Управлінські компетенції: рівні розвитку, оцінка ефективності. Управлінська компетенція керівника Сильні компетенції керівника
Керівник, грамотно і ефективно керуючий компанією, повинен мати відповідні компетенції. Йдеться про здібності людини виконувати функції управлінця, відповідаючи тій посаді, яку він обіймає.
Список важливих компетенцій, необхідних керівнику:
- орієнтація на досягнення;
- Успішна робота з даними, прийняття рішень;
- Організація діяльності, контроль;
- Мотивування, розвиток працівників;
- Здатність впливати на підлеглих;
- Вміння організовувати свою роботу.
Орієнтація на досягнення
Це здатністьобіймає керівну посаду людини досягати намічених цілейза умов певних обставин. До компетенції грамотного керівника, націленого на результат, входить:
- Вміння ставити амбітні цілі, що кидають виклик здібностям і керівника, та підлеглих, при орієнтації на досягнутий рівень;
- Декомпозиція – визначення чітких кінцевих, і навіть проміжних критеріїв, які дозволяють оцінити майбутні досягнення;
- Робота з перешкодами з активізацією діяльності, що дозволяє перетворити проблеми, що виникли в завдання;
- Ухвалення непопулярних рішень, коли використовується здатність просуватися до поставленої мети навіть у нестандартних умовах з подоланням перешкод у вигляді опору інших людей.
Успішна робота з даними, прийняття рішень
Включають уміння працювати з інформацією, приймати вірні у конкретній ситуації рішення. Йдеться про здатність виконувати структурування, аналіз, систематизацію одержуваних даних та приймати на їх основі управлінські рішення.
Найкращим кандидатом на посаду керівника можна вважати людину, здатну виділяти навіть найочевидніші чинники, які створюють проблему. Він вміє збирати, без помилок структурувати інформацію, яка згодом використовуватиметься для аналізу. Свої рішення такий керівник ґрунтує лише на точному аналізі та згодом завжди відслідковує ті рішення, які були ним прийняті. Маючи відповідні навички, він точно прогнозує робочі показники, бачить можливі проблеми і вчасно вживає заходів для їх усунення.
Організація роботи, контроль
До переліку компетенцій керівника підприємства входить його здатність ставити завдання, організовувати, спрямовувати, координувати діяльність. При цьому він повинен знати тонкощі, нюанси роботи, щоб мати змогу пояснювати ефективні засоби вирішення завдань. Керівник повинен ставити завдання так, щоб унеможливлювалася можливість несвоєчасного їх виконання. Обов'язковою є наявність вміння працювати з інструментами контролю та проводити необхідні зміни, причому швидко, ефективно.
Мотивування, розвиток співробітників
Здатність управлінця створювати такі умови, щоби підлеглі з бажанням виконували свої робочі обов'язки. Сюди належить:
- Знання потреб, особистісних та професійних особливостей співробітників для вибору способу їхньої мотивації;
- Здатність помічати успіхи підлеглих з метою надихнути їх і надихнути виконання нових завдань;
- Грамотне використання системи навчання, що проводиться систематично та заплановано;
- Вміння створювати психологічний клімат, що дозволяє мотивувати співробітників для досягнення бажаних цілей.
Здатність впливати
Успішний управлінець вміє впливати на прийняття рішеньіншими людьми. У цьому йому допомагають ораторські навички, що дозволяють домагатися підтримки колег, співробітників щодо своїх позицій, поглядів. Важливим є імідж керівника, його авторитет, який має бути бездоганним. Грамотний керівник регулярно, конструктивно проводить збори і водночас ефективно, впевнено керує групою. Крім того, важливим є його вміння орієнтуватися в непередбачених ситуаціях, використовуючи їх як можливість особистого, а також професійного зростання.
Організація власної роботи
Розглядаючи головні компетенції успішного керівника, прикладами успішних управлінців можна вважати тих, хто має здатність планувати, організовувати, розподіляти свій робочий час. Грамотний керівник вміє:
- Максимально ефективно використовувати час, відведений до виконання його робочих обов'язків;
- Чітко розподіляти енергію, і навіть ресурси до виконання поточних і термінових завдань, грамотно виділяючи пріоритети;
- Мінімізувати обсяг поточних завдань, не створюючи проблем;
- Використовувати делегування як спосіб економії часу та методу розвитку навичок підлеглих.
Список важливих компетенцій, необхідних керівнику – підсумки
Як видно з перерахованого вище, список компетенцій, якими повинен мати сучасний успішний управлінець, досить великий. Однак кожен їхній різновид завжди є можливість розвинути. Як це зробити? Тренінги для керівників дають змогу вдосконалити професійні компетенції. Їхня тематика різноманітна, починаючи від розвитку системного мислення, закінчуючи освоєнням інструментами ефективного керівництва. Крім теоретичної частини вони включають практикум. Практичні елементи тренінгів дозволяють відпрацювати отримані знання на практиці, а потім успішно використовувати їх у подальшій управлінській роботі. Який тренінг підійде в конкретному випадку? Усе залежить від цього, які базові компетенції керівника необхідно розвинути. За наявності сумнівів у виборі завжди є можливість звернутися до грамотних консультантів, які допоможуть визначитись та пройти навчання, що відповідає потребам управлінця.
Бізнес-організації не є винятком. Мені часто доводиться чути, як вищі керівники скаржаться на*:
- уникнення відповідальності;
- переважання формального над корисним;
- пасивна позиція менеджерів;
- розриви між рішеннями та реалізацією;
- закритість підрозділів;
- дублювання функцій, розриви відповідальності;
- пошук винних замість вирішення проблем.
Консультанти як рішення пропонують постановку регулярного менеджменту. Але часто формальне ставлення до процесу впровадження тільки створює купу паперів на полиці керівника. У зміні управлінської діяльності важливу роль відіграє. Остання пропозиція звучить надто сухо і не розкриває всієї суті названого явища. Надамо йому наповненості та практичності.
Особливості розвитку управлінських компетенцій з погляду навчання менеджерів
Робота менеджера кардинально відрізняється від інженерних професій, де багато що кодифіковано, має чіткі формули, регулюється довідниками та навик може передаватися в рамках формального навчання менеджерів. На думку Г. Мінцберга «Відколи Фредерік Тейлор (1916) проголосив свій «науковий метод» «найкращим», ми шукаємо цей «Святий Грааль» менеджменту в науці та професіоналізмі. Сьогодні ці пошуки продовжуються у простих формулах популярної літератури, як «стратегічного планування», «цінності для акціонерів» тощо. Але знову і знову легкі відповіді не виправдовують очікувань, і виникає лише ілюзія прогресу, а реальні проблеми тим часом лише посилюються. » «Ефективний менеджмент здійснюється там, де зустрічаються мистецтво, ремесло та наука». Саме тому завжди легко зрозуміти – викладач менеджменту теоретик чи практик. Компетенція керівника набувається лише в процесі практичної діяльності, де:
- висока терміновість та немає часу глибоко аналізувати ситуацію;
- великий елемент невизначеності;
- підлеглі не пасивні елементи, а люди, що адаптуються до будь-якої нової ситуації;
- висока ситуативність та потреба у прийнятті інтуїтивних рішень.
Розвиток ускладнюється тим, що стосується відносин між людьми. Вибудувавши відносини з одними співробітниками не можна так само керувати іншими — доведеться витратити час встановлення відносин довіри, вироблення єдиної мови спілкування, узгодження ролей тощо. Виходить що управлінська компетенція - це не стільки навичка менеджера, скільки колективу та організації в цілому. І якщо організація має високу якість управління — відхід одного з керівників не призводить до значного погіршення управління організацією, на відміну від звільнення співробітника — ключового в якійсь функціональній галузі.
Класичні підходи до навчання керівників побудовано формуванні менеджерів у відриві від робочого места. МВА-освіта та традиційні корпоративні інститути за допомогою передачі знань та аналізу кейсів не допомагають навести мости між теорією та практикою.
Залишаючись віч-на-віч з цим завданням менеджери повертаючись з бізнес-шкіл стикаються з такими основними труднощами:
- більшість отриманих знань губляться «дорогою», т.к. об'єм, що передається, просто не здатний поміститися «всередині менеджера», а відсутність досвіду їх застосування сприймається несвідомим, як неважлива інформація;
- колеги та організаційна культура загалом пручаються новим підходам управління, цінностями, що суперечать сформованим у компанії традиціям;
- потік оперативної роботи, постійна терміновість не залишають можливості на експерименти з новими методами та часу на аналіз управлінського досвіду.
