoliyatida ham ustun bo'lishi kerak.
Ushbu kontseptsiyaning mohiyati xodimlarga investitsiyalarning rentabelligidir. U ishchilar faoliyatining iqtisodiy mezonlarini shakllantirishi va ishchilarni iqtisodiy jihatdan asosli tayyorlash va qayta tayyorlash, to'g'ri foydalanish, nazorat qilinadigan xatti-harakatlar, individual va turli guruhlarning imkoniyatlari va qobiliyatlarini maksimal darajada oshkor qilish uchun zarur bo'lgan investitsiyalarda amaliy ifodalanishi kerak.
Shu oʻrinda shuni qoʻshimcha qilishimiz mumkinki, mehnatni jalb qilish, uni ish holatida saqlash, kadrlar tayyorlash, ijodiy imkoniyatlarni yanada toʻliqroq aniqlash uchun shart-sharoit yaratish bilan bogʻliq investitsiyalar iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiq deb topiladi. Ko'pgina korporatsiyalarda xarajatlarni minimallashtirishga asoslangan xodimlar bilan ishlashga yondashuv iqtisodiy nuqtai nazardan uning nomuvofiqligini aniqladi.
1.3 Xodimlar xarajatlarining samaradorligini baholash
So'nggi yillarda jahon va mahalliy iqtisodiy fan xarajatlarni boshqarish kabi boshqaruv sohasiga tobora ko'proq e'tibor qaratmoqda. Xodimlar xarajatlarining umumiy xarajatlardagi ulushi iqtisodiyotning barcha tarmoqlarida, ayniqsa, yuqori texnologiyali tarmoqlar va bank sektorida barqaror o'sish tendentsiyasiga ega bo'lganligi sababli, xodimlar xarajatlarini boshqarish hal qiluvchi ahamiyatga ega. Shu munosabat bilan ko'pincha xodimlarning xarajatlari samaradorligi tushunchasi qo'llaniladi. Shu bilan birga, tadqiqotchilar xodimlar xarajatlari tushunchasini ham, ularning samaradorligi kontseptsiyasini ham turli yo'llar bilan aniqlaydilar. Shuningdek, xodimlar xarajatlarining samaradorligini baholash zarurati uchun aniq asos yo'q.
Shunga o'xshash hujjatlar
Xodimlar moliyaviy xarajatlar va investitsiyalar ob'ekti sifatida. Xodimlarni boshqarishga kontseptual yondashuvlarni ishlab chiqish. Xodimlarga xarajatlar va investitsiyalarga ta'sir qiluvchi omillarni taqqoslash. "Spassksement" OAJ misolida tashkilotning kadrlar xarajatlarini rejalashtirish.
kurs ishi, 04/02/2014 qo'shilgan
Xodimlar moliyaviy xarajatlar ob'ekti yoki investitsiya ob'ekti sifatida. Korxonaning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari. Xodimlarga "xarajatlar" va "investitsiyalar" ga ta'sir qiluvchi omillarni taqqoslash. Xodimlarga ajratiladigan mablag'larni rejalashtirishni takomillashtirish.
dissertatsiya, 10/03/2010 qo'shilgan
Mehnat xarajatlarining xususiyatlari, ularning tasnifi, o'zini oqlashni baholash. "VMM" SMU MChJ qurilish-montaj ishlarining tuzilishini tahlil qilish. Harajatlarning asosiy turlari bo'yicha korxona xodimlarining xarajatlari tarkibini o'rganish va ularni optimallashtirish bo'yicha takliflar.
dissertatsiya, 2013-09-30 qo'shilgan
Xodimlar xarajatlarini rejalashtirishning nazariy va uslubiy asoslari, xarajatlar samaradorligini baholash. Boshqaruv samaradorligini oshirish yo'llari. "BashTractor" OAJning tashkiliy tuzilmasi, korxonada kadrlar xarajatlarini optimallashtirish chora-tadbirlari.
kurs ishi, 01/12/2013 qo'shilgan
Inson kapitaliga investitsiyalarni aniqlash. Korxona xodimlariga xarajatlarning tasnifi. Ish beruvchining mehnat xarajatlarining asosiy tarkibiy qismlari, ularning to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita tasnifi. Korxona xodimlarini sotib olish va ularni almashtirish xarajatlari.
test, 11/12/2011 qo'shilgan
O'rganilayotgan korxonada xodimlarning xarajatlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni hisobga olish tizimining xususiyatlari va tavsifi. Xodimlar xarajatlarining kontseptsiyasi va tasnifi, ularni rejalashtirish tamoyillari, shuningdek, samaradorlikni tahlil qilish. Ko'rsatkichlarni qayd etish tizimini ishlab chiqish.
kurs ishi, 12/17/2015 qo'shilgan
Korxonaning tashkiliy tuzilmasini o'rganish, kadrlar bo'limining maqsad va vazifalarini aniqlash. Hujjatlar aylanishini va ushbu bo'limning tashkilotning boshqa bo'linmalari bilan o'zaro hamkorligini tahlil qilish. Bo'lim boshlig'ining tavsiya etilgan nazorat muddatini baholash.
kurs ishi, 2011 yil 11/02 qo'shilgan
Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimining evolyutsion genezisi. Tashkilotni boshqarish tizimida xodimlarni boshqarish xizmatining mazmuni va tuzilishi. "Kavzheldorproekt" OAJ misolida tashqi muhit bilan o'zaro ta'sirni tahlil qilish. Tashkilotning SWOT tahlili.
dissertatsiya, 2011-09-26 qo'shilgan
Xodimlarni boshqarish tizimining maqsad va vazifalari. Uning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish. Xodimlar xarajatlarini rejalashtirish va ularning samaradorligini aniqlash. Ishga qabul qilish va tanlash jarayoni. Zamonaviy iqtisodiy sharoitda kadrlar siyosatining ahamiyati.
kurs ishi, 17.06.2015 qo'shilgan
Xodimlar bilan ishlashda strategik xatti-harakatlar chizig'ini ifodalovchi tashkilotning kadrlar siyosatining mohiyati va maqsadlari. Xodimlar xarajatlarini rejalashtirish va ularning samaradorligini aniqlash usullari. Prognozlash kadrlar strategiyasini ishlab chiqish uchun asos sifatida.
"Xodimlar xarajatlarini kamaytirish" o'rniga, ular ba'zan "xodimlar xarajatlarini optimallashtirish" deyishadi.
Vazifaning ma'nosi o'zgarmaydi, u ko'pincha kadrlar xizmati rahbarlari va iqtisodchilarga qo'yiladi.