Ефективне навчання менеджерів - все геніальне просто
Якщо погодитися з написаним вище, то напрошується просте рішення розвивати в процесі практичної діяльності спільно з колегами. За його простотою криються особливості кожної з організацій, що не дозволяє давати заочно точні поради, як це зробити. Грунтуючись на дослідженнях у тому, що управлінські компетенції набуваються у трьох співвідношеннях (10 % знання, 20 % аналіз, 70 % практика) я собі виділяю такі особливості, куди спираюся у пошуку рішень конкретної организации:
- участь співробітників лише з особистої зацікавленості;
- вплетення знань у практику, перетворюючи їх на навички спільної діяльності;
- дозоване вливання знань: можливість їх «перетравити»; допомога в роботі, а не відволікання від неї;
- сталість процесу навчання менеджерів;
- розвиток навичок організації, а чи не окремого менеджера;
- створення умов рефлексії досвіду.
У випадку це представляє такий процес: на вирішення конкретних важливих управлінських завдань, менеджери отримують нові знання. Вони аналізують процеси, що відбуваються, не тільки на підставі усталеного досвіду і відносин у компанії, а з урахуванням можливостей і загроз, що відкрилися тепер. Отримані знання вплітаються у роботу керівників. Проводиться осмислення діяльності та результатів.
В результаті придбаний досвід стає не власністю окремого менеджера, а конкурентною перевагою компанії.
Навчання менеджерів - час витрачений даремно?
Зазвичай у роботі організації застосовуються способи управління, створені задля подолання труднощів, пошук рішень. Згодом виробляється певний усталений набір корисних методів, які зробили компанію успішною. Негласно їх перегляд з одного боку сприймається як сумнів у професіоналізмі керівництва, з іншого — «справу треба робити і відволікатися на дурниці ніколи». Але зовнішнє і внутрішнє середовище змінюються і без аналізу звичок управління успіху, що склалися, не видно. І навіть готовність керівництва розпочинати «нове життя з понеділка» може виявитися тимчасовою і бути переможеною оперативною діяльністю. З цією метою Хейфец та Лінські в посібнику з виживання для лідерів радять знайти надійну опору для руху, якою може стати дружба з людьми, які підтримають лідера у найсуперечливіших ситуаціях та конфліктах (у разі авторитарного стилю управління опору переважно шукати поза організацією).
Чи завжди потрібно розвивати управлінські компетенції організації? Однозначної позитивної відповіді на це питання я не маю. Наприклад, скаржачись на персонал, до мене звернувся керівник сервісної компанії, яка виступає підрядником держмонополіста. Два тижні ми спільно виробляли рішення. І з чистої випадковості вдалося з'ясувалося приховану інформацію — бізнес-модель компанії побудована на зв'язках двох керівників, які власне є ключовими співробітниками і показники діяльності організації відсотків на 90 залежать від їх можливостей. Компетенції інших співробітників відповідають низьким рівнем їх заробітної плати. Підвищення управлінських навичок у разі як неефективно, т.к. їхнє значення в загальному успіху не варте «вичинки», але й викличе серйозний опір організації, адже не має практичної корисності.
На семінарах з питання я пропоную слухачам робочий лист для експрес-оцінки потреби організації в управлінських знаннях і досвіді**.
- Які перші кроки необхідно зробити для набуття нових знань та досвіду? Встановіть термін.
- Які можливі перешкоди на шляху виконання цих кроків?
- З ким слід обговорити реалізацію кроків?
* можете відзначити ті явища, які притаманні вашій компанії
** робочий лист для експрес-оцінки потреби організації у нових знаннях та досвіді
За рамками статті залишилися такі важливі питання, як умови проведення ефективних занять, підходи до захоплення співробітників, способи визначення навчання, існуючі методи розвитку управлінських компетенцій та ін, про які поговоримо наступного разу.
Багато роботодавців вкладають у розвиток співробітників, зайнятих на керівних посадах, чималі кошти. Але часом тренінги, семінари, навчальні програми не дають потрібного результату. Ось чому, перш ніж розвивати ключові, необхідно провести якісну оцінку навичок та особистих якостей кандидата на керівну посаду. Правильна оцінка дасть змогу розвинути саме ті якості, які знаходяться на низькому рівні, або, навпаки, відмовитись від обраної кандидатури.
Професійні компетенції керівника – які необхідні?
Перш ніж вибрати метод оцінки кандидата на керівну посаду, необхідно визначитися, які саме ключові компетенції керівника ви оцінюватимете. Зрозуміло, у кожній компанії набір професійних компетенцій керівника буде різним. Він залежатиме від того, яку посаду ви берете кандидата: лінійний керівник, топ-менеджмент чи керівник проекту, і навіть сфери діяльності компанії. Наприклад, для вищого керівництва важливими навичками будуть стратегічне та аналітичне мислення, уміння керувати ефективністю та змінами. Для лінійного керівника – організаторські здібності, вміння делегувати та ставити завдання, для керівника проекту – вміння чітко розділяти стратегію на тактичні завдання та розставляти пріоритети. До речі, що вища керівна позиція, то сильніше на ефективність впливатимуть особисті качества.
Тренінги для керівників за ключовими показниками ефективності працівників проводить Олексій Широкопояс, Експерт із розвитку управлінських компетенцій. Тренер-консультант. Головний редактор журналу.
8-926-210-84-19. [email protected]
Визначаємо рівень володіння ключовими компетенціями керівника
Щоб зрозуміти, які ключові компетенції керівника вам потрібно буде розвивати, необхідно виявити, на якому рівні володіє ними кандидат. Для цього потрібно прописати для кожної професійної компетенції керівника критерії високого та низького рівня володіння, а потім оцінювати навички та особисті якості претендента обраним способом. Пропонуємо розглянути, як можуть виявлятися ключові компетенції керівника на прикладі делегування та стійкості до стресів.
Делегування.В управлінських функціях це базова навичка для керівника. Ці професійні компетенції керівника є найважливішими у розвиток підлеглих, підвищення їхньої ефективності та значущості підприємствам.
Показники високого рівня володіння ключовими компетенціями керівника: керівник не боїться давати можливість співробітникам брати на себе розумні ризики та пробувати різні рішення, спонукає підлеглих виходити за межі зони комфорту та працювати над новими завданнями, легко передає свої повноваження іншим, підтримує, навіть якщо працівник здійснив помилку , і т.д.
Показники низького рівня володіння професійними компетенціями керівника: керівник втручається у виконання завдання чи дозволяє собі скасовувати рішення співробітників, дає мало простору для ініціативи, делегує ті завдання, які несуть невеликі ризики, нав'язує свою думку тощо.
Каже: Світлана Мельникова - керівник департаменту роботи з персоналом ИНЭК (Москва):
«Для ефективного делегування необхідні: чітке формулювання завдання, наділення співробітника необхідними повноваженнями, встановлення термінів, контроль результатів та обов'язково зворотний зв'язок. Наявність навички делегування можна визначити під час співбесіди з кандидатом за допомогою інтерв'ю з ключових компетенцій керівника, бізнес-кейсів або центру оцінки. Показниками неефективного делегування та контролю будуть: нерозуміння співробітником поставленого завдання, завдання не виконано у встановлений термін, надмірний контроль керівника за кожним етапом виконання завдання, необхідність виправлення керівником виконаної роботи, відсутність зворотного зв'язку з підлеглим»
Рекомендуємо в оцінці ключових компетенцій керівника також визначати стиль його керівництва. Це допоможе виявити особистісні особливості поведінки керівника у системі відносин начальник-підлеглий. А також враховуйте попередній досвід роботи та сферу діяльності компаній, у якій працював претендент
Приклад кейсу для оцінки навички делегування
Показники високого рівня володіння ключовими компетенціями керівника: кандидат зберігає спокій та виявляє гнучкість у стресі будь-якого типу, вважає стрес неминучістю у професійній сфері та вміє пристосуватися до нього, уникає впливу стресу на особисте життя, досягає високої якості роботи, навіть перебуваючи під тиском.
Показники низького рівня володіння професійними компетенціями керівника: стрес вибиває з колії, в умовах високого стресу людина стає дезорганізованою, чинить непотрібний тиск на інших, відмовляється від виконання пріоритетних завдань, будь-які зміни в планах або їх зрив викликають напругу та занепокоєння.