Albatta, kadrlar byudjetini ko'paytirishni muhokama qilish yoqimliroq, ammo hamma ham bunday ijobiy ishlarga ega emas.
Shuning uchun, keling, qiyin vazifalar haqida gapiraylik va xodimlar xarajatlarini kamaytirishning usullarini sanab o'tamiz, ulardan xodimlar xarajatlari byudjetini tuzish bosqichida ham, boshqaruv jarayonida ham foydalanish mumkin.
Ularning har biri qonunchilik cheklovlari va inson resurslarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq ijobiy, salbiy va cheklovlarga ega.
Sharhlarda keltirilgan Mehnat kodeksining moddalarini ConsultantPlus tizimining onlayn versiyasidagi havolalar yordamida ko'rish mumkin.
Usul 1. Yangi xodimlarni qabul qilishni cheklash
Matematikani o'rgangan har bir kishi bir xil lavozimlarni egallagan 8 xodimning ish haqi fondi 12 dan kam ekanligini biladi.
Agar bo'limning vazifalarini kamroq xodimlar bilan to'liq hal qilish mumkin bo'lsa, unda barcha bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishga hojat yo'q.
Usul 2. Ish haqining o'zgaruvchan qismini oshirish
Vaqtga asoslangan ish haqi tizimi ish haqi fondini boshqarish uchun joy qoldirmaydi.
Ish haqi miqdori va tizimini o'zgartirishga faqat tashkiliy yoki texnologik ish sharoitlari o'zgargan taqdirda yo'l qo'yiladi (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 74-moddasi).
Siz ish haqi tizimiga o'zgartirishlar kiritish zarurligini tashkiliy yoki texnologik yangiliklar bilan asoslashingiz mumkin - keyin xodimlarni xabardor qilgandan keyin ikki oy o'tgach, ular kuchga kiradi.
Yangi ish haqi shartlari bilan qo'shimcha shartnoma imzolashga tayyor bo'lmagan va shu sababli kompaniyani tark etishga tayyor bo'lganlar uchun ikki haftalik o'rtacha ish haqi miqdorida ishdan bo'shatish nafaqasini to'lang.
Men maqolada tizim va ish haqining tubdan o'zgarishi haqidagi ishni allaqachon tasvirlab berganman.
Xuddi shu moddada (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 74-moddasi) yarim kunlik ish kuni (smenada) va (yoki) yarim kunlik ish haftasi olti oygacha bo'lgan muddatga joriy etishga ruxsat beradi.
3-usul. Ish vaqtining umumlashtirilgan qaydi
Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 104-moddasi hisob-kitob davrining oxirigacha qo'shimcha ish haqini to'lashni kechiktirishga imkon beradi.
Usul ishlab chiqarish yukining notekisligi, mavsumiy pasayish va ko'tarilish natijasida yuzaga keladigan ishlarning soni va hajmining o'zgarishida samarali bo'ladi.
Usul 4. Cheklangan amal qilish muddati bilan oshirish va qo'shimcha to'lovlar
Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 151-moddasi. Ushbu usul sizga xizmat ko'rsatish sohalarini kengaytirish, ish hajmini oshirish yoki vaqtincha bo'lmagan xodimning ishdan bo'shatilmasdan vazifalarini bajarish davrida ish haqi miqdorini oqilona oshirishga imkon beradi va shunga mos ravishda uni qisqartirish uchun asoslar mavjud bo'lmaganda. qo'shimcha to'lov.
Usul 5. Korxona faoliyatining muayyan natijalariga erishish sharti bilan bonuslarni to'lash
Masalan, ular ishlab chiqarish rejasini bajardilar - bonuslar to'lanadi, agar bajarmagan bo'lsa - bonuslar uchun mablag' yo'q.
Bonuslarni to'lash San'atda nazarda tutilgan. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135-moddasi, ammo ish haqi tizimi faqat San'atga muvofiq o'zgartirilishi mumkin. 74 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi.
Buning qanday amalga oshirilishiga misol uchun 3 oy ichida 400 nafar xodimni ishdan bo'shatishsiz qanday qilib ishdan bo'shatish mumkinligi misoliga qarang.
Usul 6. Xodimlar sonini yoki xodimlarini qisqartirish
Art. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi 2-bandi. Kamaytirish to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatilishiga qaramay, xodimlar xarajatlarining qisqarishi, eng yaxshi holatda, kamaytirish to'g'risida qaror qabul qilingandan keyin 4-5 oy o'tgach sezilarli bo'ladi.
Sabablari - xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida 2 oy oldin xabardor qilish va 2-3 oylik ish haqi miqdorida ishdan bo'shatish nafaqasini to'lash zarurati.
Usul 7. Mehnat standartlarini ko'rib chiqish, ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirish
Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 160-moddasi va Art. 74 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Mavjud ishlarni kamroq ishchilar bilan yoki kamroq vaqt ichida yakunlash iqtisod modelidir.
Biroq, ishchilarni standartlarni qayta ko'rib chiqish to'g'risida ikki oy oldin xabardor qilish va qo'shimcha shartnomalar tuzish majburiyati saqlanib qolmoqda.
Usul 8. Muddatli mehnat shartnomalarini tuzish
Art. 59 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Ushbu usuldan foydalanish muddatli mehnat shartnomasini tuzish uchun qonunda sanab o'tilgan asoslar bilan cheklanadi.
9-usul. Xodimlarni autstaffing - agentlik mehnatidan foydalanish.
Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 53.1-bobi. Undan foydalanganda kompaniyangiz boshqa tashkilotdan xodimlarni yollashdan foyda ko'radimi yoki yo'qligini baholashga arziydi.
Albatta, autstaffing boshqaruv xarajatlarini (yollash, mehnat xarajatlari, ish haqi va boshqalar) kamaytirishga imkon beradi, ammo bu funktsiyalarni o'z zimmasiga olgan autstaffing kompaniyasining xizmatlarini to'lash ham xodimlar uchun xarajatlar hisoblanadi.
10-usul. Autsorsing
Siz xodimlarni yollashingiz shart emas, lekin tozalash kompaniyasi bilan shartnoma tuzib, tayyor xizmatni, masalan, ofis tozaligini sotib oling.
Bu xodimlar xarajatlarini kamaytiradimi?
Rasmiy ravishda byudjetda kadrlar xarajatlari, albatta, qisqartiriladi, lekin aslida ularni hisoblash kerak.