Каже: Ганна Фомічова - к. п. н., доцент, експерт з управління персоналом (Москва):
«На мій погляд, у процесі оцінки корисно використовувати ”спільну” діагностичну роботу менеджера з персоналу та самого кандидата. У цей комплекс включити тести визначення загальної спрямованості особистості, тести самооцінку, методи вивчення попереднього досвіду. Так, наприклад, кандидат має успішні стартап-проекти, при реалізації яких він виконував відразу кілька ролей (генерував ідеї, формував команду, організовував взаємодію, був “власником процесу” та ін.) в умовах обмежених ресурсів, термінів і досяг успішного очікуваного результату . Можна припустити, що кандидат тією чи іншою мірою був змушений виявити вміння брати на себе відповідальність, швидко вибрати головне та сконцентруватися на ньому, бути стійким до стресів. Тому в процесі його оцінки необхідно сконцентрувати увагу на виявленні ступеня мотивації та комфортності, продовжувати працювати з підвищенням рівня власних якостей та розвитком управлінських ключових компетенцій керівника».
Приклади проективних питань для оцінки стресостійкості
Вибираємо спосіб оцінки управлінських професійних компетенцій керівника та його особистих якостей
Перша оцінка управлінських навичок та особистих якостей відбувається у процесі вивчення резюме (для внутрішніх кандидатів – у процесі вивчення заявки на участь у конкурсі на закриття вакансії). Там кандидат відбиває те, що вміє та знає. Завдання HRфахівця виявити ступінь володіння зазначеними ключовими компетенціями керівника. Зрозуміло, читаючи резюме та навіть зібравши рекомендації, це неможливо зробити. Тому другий етап оцінки – співбесіда з кандидатом (обов'язково включіть до нього проективні питання), на якому йому можна запропонувати кілька практичних завдань (вирішення кейсу, участь у рольовій грі тощо). Третій етап оцінки проводиться на випробувальному терміні, наприклад за допомогою спостереження за роботою керівника (за результатами складається шкала оцінки поведінки), а також за допомогою оціночних заходів, наприклад, оцінка «360 градусів» та ін.
Каже: Ганна ОВЧИННИКОВА - керівник служби підбору персоналу компанії Teleperformance Russia & Ukraine:
«Ідеальною є ситуація, при якій у компанії існує прийнята модель управлінських професійних компетенцій керівника та схема їх оцінки, а також практика складання профілів менеджерських позицій із зазначенням конкретних якостей, необхідних для успішної роботи. І ключові компетенції керівника, і особисті якості можуть бути визначені шляхом стандартного біографічного інтерв'ю з деякою кількістю маленьких кейсів із серії “Уявіть, що ви…”, “Як ви зробите?” або “Опишіть реальну ситуацію у минулому, у якій ви виявили свою креативність”. Якщо ж компанія має достатній час і ресурс, а управлінська позиція відноситься до вищої ланки, має сенс провести повноцінний асесмент професійних компетенцій керівника, в який також внести завдання або ситуації, що допомагають виявленню особистісних якостей. Такий підхід значно знизить можливість помилки найму. Коли асесмент та інтерв'ю проведено, необхідно проаналізувати та погодити результати, а потім на їх підставі прийняти виважене рішення про найм».
Каже: Ліга Бланк керівник відділу персоналу гіпермаркету "Глобус" (м. Климовськ):
«Для оцінки претендентів на керівну посаду ми застосовуємо метод «оцінка за ключовими компетенціями керівника» і використовуємо для цього стандартизовані профілі посади, де структуровані всі професійні компетенції керівника як професійні, так і особистісні. Крім цього, можна використовувати структуроване інтерв'ю, різні кейси, тестування. Найбільш повноцінною процедурою оцінки є асессмент, оскільки такий захід включає різні випробування, які допомагають виявити не тільки теоретичні знання, а й поведінкові індикатори тих чи інших ключових компетенцій керівника. Як правило, під час асессменту учасники багато завдань виконують у групі, де особливо яскраво виявляються комунікативні навички. Крім різноманітних експертних випробувань важливо враховувати рекомендації безпосередніх керівників, підлеглих, колег, використовуючи різні методики (наприклад, “360 градусів”). Необхідно також проаналізувати результат роботи, який може бути виражений в економічних чи якісних (робота з персоналом) показниках, що є досить об'єктивним».
Оцінюючи управлінські професійні компетенції керівника, також звертайте увагу на попередній досвід роботи та сферу діяльності компанії, в якій працював претендент
Зверніть увагу, що ефективно оцінити особисті якості допомагають кейси. Скласти їх можна самим, головне – чітко прописати критерії, за якими ви оцінюватимете ступінь виразності якостей кандидата.
Каже: Ельдар Салахетдінов - начальник організаційно-кадрового департаменту БАНКУ ІТБ (Москва):
«Оцінити особисті якості кандидата на керівну посаду можна під час співбесіди, поставивши йому проектні питання. Також можна попросити претендента вирішити якийсь заздалегідь підготовлений управлінський кейс, де йому буде запропоновано як керівнику ухвалити низку рішень. Після цього попросити дати розгорнуті коментарі до них. Доречно використовувати також такий інструмент: претендента просять згадати кілька складних ситуацій зі своєї практики, які він успішно вирішив, а також розібрати випадок, коли він, на його думку, не впорався із ситуацією. Через відкриті питання необхідно з'ясувати, що допомогло чи завадило вирішити ситуацію, які якості він використав, які висновки зробив тощо. Як правило, цих інструментів буває достатньо, щоб оцінити наявність особистих якостей у кандидата на керівну посаду».
Говорячи про види компетенцій, слід зазначити два важливі моменти:
- 1) видове розмаїття компетенцій за умов відсутності ///^-стандартів;
- 2) існування кількох класифікацій, тобто. видове розмаїття. Єдиної класифікації видів компетенцій немає, є багато різних класифікацій з різних підстав. Зорієнтуватися у цій різноманітності видів дуже проблематично. Багато класифікацій незручні і малозрозумілі, що робить їх застосування на практиці вкрай складним. Але так чи інакше ситуація склалася на практику побудови моделі компетенцій.
У різних теоретичних та практичних матеріалах, присвячених темі компетенцій, можна знайти найрізноманітніші типології. У світовій практиці є приклади спроб розробки універсальних типологій та моделей компетенцій, які претендують на статус світового стандарту. Так, наприклад, компанія SHL -світовий лідер у галузі психометричного асессменту та розробки рішень – ще у 2004 р. декларувала створення універсальної базової структури компетенцій групою консультантів під керівництвом професора Д. Бартрама. Базова структура включала 112 компонентів, очолюваних так званою Великою вісімкою компетенцій. Цілком можливо, що світові тенденції уніфікації незабаром призведуть до того, що подібний світовий стандарт стане єдиним у практиці. Але на сьогодні модель Д. Бартрама не відповідає всій специфіці вимог, що висуваються до корпоративних структур компетенцій. Крім того, компетенції є інструментом корпоративним, тому практично неможливо створити єдиний набір компетенцій, яким зможе користуватися будь-яка компанія з урахуванням всієї специфіки вимог до посад.
Ми розглянемо види компетенцій, засновані на корпоративному масштабі (масштаб поширення будь-якого виду компетенцій) та організаційному рівні (рівень організаційної структури, на якому працює будь-який вид компетенції): корпоративні, професійні та управлінські. Дана класифікація обрана як найбільш оптимальна для побудови моделі компетенцій та використання її у різних напрямках ///-діяльності. Крім того, вона дозволяє підібрати технологічний інструментарій з оцінки компетенцій та, відповідно, зробити систему компетенцій доступнішою для використання.
Говорячи про модель компетенції, необхідно позначити види компетенцій.
1. Корпоративні (або ключові)компетенції можна застосувати до будь-якої посади в організації. Корпоративні компетенції випливають із цінностей організації, що фіксуються у таких корпоративних документах, як стратегія, кодекс корпоративної етики тощо. Розробка корпоративних компетенцій є частиною роботи з корпоративною культурою організації. Оптимальна кількість корпоративних компетенцій складає 5-7. До цього рівня належать корпоративні стандарти поведінки- ділові та особисті якості, якими повинен мати кожен працівник організації незалежно від займаної посади. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні та легко впізнавані. Вони сприяють формуванню корпоративної культури та реалізації стратегічних цілей організації.
Корпоративна компетенція представляє компетенцію персоналу лише на рівні, необхідному організації для її основних цілей: економічних, науково-технічних, виробничо-комерційних і соціальних (рис. 2.5).
Мал. 2.5.
Система корпоративних компетенцій (внутрішніх вимог до кандидатів) відбиває повною мірою специфіку кожної організації, мети та завдання її виробничих та управлінських структур, організаційну культуру та цінності цієї організації, інші аспекти її організаційної поведінки.
Компетенції зазвичай регулюються за допомогою окресленого кола повноважень та легальної діяльності носія компетенції. Можливо, це випливає із статутних документів чи інших внутрішньокорпоративних правил, частково із законних та підзаконних актів, декларативних цілей того чи іншого підприємства, із кваліфікаційного довідника чи посадових інструкцій, регламентів, наказів тощо.
Г. Каннак (Франція) визначає корпоративну компетенцію як «раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими мають працівники цієї організації».
- 2. Управлінські (або менеджерські)компетенції необхідні керівникам для успішного досягнення бізнес-цілей. Вони розробляються для працівників, зайнятих управлінською діяльністю та мають працівників у лінійному чи функціональному підпорядкуванні. Управлінські компетенції можуть бути схожими для керівників у різних галузях і включають, наприклад, стратегічне бачення, управління бізнесом, роботу з людьми тощо. Даний вид компетенцій – найбільш локалізований та складний вид. Найчастіше у компаніях розробляються багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні мати всі керівні співробітники організації. Далі – управлінські компетенції, що відповідають управлінським рівням організації. Останніми у цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, притаманні конкретної специфічної управлінської позиції. Розробка управлінських компетенцій складна. Велика небезпека та спокуса створити моделі ідеального суперменеджера, яку навряд чи можна реалізувати на практиці. Саме тому при розробці рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, що базується на принципі необхідних та достатніх компетенцій.
- 3. Професійні (або технічні)компетенції застосовні щодо певної групи посад. Складання професійних компетенцій всім груп посад у створенні є дуже трудомістким і тривалим процесом. Даний вид компетенцій є набір особистісних характеристик, і навіть знань, умінь і навиків, необхідні ефективної роботи з конкретної посадової позиції. Слід розрізняти професійні компетенції посади та професійні компетенції видів діяльності чи професійних областей. Професійні компетенції видів діяльності та областей мають узагальнений характер. А професійні компетенції посади обмежені рамками конкретної організації.
Професійна компетентність -це «інтегрована характеристика ділових та особистісних якостей працівника, що відображає рівень спеціалізованих знань, умінь та досвіду, достатніх для досягнення мети, а також його творчий потенціал, що дає можливість ставити та вирішувати необхідні завдання. Відповідно до характеру діяльності працівника та особливостей його трудового процесу виділяються такі види професійної компетентності» (табл. 2.3).
Види професійної компетентності
Таблиця 2.3
компетентності |
Включає в себе |
Функціональна (професійна, спеціальна) |
Професійні знання, навички, освіта, ділову надійність, здатність успішно та безпомилково здійснювати свою посадову діяльність та проектувати свій подальший професійний розвиток |
Інтелектуальна |
Здатність до аналітичного мислення, логіки, аналізу та синтезу, побудови гіпотез, володіння способами особистісного самовираження та саморозвитку, здатність до наукових обґрунтувань та творчого вирішення проблем |
Ситуативна |
Адаптаційну здатність діяти відповідно до ситуації, вибираючи з безлічі способів поведінки найбільш ефективний у даних ситуаційних умовах виробництва |
Соціальна |
Комунікативні навички та здібності до безконфліктного спілкування, уміння співпрацювати, підтримувати добрі відносини з людьми, надавати соціальну та психологічну допомогу, ефективно взаємодіяти в команді, демонструвати гнучкість та мистецтво впливу, здійснювати неформальне лідерство |
Індивідуальна компетентність"характеризує володіння прийомами самореалізації та розвитку індивідуальності в рамках професії, готовність до професійного зростання, здатність до індивідуального самозбереження, несхильність до професійного старіння, вміння організувати раціонально свою працю без перевантажень часу і сил".
Названі вище види компетенції означають зрілість людини у професійній діяльності, професійному спілкуванні, становленні особистості професіонала, його індивідуальності. Вони можуть не збігатися в одній людині, яка може бути добрим вузьким фахівцем, але не вміти спілкуватися, не вміти здійснювати завдання свого розвитку. Відповідно, у нього можна констатувати високу спеціальну компетентність і нижчу – соціальну чи особистісну. Таким чином, потрібна сертифікація компетентності персоналу, яка передбачає проведення оцінки та підтвердження відповідності спеціальної, соціальної, особистісної та індивідуальної компетентності спеціаліста встановленим нормам, вимогам та стандартам. За аналогією з процесом формування навичок можна виділити:
- а) несвідому некомпетентність- низька продуктивність, відсутність сприйняття відмінностей у складових частинах чи діях. Співробітник не знає, чого він не знає, яких знань і навичок він потребує;
- б) свідому некомпетентність- низька продуктивність, розпізнавання недоліків та слабких місць. Співробітник усвідомлює, чого не вистачає для успішної роботи;
- в) свідому компетентність- поліпшена продуктивність, свідомі зусилля, створені задля ефективніші дії. Співробітник здатний свідомо коригувати свою діяльність;
- г) несвідому компетентність-
природна, інтегрована, автоматична діяльність із вищою продуктивністю. Співробітник здатний переносити дію в новий контекст, видозмінювати його з урахуванням мінливої обстановки. Придбані компетенції не принесуть бажаного ефекту, якщо їх носії не будуть зацікавлені в максимальному використанні цих компетенцій. Так, працівники щодо своєї індивідуальної компетентності мають на меті:
- адаптацію особистої кваліфікації до вимог посади (робочого місця);
- гарантії збереження посади (робочого місця);
- основи для професійного просування;
- підвищення власної мобільності ринку праці;
- забезпечення здобуття високого трудового доходу;
- збільшення свого престижу.
Найбільш широкими за масштабом та високими за організаційним рівнем (корпоративні компетенції як вид притаманні всім посадам організації, що знаходяться на всіх рівнях організаційної структури, у тому числі на найвищих) корпоративні компетенції.До цього виду належать корпоративні стандарти поведінки- ділові та особисті якості, якими повинні мати всі працівники організації незалежно від займаних ними посад і виконуваних обов'язків. Іншими словами, це ті компетенції, якими повинен мати кожен працівник цієї конкретної організації. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні та легко впізнавані; призначені для ідентифікації працівника з корпоративними цінностями та корпоративною культурою організації. Вони сприяють формуванню корпоративної культури та реалізації стратегічних цілей організації. Читаючи документи з корпоративної політики, корпоративні кодекси, та й просто оголошення про найм, часто можна побачити фрази на кшталт «наші співробітники мають активну життєву позицію, прагнуть особистісного розвитку, лояльні до клієнтів і т.д.». По суті, в такі фрази «зашиті» ті корпоративні компетенції, про які ми ведемо мову.
Як реальний приклад корпоративних компетенцій можна навести витяг з Кодексу етики фірми N.
«Компанія особливо цінує:
- 1) повагаособистих прав та інтересів наших співробітників, вимог клієнтів та умов співробітництва, що висуваються нашими діловими партнерами та суспільством;
- 2) неупередженість, що передбачає оплату праці відповідно до досягнутих результатів і надає рівні права для професійного зростання;
- 3) чесністьу відносинах та у наданні будь-якої інформації, необхідної для нашої роботи;
- 4) ефективністьяк стійке досягнення максимально можливих результатів у всьому, що ми робимо;
- 5) мужністьпротистояти тому, що є неприйнятним, і брати на себе відповідальність за наслідки своїх рішень;
- 6) турботу, що виявляється у старанні захищати людей від будь-якої шкоди чи загрози їх життю та здоров'ю та охороні навколишнього середовища;
- 7) довіраспівробітникам, яке дозволяє нам делегувати повноваження та відповідальність за рішення та способи їх виконання».
У цих пунктах наведено корпоративні компетенції організації. На цьому прикладі чітко видно, що часто корпоративні компетенції поєднуються за змістом із корпоративними цінностями в їх сприйнятті. Крім того, їх набір чи не ідентичний у компаніях із абсолютно різною корпоративною культурою, цінностями та стилем ведення бізнесу. При розробці корпоративних компетенцій треба відокремлювати дійсно необхідні компетенції від гасел, а також перевіряти компетенції на неконфліктність одна з одною (вони не повинні суперечити одна одній).