Usul 11. Fuqarolik shartnomalarini tuzish
Tashkilotingizda bajarilishi kerak bo'lgan ish fuqarolik shartnomasi bo'yicha amalga oshirilishi mumkin bo'lsa, ajoyib.
Fuqarolik-huquqiy munosabatlar doirasida ishlarni amalga oshirish sizni ish beruvchining majburiyatlaridan ozod qiladi - Mehnat kodeksi bunday munosabatlarni tartibga solmaydi.
Ammo San'atga qarashni unutmang. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 15-moddasi va fuqarolik shartnomasini tuzish uchun haqiqatan ham asoslaringiz bor-yo'qligini tekshiring.
Xato kutilgan tejashni bekor qilishi mumkin.
12-usul: Bo'sh vaqtni e'lon qilish
Ish beruvchining aybi bilan ishlamay qolgan vaqt (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 157-moddasi) xodimning o'rtacha ish haqining kamida uchdan ikki qismi miqdorida to'lanadi.
Ish beruvchiga va xodimga bog'liq bo'lmagan sabablarga ko'ra ishlamay qolgan vaqtlar uchun to'lov tarif stavkasining kamida uchdan ikki qismi, ish haqi (xizmat maoshi) miqdorida to'lanadi, ish vaqtiga mutanosib ravishda hisoblanadi.
Xodim sabab bo'lgan ishlamay qolgan vaqt to'lanmaydi.
To'xtab qolishning sababi va kimga bog'liqligi to'lovlar miqdoriga bevosita ta'sir qiladi.
Ushbu mavzu bo'yicha juda ko'p sud amaliyoti va tushuntirishlar mavjud - Google va Yandex yordam berishi mumkin.
Yuqorida aytib o'tilgan 3 oy ichida 400 nafar xodimni qanday qilib ishdan bo'shatish kerakligi ham ushbu usuldan foydalanishni tavsiflaydi.
Usul 13. Ishchilarni attestatsiyadan o'tkazish
Art. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi 3-bandi sertifikatlash natijalari bilan tasdiqlangan malakasi etarli emasligi sababli egallab turgan lavozimiga yoki bajarilgan ishiga nomuvofiqligi sababli xodim bilan xayrlashishga imkon beradi.
Ushbu usul xodimlarning xarajatlarini kamaytirish uchun javob beradi, ammo u unchalik samarali emas - bu juda "maqsadli" va ko'p mehnat talab qiladi.
Usul 14. Ijtimoiy to'lovlar va kompensatsiyalarni qisman yoki to'liq bekor qilish
Biz Mehnat kodeksi bizni ta'minlashga majbur qiladigan kafolatlar va kompensatsiyalar haqida gapirmayapmiz.
Agar ish beruvchi mahalliy qoidalar asosida xodimga to'lovlarni amalga oshirsa, masalan, sayohat, tibbiy xizmatlar, oziq-ovqat, turar joy va moddiy yordam uchun to'lovlarni amalga oshirsa, u ularni qayta ko'rib chiqish huquqiga ega.
Agar qo'shimcha imtiyozlar va to'lovlar berish majburiyatlari mehnat shartnomalari va jamoaviy bitimlarda belgilab qo'yilgan bo'lsa, ushbu shartnomalarni o'zgartirish zarur.
Kollektiv shartnomani bir tomonlama o'zgartirishga yo'l qo'yilmaydi, mehnat shartnomasining mazmuni San'atga muvofiq bir tomonlama o'zgartirilishi mumkin. 74 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi.
Masalan, ishi sayohat xarakterini to'xtatgan xodim uchun sayohat to'lovlarini bekor qilish.
Usul 15. Kadrlar almashinuvini boshqarish
Kadrlar almashinuviga ko'plab omillar ta'sir qilishi mumkin - ish joyidagi mehnat sharoitlari, ish tartibi va jadvali, mehnatga haq to'lash tizimi, ish haqi, ish xavfsizligi va ish haqining ish hajmiga bog'liqligi.
Ish beruvchi qonunni buzmasdan, xodimlarning ishdan chiqishiga ma'lum omillarning ta'sir darajasini "tabiiy ravishda" tartibga solish imkoniyatiga ega.
Men hech qanday maslahat bermayman yoki misollar keltirmayman - bu usulni qo'llashda qanchalik uzoqqa borish mumkinligi haqida har kimning o'z fikrlari bor.
Usul 16. Xodimlarni tayyorlash xarajatlarini kamaytirish
O'qitish xarajatlari xodimlar byudjetining boshqarish uchun eng qiyin bo'lgan moddalardan biridir.
Siz bitta xodimni o'qitish xarajatlariga cheklovlar qo'yishingiz mumkin, siz korporativ treningning 7 ta vazifasi haqida maqolada muhokama qilingan o'qitish va rivojlantirish vazifalari uchun ustuvorliklarni belgilashingiz mumkin, siz nima foydaliroq ekanligini hisoblashingiz mumkin - xodimlarni o'zingiz tayyorlash. yoki tashqi trenerlar va o'qituvchilarning xizmatlaridan foydalaning.
Ijodiy yondashuvni qo'llash uchun joy mavjud, o'quv xarajatlarini optimallashtirish mavzusi alohida maqolaga loyiqdir.
Usul 17. Ish haqisiz ta'tillar berish, yarim kunlik ish rejimini joriy etish
Birinchi holda, uning yozma arizasi talab qilinadi (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 128-moddasi), ikkinchi holatda - mehnat shartnomasiga qo'shimcha bitim tuzish (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 93-moddasi) .
Albatta, ish beruvchi xodimning irodasiga ta'sir qila olmaydi, lekin muzokaralar paytida, xodimlar xarajatlarini kamaytirish uchun yanada qat'iy usullardan foydalanish istiqbolini hisobga olgan holda, ko'pincha maqbul kelishuvga erishishga imkon beradi.
Nihoyat
Ehtimol, kompaniya biznesi uchun salbiy oqibatlarsiz xodimlar xarajatlarini kamaytirishning boshqa usullari mavjud.
Va yana bir maslahat - qaysi usuldan foydalanmasligingizdan qat'i nazar, qaror qabul qilishdan oldin advokatlar va moliyachilar bilan maslahatlashing.
+1 -1Nelly Sosedova, MMK tashkil etilgan OAJ bosh direktori, Moskva
- Qaysi to'rtta yondashuv xodimlar xarajatlarini optimallashtirishga yordam beradi?
- Ish jarayonini optimallashtirish imkoniyatlari: kadrlar xarajatlarini kamaytirish
- Ofis ijarasini tejashga arziydimi?
Xodimlar xarajatlari hech qanday holatda qisqartirilmasligi kerak. Xodimlarni tejash biznes uchun qimmatga tushishi mumkin, masalan, bizning sanoatimizda bunday qaramlik aniq ko'rinadi. Shuningdek, tibbiyot biznesida mutaxassislarni tayyorlash darajasi yuqori bo'lishi prinsipial ahamiyatga ega, bu esa o'qitish va ish haqini tejash mumkin emasligini anglatadi. Shu sababli, kadrlar xarajatlarini kamaytirishning asosiy vositasi moliyalashtirishni qisqartirish emas, balki kadrlar xarajatlarini va mehnat jarayonini (ish haqi tizimi, ish vaqtini tashkil etish, shtat tarkibi va boshqalar) optimallashtirishdir. Bu qiyin yo‘l, lekin uzoq muddatda o‘z samarasini beradi.
Daromadlar xarajatlardan orqada qola boshlaganda, bosh direktor xodimlar xarajatlarini qisqartirish zarurati bilan duch keladi. Ushbu holatning sababini tushunish uchun xarajatlarni tahlil qilish kerak. Shunday qilib, har oy men bir nechta mezonlar bo'yicha tuzilgan xulosani (1C dasturi asosida) taqdim etaman. O'tgan oy uchun ortiqcha xarajatlar nima bilan bog'liqligini ko'rib chiqaman: yuk tashish, etkazib berish, xodimlar yoki boshqa narsalar. Bunday tahlil boshqaruv samaradorligini oshirishning boshlang'ich nuqtasidir.
Eng yaxshi xodimlar tashabbuskor xodimlardir. Ular yangi g'oyalarga to'la, ular qattiq ishlashga va mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor. Ammo ular ham eng xavflidir - ertami-kechmi ular o'zlari uchun ishlashga qaror qilishadi. Eng yaxshi holatda, ular shunchaki ketishadi va o'z bizneslarini yaratadilar, eng yomon holatda ular sizning ma'lumotlaringizni, mijozlar hovuzini egallab olishadi va raqobatchilarga aylanadilar.
Agar siz allaqachon Bosh direktor jurnaliga obuna bo'lsangiz, maqolani o'qing
Keling, bugungi kunda bosh direktorning ish jarayonini optimallashtirish uchun qanday imkoniyatlari borligini ko'rib chiqaylik.
Xodimlar xarajatlarini optimallashtirish
Biznes xarajatlarini kamaytirish. Xodimlar xarajatlarini tejash - 30% gacha. Bunga, masalan, mobil ish joylarini tashkil qilish, smenali ish tartibini joriy etish va keraksiz xizmatlarni yo'q qilish (Internet-trafik va shaharlararo aloqalarga kirishni cheklash) orqali amalga oshiriladi. Eng qiyin narsa - xodimlarni ongli ravishda kichik narsalarni tejashga o'rgatishdir.
Tashkiliy tuzilmani optimallashtirish. Tejamkorlik - 40%. Bu keraksiz lavozimlarni qisqartirishni, funktsiyalarning takrorlanishidan xalos bo'lishni va qo'shimcha qiymat yaratmaydigan faoliyatni yo'q qilishni o'z ichiga oladi. Bu shuningdek, xodimlarni xodimlardan olib tashlash usulini ham o'z ichiga oladi (autsorsing).
Ish haqi tizimini o'zgartirish. Tejamkorlik - 20-30%. Xodimning daromadining ish natijalariga bog'liqligi maksimal darajada bo'lishi kerak. Boshlash uchun yaxshi joy - daromadingizning o'zgaruvchan qismini oshirish (va belgilangan qismini kamaytirish).
Xodimlarni ehtiyotkorlik bilan tanlash. Tejamkorlik - 20%. Siz mehnat samaradorligini oshirish orqali pulni tejashingiz mumkin - bu yuqori professional xodimlarni talab qiladi.
Xodimlar xarajatlarini qanday optimallashtirish mumkin: tasdiqlangan va samarali yondashuvlar
Yondashuv 1. Autsorsing
Xodimlar xarajatlarini optimallashtirish uchun siz ishni professional hamkorga topshirishingiz mumkin. Buni qilish yaxshiroqdir, chunki autsorsing bilan siz ko'proq malakali xodimlarni sotib olishingiz mumkin. Masalan, tibbiy tovarlarni jo‘natish va yetkazib berish funksiyasini transport kompaniyasiga topshirdik. Bu biz ixtisoslashgan transport vositalarini (ko'pincha jo'natish "sovuq zanjir" ga muvofiq amalga oshiriladi, ya'ni vaktsinalar ma'lum bir haroratda tashiladi), yollangan xodimlar va xodimlarni saqlash uchun qo'shimcha xarajatlarga qaraganda kamroq xarajat qiladi. Bundan tashqari, transport kompaniyasi yuqori darajada xizmat ko'rsatadi. Biz tashqi auditorlar va buxgalterlarni ham jalb qilamiz. Ilgari buxgalteriya hisobi to'liq autsorsingga topshirilgan, to'la vaqtli buxgalter kompaniyaning aylanmasi sezilarli darajada oshganda paydo bo'lgan. Biz, shuningdek, hujjat aylanishini nazorat qiluvchi yuridik firma bilan hamkorlik qilamiz va joriy ishni yuridik ma'lumotga ega bo'lgan menejerlardan biri yarim kunlik ish kunida bajaradi.
Yondashuv 2. Funksiyalarning kombinatsiyasi
O'zingizning xodimlaringiz funktsiyalarni birlashtirish uchun qo'shimcha haq olishlari mumkin. Masalan, yuridik ma'lumotga ega bo'lgan savdo menejeri, asosiy ishidan tashqari, joriy shartnomalar tuzadi, qo'shimcha ish unga advokat sifatidagi malakasini yo'qotmaslik imkonini beradi. Kompaniya pulni tejaydi. Kompaniyamizning ofis menejeri o'qitilgan va hozirda kadrlar bo'yicha ofitser vazifalarini bajaradi. Korxona xodimlari kichik (21 kishi) bo'lsa-da, u o'zining bevosita majburiyatlarini ham, qo'shimcha ish yukini ham engadi. Tajribadan shuni aytishim mumkinki, kichik kompaniyada kadrlar bo'yicha ish kutubxona xodimlariga yoki buxgalteriya bo'limi xodimlariga ishonib topshirilishi mumkin. Biz uchun tizim ma'murining ishi tegishli maxsus ma'lumotga ega bo'lgan va kompyuterlarni yaxshi biladigan tibbiy asbob-uskunalarni ta'mirlash bo'yicha muhandis bilan birlashtirilgan. Yarim kunlik ish uchun biz asosiy ish haqining 50% qo'shimcha to'laymiz.