Корпоративні компетенціїмають тотальне поширення, тобто. мають бути властиві кожному працівникові організації, отже, слід знати, що більше список цих компетенцій, тим складніше забезпечити наявність повного комплекту кожного працівника. Тому набір корпоративних компетенцій рекомендується робити оптимальним: коротким, ємним, що відображає лише те, без чого співробітнику буде дуже складно ефективно працювати в цій організації.
Крім того, не слід забувати, що компетенція має бути вимірювана, тобто вводячи компетенцію, необхідно перевіряти її на можливість оцінки. Це важливо пам'ятати саме при розробці корпоративних компетенцій, так як часто велика спокуса в їхнє число включити особисті якості соціального характеру, наприклад, справедливість. Виміряти наявність цієї компетенції у працівника вельми проблематично, оскільки поняття «справедливий» багато в чому щодо та складно ідентифікується.
Професійні компетенціїза масштабом менш широкі (не охоплюють великий спектр посад, а прив'язані до конкретних посад, до компетенцій, притаманних якоїсь однієї конкретної посади) і локалізовані. Зазвичай вони локалізовані до конкретних посад (можливо до однієї конкретної), але певний набір професійних компетенцій притаманний будь-якій посадовій позиції. Даний вид компетенцій є набір особистісних характеристик, і навіть знань, умінь і навиків, необхідні ефективної роботи з конкретної посадової позиції. Враховуючи те, що наша класифікація компетенцій обмежена корпоративними рамками, не слід плутати професійні компетенції посади та професійні компетенції видів діяльності чи професійних областей.
Професійні компетенції видів діяльності та областей мають узагальнений характер. А професійні компетенції посади обмежені рамками конкретної організації. Наприклад, можуть бути компетенції працівника педагогічної сфери - вони характерні для всіх фахівців, які ведуть педагогічну діяльність, незалежно від організації, в якій вони працюють, а можуть бути професійні компетенції педагога конкретної навчальної організації. Говорячи про професійні компетенції як вид компетенцій, ми маємо на увазі саме їх. Найчастіше набір професійних компетенцій у створенні формалізують у так званому профілі посади.
Управлінські компетенції- Найбільш локалізований та складний вид компетенцій. Це компетенції, необхідних виконання керівних обов'язків керівником. Найчастіше у компаніях розробляють багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні мати всі керівні працівники організації. Далі – управлінські компетенції, що відповідають управлінським рівням організації. Наприклад, управлінські компетенції топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки тощо. Останніми у цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, притаманні конкретної специфічної управлінської позиції. Як не дивно, розробка управлінських компетенцій найбільш складна - надто велика спокуса створення моделі ідеального суперменеджера, яку навряд чи вдасться реалізувати практично. Тому рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, що базується на принципі необхідності та достатності.
Розглянемо деякі можливості, які дає компетентний підхід для організації ефективного управління персоналом.
1. Необхідно пам'ятати про ланцюжок «мета - діяльність - компетенція» та застосовувати цю модель до стратегічного управління людськими ресурсами.Цей ланцюжок означає, що більш масштабні цілі, як правило, вимагають для досягнення більш складної діяльності. Більш складна діяльність потребує більш високої компетентності фахівця. Придбання ж вищої компетентності вимагає часу, найчастіше значного. Адже навіть проста навичка формується в середньому за 21 день, а необхідних навичок може бути кілька. До того ж розвиток особистісних якостей вимагає набагато більшого часу – іноді на це витрачаються роки.
Шляхи вирішення цієї проблеми можуть бути такі:
- впроваджувати в організації систему стратегічного управління та систему стратегічного управління персоналом. І тоді, знаючи, які цілі стоятимуть перед співробітником через кілька років і яким чином він їх досягатиме, можна планувати довгострокову програму його навчання та розвитку;
- розглядати поточну діяльність співробітника як як практичну, а й як навчальну. У цьому випадку можна звернутися до досвіду великого спорту, і ми побачимо, що будь-які змагання, крім головних (Чемпіонат світу, Олімпійські ігри), є підготовчими для більших змагань, тобто. спортсмен у ході своєї підготовки тренується безпосередньо в умовах, в яких йому доведеться змагатися в майбутньому і завойовувати нові досягнення. Тим самим він формує та розвиває комплекс тих компетенцій, які йому будуть необхідні. Наприклад, змагання є навчальними. І завдання спортсмена не лише їх виграти, а й підвищити свій рівень майстерності. Більше того, давно вже відійшло в минуле встановлення на виграш усіх змагань - вигідніше на простих змаганнях програвати, але при цьому вчитися і готуватися з тим, щоб вигравати головні змагання.
Застосувавши цю концепцію до бізнесу, можна сказати так: «Нехай мій співробітник робить помилки, якщо це навчальні помилки, а не по недбалості. Збитки від цих помилок багаторазово покриються в майбутньому. Адже коли співробітник підніме свою компетентність, то він почне приносити прибуток, незмірно більший, ніж він приносить зараз (навіть якщо зараз він не робить жодних помилок)».
2. Управління талантамиможна сформулювати так: якщо компетенція талановитого співробітника перевищує компетенцію його посади хоча б за одним із параметрів, то співробітник почувається незадоволеним, яке компетентність починає знижуватися.
Більше того, для того, щоб такий співробітник відчував себе щасливим, необхідно пред'являти до нього вимоги вище за його поточну компетентність (хоча б по одному з параметрів) за посадою. Звісно, є низка умов: перевищення має бути адекватним посади, поточним завданням організації та психотипу співробітника; він повинен знати про це розходження і працювати з ним і т.д. Ця розбіжність є зоною його розвитку.
Все-таки, незважаючи на всі складнощі, цей висновок відкриває цілий спектр можливостей для мотивування та утримання персоналу. Найбільш яскравий (навіть парадоксальний) приклад: замість підвищення розміру виплат можна ускладнити професійну діяльність працівника. Звісно, необхідно знати, як ускладнити і наскільки? Для відповіді це питання необхідно провести аналіз профілю компетентності даного співробітника.
Цей висновок перегукується з ідеєю реалізації людського потенціалу. Ідея полягає в тому, що стратегічні напрями та цілі визначаються виходячи не тільки з рішень перших осіб організації, але і з наявних нереалізованих компетенцій персоналу (чому знову ж таки може допомогти аналіз компетенцій співробітників). Якщо люди відчуватимуть, що організація як забезпечує їх рівень життя, а й дозволяє їм повніше реалізуватися, то виникне той феномен, який останнім часом прийнято називати «залученість персоналу». Адже залучення персоналу дає не лише психологічний, а й економічний ефект. Вже незаперечно доведено, що внаслідок низької залучення співробітників, організації втрачають величезні кошти, незрівнянні за розміром із витратами якісне управління персоналом.
Привабливість компетентнісного підходу, з погляду, полягає у особливому методі аналізу та оцінки розвитку компетенцій персоналу, зокрема управлінського, кожному рівні ієрархії у створенні, завдяки цьому визначаються ті якості, які зумовлюють хороше виконання конкретної роботи.
Компетентнісний підхід передбачає, що основний наголос робиться непросто на отриманні знаннями і вмінь, які навчаються, а на комплексному розвитку компетенцій управлінського персоналу.
Наочно це можна побачити на рис. 2.6.
Мал. 2.6.
Мотиваційні компетенціїуправлінського персоналу включають орієнтацію досягнення мети, ініціативність, впевненість у собі, зацікавленість у роботі індивіда, відповідальність, самоконтроль, самореалізацію, гнучкість у роботі, надання впливу персонал.
Інтелектуальні компетенціїуправлінського персоналу ґрунтуються на знаннях, пов'язаних із базовими принципами, а також з інформаційними технологіями, технологіями прийняття рішень та швидким сприйняттям нововведень.
Функціональні компетенціїуправлінського персоналу виявляється у наборі навичок управлінського персоналу (самосвідомість, лідерство, міжособистісні комунікації, ведення переговорів, навички прийняття рішень, делегування, побудова команд, управління конфліктами, ефективне використання часу).
Міжособистісні компетенціїуправлінського персоналу сприяють формуванню збалансованих відносин, міжособистісному розумінню, відданості компанії, готовності допомогти, орієнтації на клієнта, оптимізму персоналу тощо.