Yondashuv 3. Universitet talabalarini jalb qilish
Biz talabalarni jalb qilish bo'yicha katta tajribaga egamiz: o'zimiz besh nafar xodimni tarbiyaladik (bu xodimlarning taxminan beshdan bir qismi). Ishga qabul qilish agentliklari biznesning o'ziga xos xususiyatlarini bilmasliklari sababli bizning sohamiz uchun kadrlarni tanlash bilan shug'ullana olmaydilar. Bizning holatda, ular bilan bog'lanish pulni behuda sarflashdir. Ixtisoslashgan universitetlarning (tibbiyot, biotibbiyot) oxirgi kurs talabalarini ishga taklif qilish ancha samarali. Olingan bilim darajasi ularga tibbiy asbob-uskunalarni ta'mirlash bo'yicha savdo menejeri yoki xizmat ko'rsatish muhandisi bo'lib ishlash imkonini beradi. Talabalar o‘qishni tugatgunga qadar muddatli mehnat shartnomasi asosida ishlaydilar. Agar biz xodimning ishidan qoniqish hosil qilsak, u ish haqining oshishi bilan xodimlarga joylashtiriladi. Bu tayyor mutaxassis, u endi qo'shimcha treningga muhtoj emas. Ishchilarni jalb qilishning yana bir varianti - do'stlarning tavsiyasi. Kompaniya kichik bo'lsa-da, mutaxassislarni o'zimiz tayyorlash va tavsiyalar bo'yicha ishchilarni jalb qilish bankrot bo'lishimizga imkon bermaydigan xodimlarni yollashning eng yaxshi usuli hisoblanadi.
- Xodimlarni o'qitish xarajatlari: investitsiyalaringizdan qanday qilib maksimal darajada foydalanish mumkin
Yondashuv 4. Loyiha ishi
Kompaniyamiz faoliyati beshta uzoq muddatli loyihani amalga oshirishga asoslangan. Shuning uchun, funktsional tuzilmaga qo'shimcha ravishda (bo'limlarga bo'linish) bizda loyiha tuzilmasi mavjud: faoliyatning turli sohalarini nazorat qilish uchun katta jamoa tarkibida kichik guruhlar yaratilgan. Faoliyatning bir sohasida xodim loyiha menejeriga, boshqasida esa bevosita bosh direktorga hisobot berishi mumkin. Har bir loyiha menejeri uni boshqa hech narsa bilan birlashtirmasdan faqat uning ustida ishlaydi, ammo menejerlar turli loyihalarga kiritilishi mumkin. Mutaxassislar boshqa funktsiyalarni ham bajaradilar (bu birinchi navbatda texnik vazifalarga tegishli). Bunday moslashuvchan tuzilma qo'shimcha xodimlarni jalb qilishni tejashga va tashkiliy ierarxiyada keraksiz havolalar paydo bo'lishining oldini olishga imkon beradi. Ish natijalariga ko'ra, loyiha menejeri bonusni uning ishtirokchilari o'rtasida taqsimlaydi. Shunga ko'ra, odamlar qaysi asosiy guruhda ishlashidan qat'i nazar, bonus oladilar. Bunday holda, hech qanday tejash haqida gap bo'lmaydi.
Yondashuv 5. Masofaviy ish
Biz tug'ruq ta'tiliga chiqqan xodimlarni almashtirish uchun yangi mutaxassislarni (hatto vaqtinchalik) taklif qilmaymiz. Biz uyda yosh ona uchun oddiygina ish joyini tashkil qilamiz. Barcha bonuslar saqlanib qoladi. Bizda ofis, ombor va masofaviy ish joyi o'rtasidagi aloqani ta'minlaydigan maxsus ma'lumotni qo'llab-quvvatlash dasturlari mavjud. Bu tajribani allaqachon muvaffaqiyatli deb atash mumkin - uyda ishlaydigan xodimlar baxtlidir va ularning ish sifati ofisda ishlaydiganlarning sifatidan kam emas. Ikkalasining maoshi bir xil, faqat uyda bo'lganlarning mukofoti odatda kamroq. Ammo ular hali ham juda xursand, chunki ish haqi saqlanib qoladi va xizmat muddati davom etadi.
Ko'pincha xarajatlarni pasaytirish xodimlar xarajatlarining turli moddalariga ajratilgan byudjetni qisqartirishga asoslangan. Biroq, bu eng yaxshi usul emas. O'rtacha tejamkorlik kichik xarajatlarga yoki, masalan, ofisning joylashgan joyiga tegishli bo'lishi mumkin.
Ammo ish joylarini jihozlash yoki mehnatga haq to'lashda tejash o'ylamaslikdir - bu juda katta yo'qotishlarga olib kelishi mumkin. Agar mahsuldorlik yuqori bo'lsa, unda xodimlarga to'lovlarni xarajatlarga tenglashtirib bo'lmaydi - bu halol topilgan pul. Yaxshi motivatsiya tizimi yaxshi natijalarga erishishni rag'batlantirishi kerak. Shuning uchun sakkiz yil oldin biz ishi savdo bilan bog'liq bo'lgan xodimlar uchun kompensatsiya paketini doimiy va o'zgaruvchan qismlarga ajratdik. Endi ularning daromad darajasi bevosita ish natijalariga bog'liq. Boshqa xodimlar uchun jamoa shartnomasi yil yakuni bo'yicha mukofotni nazarda tutadi. Agar kompaniya yil davomida yaxshi natijalarga erishgan bo'lsa, barcha xodimlar mukofotlanadi, chunki umumiy muvaffaqiyatda hamma ishtirok etadi.
Tibbiyotda ishlayotganingizda, xodimlarni, ayniqsa kompaniyada yuqori lavozimlarni egallaganlar: bosh buxgalter, bosh direktor va boshqalarni o'qitish va malakasini oshirishni kamaytirmaslik kerak. Bizning sohaga oid qonunchilik va me'yoriy hujjatlar tez-tez o'zgarib turadi - yangi qoidalarni bilmaslik. jiddiy yo'qotishlarga olib keladi.
Shuningdek, xodimlarning sog'lig'iga g'amxo'rlik qilish muhim - biz emlash bilan shug'ullanar ekanmiz, buni hech kim kabi tushunamiz va, albatta, biz buni kompaniyamizda amalga oshiramiz. Masalan, gripp epidemiyasi tufayli ish beruvchining iqtisodiy yo'qotishlari sezilarli bo'lishi mumkin. Ular xodimlarning ishdan bo'shatilishi (xodim yiliga o'rtacha 5-10 ish kunini o'tkazib yuborishi) va mehnat unumdorligining pasayishi tufayli yuzaga keladi. Gripp epidemiyasi davrida o'tkir miokard infarkti va insult holatlari ko'payadi.
Xulosa qilib aytganda, shuni ta'kidlashni istardimki, hech narsani (kadrlar, to'lovlar va boshqalar) qisqartirish orqali emas, balki jarayonlarni, shu jumladan mehnatni tashkil etishni optimallashtirish orqali tejash yaxshiroqdir. Xodimlar o'z natijalarini yaxshilashdan manfaatdor bo'lishlari va iloji bo'lsa, ko'proq daromad olishlari kerak. Sanoatning o'ziga xos xususiyatlarini ham hisobga olish kerak. Agar Bosh direktor xodimlarning salohiyatidan foydalansa va yashirin resurslardan foydalansa, demak u qanday qilib daromad olishni biladi va kadrlar xarajatlarini kamaytirish zaruratiga duch kelmaydi.
Kadrlar xarajatlarini kamaytirish biznesi turg'unlik davriga kirgan barqaror kompaniyalar uchun maqbuldir. Rivojlanayotgan va rivojlanayotgan tashkilotlar biroz boshqacha muammolarga duch kelishadi. Biz duch keladigan rivojlanish rejalari bilan xodimlar xarajatlarini kamaytirish kislorod ta'minotini to'xtatishni anglatadi. Shuning uchun bizda "kadrlar xarajatlarini kamaytirish" kabi tushuncha yo'q.
- Xodimlar xarajatlarini optimallashtirish: har doim muvaffaqiyatsizlikka olib keladigan 6 ta xato
Bosh direktor so'zlaydi
Kompaniyamizdagi xodimlarning xarajatlari umumiy aylanmaning taxminan 40-42% ni tashkil qiladi (ish haqi, o'qitish). Hozircha biz o'zimiz ishlab chiqqan standartlar bo'yicha ishlayapmiz: biz xarajatlarning u yoki bu qismi qanday ulushga ega bo'lishi kerakligini belgilab oldik (ish haqi fondi, korxonaga texnik xizmat ko'rsatish, sarf materiallari). Olingan standartlarga rioya qilish hali ham mumkin.
Kichkina narsalardan tejash yaxshi amaliyotdir, men oqilona tejash tarafdoriman. Albatta, siz juda ko'p o'zingizni olib ketmasligingiz kerak, aks holda siz xodimlaringizning salbiy munosabatiga sabab bo'lishingiz mumkin. Bizda individual choralarni qo'llash amaliyoti mavjud. Xususan, telefon hisob-kitoblarini tekshirdim va qo‘ng‘iroqlar davomiyligini tahlil qildim. Agar ma'mur ish vaqtida mijozlar bilan gaplashmasa (davomiylik ish suhbati qoidalaridan aniq oshib ketgan va bunday qo'ng'iroqlar uchun telefon raqamlari tez-tez takrorlangan bo'lsa), u tashkilot tomonidan sarflangan pul miqdorini nomladi va va'da qildi. kelajakda taqdim etilgan resurslarni suiiste'mol qilish. Men jarimalar va boshqa jazolar tarafdori emasman, lekin qoidabuzarliklar mavjud, ular uchun shunchaki pretsedent yaratish kerak. Men imkon qadar har bir vaziyatni alohida ko'rib chiqishga harakat qilaman.
Xodimlar xarajatlarining 30 foizini qisqartirishga murojaat qilmasdan qanday qilib optimallashtirish mumkin
Dmitriy Kunis, STEP qurilish kompaniyasi prezidenti, Sankt-Peterburg
Yangi loyihalar mavjud bo'lmaganda ularni band qilish uchun hech narsasi bo'lmagan xodimlarni xodimlarda ushlab turmaslik uchun biz xodimlar sonini tartibga solishga imkon beruvchi sxemani ishlab chiqdik, ya'ni xodimlarni doimiy va vaqtinchalik xodimlarga bo'lish. Biz ta'riflangan tizimga evolyutsion jarayon orqali yetib keldik, asta-sekin yangi shartlarni joriy qildik va ularni birinchi navbatda xodimlarimiz uchun oqladik.
1-bosqich. Ofisda kimning mavjudligi mutlaqo keraksiz ekanligini aniqlang
Doimiy xodimlar kompaniyaning yuqori boshqaruvi hisoblanadi; HR, IT, marketing, moliya, savdo, sotib olish bo'yicha mutaxassislar, smetachilar va dizaynerlar. Bizga yangi loyihalar kelib tushsa, muddatli mehnat shartnomalari bo‘yicha ishchilarni jalb etib, jamoa tuzamiz. U smetaga rioya etilishini, qurilishning borishi va muddatlarini nazorat qiluvchi ikki yoki uchta doimiy ishchilarni, loyihani texnik va hujjatli ta'minlashni ta'minlovchi vaqtinchalik xodimlarni, shuningdek, qurilish-montaj ishlarini bajaruvchi subpudratchilarni o'z ichiga oladi. Vaqtinchalik xodimlar, qoida tariqasida, bosh loyiha muhandislari, sayt menejerlari, muhandislar, loyiha iqtisodchilari, tarjimon yordamchilari, tarmoq mutaxassislari (mexanik, elektr, avtomatlashtirish va boshqalar). Loyiha tugagach va yangi buyurtmalar kutilmasa, biz vaqtinchalik xodimlar bilan ajralib turamiz.
Siz Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 59-moddasi 2-qismida sanab o'tilgan ma'lum bir toifadagi xodimlar bilan muddatli mehnat shartnomalarini tuzishingiz mumkin. Muammolarni oldini olish uchun quyidagi qoidalarga rioya qiling.
- Muddatli shartnoma tuzishdan oldin, xodimdan tegishli bayonot yozishni so'rang. Nizo yuzaga kelgan taqdirda, ushbu hujjat kompaniyaning pozitsiyasini mustahkamlaydi.