Багато організацій не використовують готових розробок, принципово йдуть своїм шляхом та розробляють власні структури компетенцій. Це може бути виправдано лише в тому випадку, якщо розробкою займаються досвідчені фахівці, тому що для розробників-початківців, якими часто є HR-менеджери в організації, це завдання або не під силу, або загрожує створенням некоректної та неефективно діючої структури компетенцій.
- Див: КібановЛ.Я. Основи керування персоналом: підручник. М: ІНФРА-М,2009.
- Одєгов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабиніна Л.С. Економіка праці: підручник: у 2 т. / За ред. Ю.Г. Одегова. М: Альфа-прес, 2007. Т. 1. С. 678.
- Ксенофонтова Х.З. Компетенції управлінського персоналу та формування конкурентних переваг підприємства // Людина та праця. 2010. № 7. С. 63-65.
Перш ніж говорити про компетенції керівника відділу продажу, нам потрібно визначитися з розумінням, що таке компетенція.
Отже, класичне визначення: компетенція – (від латинського competo – домагаюся; відповідаю, підходжу). Має кілька значень: 1) коло повноважень, наданих законом, статутом чи іншим актом конкретному органу чи посадовцю; 2) Знання, досвід у тій чи іншій галузі.
Для нашого розуміння важливим є таке визначення: компетенція- це особиста здатність спеціаліста вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією ми розумітимемо формально описані вимоги до особистісних, професійних та інших якостей керівника відділу продажу.
сукупність компетенцій; Наявність знань та досвіду, необхідних для ефективної діяльності в заданій предметній області називають омпетентністю.
Компетенції можна поділити на:
Корпоративні компетенції – необхідні всім співробітникам компанії,
Менеджерські компетенції - необхідні керівникам компанії (усім чи лише певного рівня),
Спеціальні (специфічні) компетенції, необхідні лише певної категорії співробітників ( наприклад: менеджерам з продажу).
Наведемо приклад корпоративних компетенцій однієї з компаній, що займається оптовою торгівлею обладнання. Незалежно від посади, кожен співробітник цієї компанії повинен володіти такими компетенціями:
Освоєння та використання нових знань та навичок, тобто. не лише постійне навчання, а й використання у роботі отриманих у результаті такого навчання, нових знань, навичок, свого та чужого досвіду;
Ефективне взаємодія співробітництво, тобто. вміння успішно працювати разом з іншими членами організації, домагатися скоординованих дій для реалізації цілей підприємства;
Орієнтованість на потреби клієнтів передбачає прагнення співробітника максимально розуміти і задовольняти потреби клієнтів, оцінювати корисність дій з точки зору додаткового задоволення потреб клієнтів. Причому до колег по роботі співробітник повинен ставитись як до внутрішніх клієнтів;
Орієнтованість результат, тобто. розуміння співробітником завдань і компанією завдань та вміння систематично добиватися їх реалізації.
Як приклад менеджерських компетенцій пропонуємо набір компетенцій керівника середньої ланки однієї з компаній, яка займається розробкою та продажем IT рішень:
Професіоналізм — володіння універсальними знаннями та досвідом роботи як мінімум в одному з напрямків діяльності компанії.
Організація — розподіл (контроль) ресурсів : вміння забезпечити співробітників ресурсами та повноваженнями, необхідними для досягнення намічених цілей; встановити мінімально необхідний контроль; стежити за досягнутими результатами, співвідносячи їх із встановленим планом.
Організованість – визначення особистих пріоритетів та цілей, що відповідають завданням компанії; розумний розподіл робочого дня; продуктивна робота з документами та ефективне вирішення адміністративних питань; оптимальне оброблення інформації, виділення важливих моментів без зайвої деталізації; здатність працювати з великим навантаженням.
Комунікація – уміння «слухати та чути» повідомлення та інформацію, проводити заздалегідь підготовлені та спонтанні виступи, що відповідають аудиторії та темі та забезпечують досягнення бажаних результатів.
Розвиток підлеглих , тобто. розвиток відповідних навичок та умінь у співробітників відповідно до певних професійних потреб; постановка складних професійних завдань; надання співробітникам можливості приймати він велику відповідальність. Створення обстановки, що стимулює людей на досягнення та розвиток власних здібностей; заохочення у співробітниках енергійності, ентузіазму, відданості, довіри та прагнення до досконалості.
Делегування повноважень – тобто. передача частини функцій керівника підлеглому за умови передачі відповідальності за доручену справу.
Зовнішні контакти – розвиток та підтримання конструктивних відносин із клієнтами, постачальниками, громадськими та державними представниками; прояв особливої уваги до клієнта, пунктуальність при постачанні продукції та наданні послуг. Подання компанії у відносинах із зовнішніми організаціями, виконання роботи з постійною турботою про репутацію компанії.
Навички спілкування – здатність ефективно взаємодіяти з оточуючими; здатність завойовувати підтримку будь-якому організаційному рівні.
Управління конфліктами — вміння розібратися в багатьох точках зору, здійснювати контроль за стресовими та кризовими ситуаціями; вміння вирішувати конфлікти та розбіжності.
Постійний прояв та заохочення уваги до якості роботи на всіх рівнях, як усередині компанії, так і за її межами; критичне ставлення до середніх результатів.
Досягнення поставленої мети; прийняття системи відповідальності за результати та виконання роботи з почуттям відповідальності за продуктивність праці.
Новаторство - прагнення освоєння та застосування нових прогресивних методів роботи.
Інтелектуальний рівень – розум, уміння мислити логічно, освіченість.
Приступаючи до розробки моделі компетенцій керівника відділу продажів, має сенс спочатку визначити корпоративні та менеджерські компетенції, і лише потім переходити до опрацювання спеціальних компетенцій. Спеціальні чи специфічні компетенції розшифровують поняття "Професіоналізм" для конкретної позиції керівника відділу продажу. До цього виду компетенцій ми повернемося трохи нижче, а зараз розглянемо детальніше менеджерські компетенції керівника відділу продажів.
Саме менеджерські компетенції стоять на першому місці для керівника відділу продажу та забезпечують його ефективність. Щоправда, найчастіше керівник відділу продажів забуває, що він керівник та його основне завдання – це управління відділом, і зайво захоплюється особистими продажами. Тим більше, для кращого розуміння суті управлінської діяльності керівнику відділу продажів є сенс уявляти весь можливий спектр менеджерських компетенцій. Перелік цих компетенцій досить великий, у реальний документ, так званий «портрет компетенцій», потрібно поміщати в повному обсязі їх, лише найважливіші для конкретної посади у конкретній організації. Це робиться для того, щоб зробити такий документ реальним працюючим інструментом, тому що занадто великий список компетенцій і сприймається, і важко оцінювати.
Отже, менеджерські компетенції можна поділити на п'ять груп:
1) Компетенції, необхідних виконання ролі керівника.
2) Компетенції, що характеризують високий рівень інтелекту.
3) Компетенції, необхідних підвищення ефективності роботи (своєї і підлеглих).
4) Компетенції, що визначають власний розвиток менеджера.
5) Компетенції, що визначають орієнтацію на клієнта.
Почнемо з компетенцій, необхідні виконання ролі керівника. До них відносяться:
1. Лідерство, тобто вміння досягати визначних результатів через людей.
2. Менеджмент як досягнення визначних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами.
3. Розвиток співробітників (наставництво, менторство).
Зауважимо, що іноді поняття «лідерство» та «менеджмент» сприймають як синоніми. Це не зовсім так. Завдяки лідерству, керівник веде за собою людей, надихає їх, запалює ідеєю. Він може не звертати особливої уваги на те, наскільки раціонально організована праця співробітників, але не пройде повз зневіру й втрати ентузіазму. З іншого боку, менеджерські якості дозволяють керівнику управляти робочими процесами, забезпечуючи їхню раціональність, продуманість, скоординованість.