- Ushbu toifadagi xodimlar bilan muddatli shartnomalar tuzilishi mumkinligiga shubha yo'qligi uchun xodimning pozitsiyasini to'g'ri ko'rsating. Agar lavozim nomi "har qanday masalalar bo'yicha direktor o'rinbosari" kabi ko'rinsa, unda hech qanday muammo bo'lmasligi kerak. Ammo agar siz tijorat yoki moliyaviy direktor bilan muddatli shartnoma tuzsangiz, muammolarga tayyor bo'ling, chunki bunday lavozimlar Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida ko'rsatilmagan. “Muqobil” so‘zini qo‘shib nomlarini o‘zgartirsangiz yaxshi bo‘lardi.
Bunday kadrlar tizimining afzalliklari aniq: vaqtinchalik ishchilar bilan xayrlashish osonroq va u ikki oy oldin ogohlantirilishi kerak bo'lgan ishdan bo'shatishdan ko'ra arzonroqdir. Bunday holda, siz xabar berilgan kundan boshlab ishdan bo'shatilgunga qadar bo'lgan davr uchun ikkita ish haqini, ishdan bo'shatilgandan keyin ish haqi miqdorida bir martalik kompensatsiyani va agar xodim mehnat birjasiga kirsa, yana ikkita o'rtacha oylik ish haqini to'lashingiz shart emas. . Ya'ni, agar biz 300 kishidan iborat bo'lgan kompaniyada xodimlarning 10 foizini ishdan bo'shatish haqida gapiradigan bo'lsak, to'lovlar qiymati 10 million rubldan oshishi mumkin. Muddatli mehnat shartnomasini bekor qilishda kompaniya faqat oxirgi ish haqi va foydalanilmagan ta'til uchun tovon to'laydi. Xodim shartnoma shartlari va muddatini bilganligi sababli, ishdan bo'shatish salbiy his-tuyg'ularsiz sodir bo'ladi.
Muddatli shartnomalar bo'yicha ishchilarni yollashning yana bir muhim sababi - to'liq kunlik xodimlarning tug'ruq ta'tiliga chiqishi. Ayni paytda biz ushbu sxema bo‘yicha 11 kishini ish bilan ta’minlab, oddiy ishchilarni almashtirmoqdamiz. Bunday shartlarni taklif qilishdan qo'rqmang: agar ilgari ariza beruvchilar muddatli shartnomalarga salbiy munosabatda bo'lgan bo'lsa, endi ular loyihalar ustida ishlashga tayyor. Bundan tashqari, ba'zi mintaqalarda, masalan, Sibir va Uzoq Sharqda, ma'lum kasblardagi ishchilar (asosan qurilish bilan bog'liq) o'z ish joylarini faqat foydali loyihalar asosida rejalashtirishadi.
2-bosqich. Muddatli harbiy xizmatchilarni rag‘batlantirish tizimini ishlab chiqish
Ta’kidlash joizki, vaqtinchalik xodimlarimiz mehnati doimiy ravishda baholanib, o‘zini yaxshi ko‘rsatganlar loyihadan loyihaga ko‘chiriladi va vaqt o‘tishi bilan ular xodimlar safiga qo‘shiladi. Ya'ni, xodimlar doimiy ishga joylashish uchun kuchli motivatsiyaga ega va kompaniyada allaqachon "dalada" sinovdan o'tgan kadrlar zaxirasi mavjud, ya'ni odamlar sinov muddatini engib o'tmasligidan qo'rqishning hojati yo'q, sizni tushkunlikka soladi va hokazo.
Muddatli xodimlar uchun yana bir muhim motivatsion komponent mavjud - doimiy xodimlarga nisbatan yuqori daromad. To'xtash vaqtida pulni tejash tufayli biz faoliyat davrida "shartnoma ishchilariga" 20-30% ko'proq to'lash imkoniyatiga egamiz. Agar loyiha hududlarda amalga oshirilsa, ishchilar ko'chib o'tishdagi noqulayliklar, qurilayotgan ob'ektdagi kabinalarda yashash va hokazolar bilan bog'liq qo'shimcha kompensatsiya oladi. Bularning barchasi oylik ish haqi miqdoriga kiritilgan.
Ba'zan, xodimni muddatli shartnomaga taklif qilganda, u doimiy ish joyini topgani uchun rad etish bilan duch kelamiz. Biroq, muddatli shartnomalar bo'yicha imzolangan xodimlarning katta qismi allaqachon boshqa tashkilotlar xodimlaridan bir necha marta biz bilan loyihalarga jo'nab ketgan. Bu yirik qurilish loyihalari uzoq muddat - bir necha yil davom etishi bilan izohlanadi. Bu davrda xodim o'zini ishdan bo'shatilmasligini bilib, o'zini xotirjam his qilishi mumkin (biz bu kafolatni ishonchli odamlarga beramiz) va daromadlardagi yaxshi farqni hisobga olsak, tanlov ko'pchilik uchun aniq.
3-bosqich. Xodimlarni bosqichma-bosqich shartnoma tizimiga o'tkazish
Sizning ish beruvchi sifatidagi obro'ingiz emas, balki prokuratura va Rostrudinspektsiya tomonidan o'tkazilgan tekshiruvlar soni kompaniyaning vaqtinchalik xodimlar bilan qanchalik yaxshi munosabatda bo'lishiga bog'liq bo'ladi. Shuning uchun xodimlarni bir vaqtning o'zida shartnoma ishlariga o'tkazishga arzimaydi. Xodimlar bu haqda sud orqali e'tiroz bildirish huquqiga ega va natijada nafaqat qayta tiklanishi, balki majburiy yo'qligi uchun to'lovni ham olishi, shuningdek jarimaga olib keladigan rejadan tashqari tekshiruvlarni qo'zg'atishi mumkin. Belgilangan muddatli ishga rejalashtirilgan o'tish uch yil davom etishi mumkin. Ammo bu erda ham bir qator shartlarni bajarish kerak bo'ladi.
- Birinchidan, kompaniyangizning faoliyati loyihalarni amalga oshirish imkoniyatini ta'minlashi kerak, ya'ni ma'lum bir mahsulotga olib kelishi kerak bo'lgan va uning uchun muddatlar va zarur resurslar miqdorini aniqlash mumkin bo'lgan ishlarni amalga oshirish. Qurilish sohasida, IT-texnologiyalar sohasida, madaniy tadbirlarni tashkil etishda va harbiy sanoatda bu qiyin emas. Agar xohlasangiz, vaqtinchalik xodimlar va xizmatlarga bo'lgan ehtiyojni oqlashingiz mumkin, masalan, loyihaning narxini hisoblash uchun hisobchi kerak bo'lsa. O'rta darajadagi menejerlar, agar ular oldida turgan vazifalar shartnomada maxsus shakllantirilgan va muddatlar ko'rsatilgan bo'lsa, nazariy jihatdan loyihaga o'tkazilishi mumkin. Ularning vazifasi, masalan, yangi tashkil etish yoki mavjud bo'linmani qayta tashkil etish yoki yangi texnologik tizimni joriy etish bo'lishi mumkin.