В одній компанії ми спостерігали яскравий приклад розвитку лідерських якостей в одного начальника відділу продажу та розвитку менеджерських якостей – в іншого. У компанії було два відділи продажу розділених за продуктовим принципом. Один відділ продавав один продукт, інший - інший. Керівник першого відділу часто спонтанно збирав своїх менеджерів та захоплено описував їм перспективи роботи компанії, показував захоплюючі горизонти нових перемог. Також часто він проводив особисті бесіди, підбадьорював співробітників. Щоправда, конкретні кроки (що як робити) він залишав з їхньої розсуд. Він вважав, що головне – бажання досягти результату, а що й як робити – питання друге. Менеджери часто робили помилки і працювали досить хаотично, але з ентузіазмом, завдяки якому встигали виконати план, хоча їм доводилося часто переробляти роботу. Керівник іншого відділу, навпаки, планерки збирав за розкладом, давав чіткі завдання, забезпечував необхідними ресурсами для вирішення поставлених завдань, контролював виконання, допомагав з вирішенням складних завдань. Але не вважав за потрібне щось говорити про необхідність тієї справи, яку вони роблять. Він вважав, що це і так зрозуміло, так навіщо витрачати на цей час. Через війну його підлеглі працювали досить рівно, домагалися хороших результатів, але прагнули особливим досягненням, ставилися працювати як неминучої необхідності. Очевидно, що обидва керівники мали резерви розвитку, один менеджерських якостей, інший лідерських.
Тепер розглянемо компетенції, що характеризують найвищий рівень інтелекту менеджера.
Це, по-перше, така компетенція, як «Аналіз та вирішення проблем», тобто досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів.
Другою компетенцією є «Орієнтація на цілі»або фокусування прагнень досягнення мети, місії, чи виконання завдання.
Третя компетенція – "Прийняття рішень",Для чого важливим є вибір найкращої послідовності дій, ґрунтуючись на аналізі ситуації.
І, нарешті, четверта компетенція – «Творчість чи інновації». Для цієї компетенції характерна адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та систем.
Керівникам відділу продаж часто доводиться стикатися з проблемами, які не мають однозначного рішення. Саме у таких випадках і потрібні компетенції цієї групи.
Наприклад, керівник відділу дізнається, що його менеджер та співробітник клієнта провертають сумнівні угоди за участю ще однієї третьої компанії. Причому йдеться не лише про відкати, а й про дії, які у разі якщо вони будуть розголошені, завдадуть шкоди репутаціям обох компаній, а також вплинуть на моральний клімат у колективі. Керівник повинен розглянути ситуацію з усіх боків та визначити, які взагалі можливі варіанти дій та до яких наслідків вони можуть призвести. Просте звільнення недобросовісного менеджера проблему не вирішить, оскільки є ще співробітник клієнта, дії якого були нічим не кращі за дії менеджера. А його просто так не звільнити. Крім того, необхідно мати справу і з третьою компанією, стягнувши з неї завдану шкоду. Керівник повинен розуміти, що він має вирішити відразу кілька завдань у цій ситуації: як припинити махінації і відшкодувати збитки своєї компанії, а й запобігти можливість їх повторення у майбутньому, і, що найважливіше, зберегти репутацію обох компаній. Звичайні дії в такій ситуації не годяться, тому керівнику доведеться підійти до творчого питання, знайти нетрадиційний спосіб врегулювання ситуації.
Дуже важливими для керівника є компетенції, необхідні для підвищення ефективності роботи. До них належать такі компетенції як «Планування» та «Особиста ефективність».
Планування -Системний підхід до діяльності, самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану.
Ця компетенція, за нашими спостереженнями, є найбільш типовою «точкою зростання» багатьох керівників відділу продажів. Багато хто з них відчуває великі складності не тільки зі складанням об'єктивного і заснованого на фактах плану, але і з подальшою його реалізацією.
Керівник відділу продажів великої компанії виріс із продавців і мав досвід продажу понад 15 років. Він чудово пам'ятав часи, коли ніхто нічого не планував, але продажі зростали з величезною швидкістю. Потім продажі стали падати, і його, вже керівника відділу продажів, керівництво компанії стало вимагати складання плану та його дотримання. Він чинив опір цьому, як міг: як можна щось планувати в нашому житті, казав він, адже не знаєш, що на тебе чекає завтра. Але керівництво наполягало, і подітися не було куди. Довелося складати плани. Але робив він це виключно для «галочки» і забував про план у ту саму мить, коли передавав його керівництву. Природно, що при такому відношенні він не заглядав у план до того моменту, коли треба було писати звіт, не контролював його виконання серед підлеглих і не робив жодних дій для його досягнення. Підлеглі, бачачи ставлення керівника, ставилися до планування відповідно і працювали, як доведеться, а деякі й просто за настроєм: добре пішло – продаватиму, а якщо не залагодилося — не варто й напружуватися, треба перечекати.
Компетенція «Особиста ефективність» поєднує у собі такі характеристики:
Випромінювання впевненості у собі
Не менш важливим для діяльності керівника є розвиток. І тут можна розглядати компетенції, що поєднують прагнення менеджера до власного розвитку, а саме: «Безперервне навчання» та «Гнучкість».
Компетенція «безперервне навчання» дуже важлива для керівника відділу продажу, але часто ми спостерігаємо в них так званий «зупинений саморозвиток». Іншими словами, людина, яка досягла рівня керівника відділу продажів, вже дійсно багато чого досягла у професійному плані і в якийсь момент починає вважати, що вона вже все знає і все вміє. Але життя не стоїть на місці. Як відомо, знання в сучасному світі застарівають дуже швидко. Ще 10 – 15 років тому знання застаріли кожні п'ять років. Тобто. фахівець, якщо він хотів підтримати свою кваліфікацію на високому рівні, мав проходити навчання щонайменше кожні п'ять років. Сьогодні знання старіють вже кожні 2-3 роки.
Недостатній рівень розвитку компетенції «безперервне навчання» дуже яскраво проявляється у процесі різних тренінгів, коли учасники замість того, щоб сприймати нову інформацію та думати, як її можна використовувати в роботі, заявляють: «а у нас не так». Ця закритість нових знань або просто підходів призводить до того, що у фахівця виробляються професійні шаблони. А це, у свою чергу, веде до негнучкості.
«Гнучкість» як менеджерська компетенція керівника відділу продаж особливо важлива в умовах нововведень в компанії. Якщо керівник негнучкий, йому буде дуже складно не тільки зрозуміти зміст змін, а й вибрати адекватні методи поведінки залежно від ситуації. Гнучкість має на увазі і вміння швидко перемикатися з однієї діяльності на іншу, постійно тримати у фокусі уваги всі різнорідні відносини відділу, не забувати і не упускати з уваги деталей.
Особливу увагу хочеться привернути до себе останню групу компетенцій – орієнтація на клієнта. У разі під клієнтом розуміються як зовнішні клієнти компанії, і власні співробітники, є внутрішніми клієнтами. Компетенція «Орієнтація на клієнта»— це передбачення, задоволення потреб, бажань та очікувань клієнта.
Однак, не можна плутати орієнтацію на клієнта з улесливим до нього ставленням і бажанням догодити у всьому, яке не тільки не веде до партнерства та співпраці, але може згубно позначитися на бізнесі загалом.
Начальник відділу продажів виробничо-торгівельної компанії розумів орієнтацію на клієнта дуже своєрідно. Після вступу на посаду, перше, що він зробив, це замінив типовий договір із клієнтом, у якому було передбачено передоплату, на договір із відстроченням платежу у 30 днів. Звичайно, клієнти були цьому тільки раді. Але якщо раніше, починаючи обговорювати договір, процес торгу розпочинався з передоплати, то тепер той самий торг починався вже з 30 днів. У результаті середня відстрочка платежу по компанії збільшилася з 15 днів до 45. Клієнтам це, звичайно, було вигідно, але компанія зазнала суттєвих збитків.
Саме тому розуміння орієнтації на клієнта має враховувати, що власна компанія внаслідок цієї орієнтації має нести суттєвих втрат. Важливо знайти точки дотику та взаємовигідні рішення, тоді й співпраця буде міцнішою.
Власне після цієї компетенції можна говорити про те, що для керівника відділу продажів вона може бути деяким «містком» між менеджерськими та спеціальними (специфічними) компетенціями.
Для розуміння останніх, потрібно дуже чітко уявляти, які, крім управлінських, функції виконуватиме керівник відділу продажу.