- Ikkinchidan, vaqtinchalik xodimlarni yollashda, ular vaqt oralig'i bo'lgan loyiha uchun maxsus yollanganligini aniq ko'rsating. Ariza beruvchi bilan birinchi muzokaralarda, shaxs hamkorlik shartlarini tushunishi va ularga muvofiq ishlashga tayyor ekanligiga ishonch hosil qilish kerak.
- Uchinchidan, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining normalariga rioya qiling. Muddatli shartnoma muddatli mehnat shartnomasidan farq qilmaydi, shuning uchun Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan ish beruvchining barcha majburiyatlari mutlaqo bajarilishi kerak (masalan, xodimning sinov muddatini tugatganligi kabi talab). uch oydan oshmasligi kerak). Shartnoma yaqinda tugashi haqida kamida bir oy oldin xodimni ogohlantirishingiz kerak. Inson o'z fikrlarini to'plash va kelajak uchun kelajakdagi rejalari haqida o'ylash uchun ko'proq vaqtga ega bo'ladi.
Muddatli mehnat shartnomalari tizimiga malakali o'tish bilan kompaniya faoliyat turiga qarab yillik byudjetning 20 dan 50 foizigacha tejaydi. Bizning tejamkorligimiz 30% ni tashkil etadi, buning natijasida biz odamlarga raqobatchilarimizga qaraganda yuqori maosh taklif qila olamiz. Bu bizga moliyaviy manfaatlardan tashqari, bozorda eng yaxshi kadrlarni tanlash va bir vaqtning o'zida bir nechta yirik loyihalarni amalga oshirish davrida ham ishchi kuchi tanqisligini boshdan kechirmaslik imkonini beradi.
- Xodimlar xarajatlarini kamaytirish: jamoada keskinlikni keltirib chiqarmaydigan 10 dan ortiq usullar
Bosh direktor so'zlaydi
Azat Sharifyanov, “Mart-M” MChJ bosh direktori, Qozon
Xodim bilan kelishilganidan so'ng, shartlar buzilmasligi kerak. Maoshlar biz uchun muqaddasdir, ularni hech qanday sharoitda qisqartirib bo'lmaydi. Shifokorlarning daromadi mijozlar qancha pul keltirishi bilan mutanosibdir. Mutaxassis tomonidan olingan foiz yuqoridagi sxemaga aniq mos kelishi kerak. Buni ishga olishdan oldin hisoblash kerak.
Shuningdek, siz xodimlarni tejashingiz mumkin. Misol uchun, norasmiy kanallar orqali qidirish hech qanday xarajat qilmaydi va bu holda nomzod haqidagi ma'lumot yanada ob'ektiv bo'ladi. Biroq, kichik kompaniyalar buni qilish ehtimoli ko'proq. Bizning kadrlar almashinuvi juda past, mutaxassislarga bo'lgan ehtiyoj faqat kengayishi munosabati bilan paydo bo'ldi. Dastlab, yaxshi ish sharoitlari yaratildi va xodimlarning daromadi boshqa shunga o'xshash markazlarga qaraganda kattaroq edi. Yuqori malaka talab qilmaydigan lavozimlarga xodimlarni qidirish uchun biz televidenieda e'lonlarni (ko'rish liniyasi) joylashtiramiz. Biz hali ishga qabul qilish agentliklari xizmatlariga murojaat qilganimiz yo'q.
Amaliyotchi aytadi
Mixail Kuzmin, Qozon dorixonalari MChJ kadrlar bo'yicha direktori, Qozon
Biz doimiy ravishda ish haqi bozorini tahlil qilamiz va kompaniyamizdagi ish haqi darajasi mintaqadagi o'rtacha ko'rsatkichga mos kelishi yoki bir oz yuqoriroq bo'lishini ta'minlashga harakat qilamiz. Moddiy motivatsiya tizimini optimallashtirish boshqa masala. Bu bizning kadrlar bo'limi uchun muhim vazifadir. Savdo xodimlarining daromadi daromad va maqsadlarga erishishga bog'liq bo'lib, bu samaradorlikni oshirishga yordam beradi. Endi kompaniya mehnatga haq to‘lash tizimini optimallashtiradigan balanslangan ko‘rsatkichlar tizimi tizimini joriy etishni rejalashtirmoqda.
Xodimlarni o'qitish rejaga muvofiq amalga oshiriladi va kadrlar bo'limi tomonidan ham, o'quv agentliklari tomonidan ham, shuningdek, farmatsevtika ishlab chiqaruvchi kompaniyalarning menejerlarini o'qitish tomonidan amalga oshiriladi. Biz bu xarajatlarni demaymiz, lekin ularni investitsiyalar deb hisoblaymiz. Taxminiy hisob-kitoblarga ko'ra, har yili xodimlarga investitsiyalar uchun o'rtacha 1 million rubl sarflanadi (ish haqi fondidan tashqari).
Shuningdek, biz autsorsing sxemalari yoki turli pozitsiyalarni birlashtirish orqali pulni tejashni zarur deb hisoblamaymiz. Tashqi mutaxassislar kompaniyaning qadriyatlarini baham ko'rmaydilar va xizmat ko'rsatishning talab qilinadigan standartlariga rioya qilishadi. Ishchilarning o'zaro almashtirilishiga kelsak, bu oddiy amaliyotdir va bu tejamkorlik maqsadida amalga oshirilmaydi.
Bizning o'lchamimizdagi kompaniyalar IT texnologiyalaridan foydalangan holda mehnat xarajatlarini optimallashtirishni boshlaydilar va biz bundan mustasno emasmiz. Dori vositalariga buyurtma berishning avtomatlashtirilgan tizimi dorixona rahbarlarini kundalik ishlardan ozod qilish va ularning kuchini xizmat ko‘rsatish sifatini oshirish, xodimlar bilan ishlash va dorixonani rivojlantirishga yo‘naltirish imkonini berdi.
Ushbu sahifaga dofollow havolasi mavjud bo'lsa, ruxsatsiz materialdan nusxa ko'chirishga ruxsat beriladi