У загальному вигляді висуваються вимоги до таких компетенцій:
Знання основ маркетингу (позиціонування, сегментування, асортиментна політика, ціноутворення, канали збуту, стимулювання збуту)
Вміння планувати продажі загалом та з різних підстав (у розрізі груп клієнтів, асортиментних груп, територій продажу, умов оплати);
Вміння готувати пакетні пропозиції різних груп клієнтів;
Вміння керувати дебіторською заборгованістю;
Вміння формувати оптимальний та збалансований склад;
Вміння організувати та контролювати заходи щодо розвитку клієнтської бази;
Вміння проводити оптимізацію клієнтської бази на основі нової (або скоригованої) маркетингової стратегії;
Навичка формування цінової та асортиментної політики компанії;
Навички ведення договірної роботи, оформлення документів;
Навичка аналітичної роботи (аналіз продажів, фінансових показників та заходів щодо просування; аналіз ринкової кон'юнктури; аналіз клієнтської бази);
Навички проведення акцій щодо просування пріоритетних або «завислих» товарів.
Навички ведення переговорів та врегулювання конфліктних ситуацій із клієнтами;
Володіння (на рівні досвідченого користувача) програмним забезпеченням, таким як 1С, "Інфін", система "Банк-Клієнт", "Консультант-Плюс" та ін.
Якщо керівник відділу продажів працює з ключовими клієнтами, то його спеціальними компетенціями можуть бути такі компетенції:
Знання продуктової лінійки компанії.
Вміння презентувати будь-який продукт (послуги).
Вміння працювати із запереченнями клієнтів.
Розуміння конкурентних переваг товарів (послуг), компанії, персоналу.
Навички підтримки довгострокових відносин із клієнтами.
Робота з клієнтами щодо простроченої дебіторської заборгованості.
Знання і правил документообігу у компанії, зберігання конфіденційної інформації та інші.
Наприклад розглянемо специфічні компетенції керівника відділу продажу однієї з компаній.
«Портрет компетенцій» (без урахування корпоративних та менеджерських).
Керівник відділу продажів повинен мати практичний досвід (не менше 3 років) у таких областях:
1. Робота з клієнтами компанії:
пошук та розробка потенційних клієнтів за основними напрямками діяльності Компанії;
ведення ділового листування;
підготовка та проведення ділових зустрічей;
підтримка контактів із клієнтами після закінчення работ.
2. Робота з документами:
підготовка документації та подання заявок на участь у тендерах;
оформлення договорів та підготовка контрактів;
робота з рахунками;
робота з конфіденційною інформацією, її оформлення, облік та зберігання;
ведення діловодства з продажу;
аналітична робота з архівними документами (вдалі, невдалі контракти, причини провалів тощо).
3. Організація робіт для виконання замовлень клієнта:
організація виконання всього комплексу робіт з наявних у виробництві проектів;
диспетчеризація руху товару та ведення бази даних за замовниками;
вибір комплексних співвиконавців проекту та організація взаємодії з ними;
управління закупівлями.
Якщо у Вашій організації впроваджена (або впроваджується) система якості, керівник відділу продажів повинен володіти такими специфічними компетенціями:
Навичкою опису бізнес-процесу продажів;
Знати вимоги стандарту якості (наприклад, ISO);
Мати досвід впровадження CRM чи інших систем управління продажами.
Керівнику відділу продажів можуть знадобитися знання основ маркетингу, маркетингових досліджень, знання регіональних ринків збуту, навички лобіювання, досвід побудови збутових мереж, досвід відкриття представництв, філій та складів та багато іншого.
Ще раз звертаємо увагу на те, що невипадково ці компетенції називаються спеціальними або навіть специфічними: вони безпосередньо відображають специфіку бізнесу та вимог конкретної компанії до однієї позиції. Як ми вже говорили, ці компетенції входять до поняття «Професіоналізм».
Які можливості перед нами відкриваються при чіткому розумінні компетенцій керівника відділу продажів?
По-перше, це дозволить керівнику організації, комерційного блоку або HR-відділу оцінювати кандидатів на цю позицію за єдиними критеріями.
По-друге, це створить розуміння «ефективного співробітника», що допоможе визначити критерії успішного виконання роботи. Для самого співробітника це буде допомогою у визначенні своїх сильних і слабких сторін, виявить основні потреби у розвитку та навчанні.
По-третє, ми зможемо приймати об'єктивне рішення щодо просування співробітників, їхнього розвитку всередині компанії.
Чи бувають ситуації, коли можна спокійно працювати без побудови моделей компетенцій? Так. У випадку, коли компанія знаходиться на самому початку свого розвитку, іноді сформована за «дружньо-сімейним» принципом, коли немає чіткого поділу на посади та всі співробітники практично повністю взаємозамінні. На цьому етапі становлення організації рано говорити про компетенції як про деякий управлінський інструмент. Проте, аналізуючи найкращий досвід співробітників, ефективні прийоми роботи, вже на цій організаційній стадії потрібно говорити про фундамент для опису корпоративних компетенцій, а згодом і менеджерських, і спеціальних.
Тепер давайте зупинимося на питанні: «Яким чином ми можемо оцінювати наявність тих чи інших компетенцій?». Методами оцінки тут можуть бути: інтерв'ю, професійне тестування, ранжування, оцінка за методом 360 градусів і як найбільш комплексний метод – центр оцінки (Ассесмент центр). Однак, якщо ми говоримо про простоту оцінки, її прийнятність, рентабельність і в той же час коректність її результатів, то можна говорити про наступні методи.
Найрентабельніший інструмент у ситуації добору кандидатів на посаду, як показує досвід, — це поведінкове інтерв'ю. Воно наближається до центру оцінки коректності, вимагаючи при цьому одну — дві години замість однієї — двох днів, його простіше проводити, воно менш витратне і прийнятне керівників відділу продажу з різним набором необхідних компетенцій. У рамках подібного інтерв'ю Ви ставите питання і просите описати поведінку претендента в тій чи іншій ситуації, яка б відповідала цікавій для Вас компетенції.
Наприклад, нас цікавить компетенція "Орієнтація на клієнта". Ми можемо поставити кандидату питання на кшталт: «Розкажіть про Ваші взаємини з клієнтами». «Опишіть Вашу поведінку в ситуації, коли клієнт мав велику дебіторську заборгованість». "Як Ви діяли в ситуації, коли клієнт звертався до Вас зі скаргою на поведінку Ваших підлеглих".
У ситуації проведення оцінки чи атестації (наприклад, для висування кандидатів у резерв на заміщення посади керівника відділу продажів) у компанії найбільш оптимальним методом буде або просте ранжування співробітників за компетенціями, або оцінка «360 градусів». Це буде оцінка співробітника компанії на основі даних про його дії в реальних робочих ситуаціях та про виявлені ним ділові якості. Вона проводиться за видимою поведінкою людини. Оцінюються компетенції співробітника, його професійні, особисті якості. Інформація буде представлена у формі рейтингу, ранжованого за різними показниками (компетенціями). У разі оцінки методом 360 градусів дані отримують шляхом анкетування самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, а окремих випадках і клієнтів оцінюваного.
Розглянемо приклад оцінки кількох співробітників, які претендують на те, щоб обійняти посаду керівника відділу продажу. У ході оцінки були важливими саме менеджерські компетенції, оскільки кожен із співробітників зарекомендував себе хорошим продавцем. По кожній із менеджерських компетенцій вони набрали такі середні бали*:
*Шкала оцінки від 1 до 5, де:
1- найкращий показник, компетенція розвинена
5- гірший показник – компетенція не розвинена
Середні результати оцінки 360 градусів.
Компетенція |
Співробітники |
||||
Максимов |
|||||
Лідерство |
|||||
Менеджмент |
|||||
Аналіз та вирішення проблем |
|||||
Орієнтація на цілі |
|||||
Прийняття рішень |
|||||
Творчість/інновації |
|||||
Планування/організація |
|||||
Особиста ефективність |
|||||
Безперервне навчання |
|||||
Гнучкість |
|||||
Обслуговування клієнтів |
З таблиці видно, що претендентів на позицію керівника відділу продажів – два – Іванов та Петров. Для остаточного вибору необхідно визначити пріоритетність кожної компетенції цієї посади саме у цій компанії. Якщо організація ієрархічна, з прописаними регламентами, то найефективнішим може бути Петров. Якщо компанія інноваційна, яка прагне розвитку, з демократичними взаємовідносинами, то Іванов буде більш цікавим кандидатом на посаду керівника відділу продажу.
Отже, ми розглянули варіанти корпоративних, менеджерських та спеціальних компетенцій керівника відділу продажу. Ми порушили питання про методи оцінки компетенцій у різних ситуаціях. У висновку хотілося б підкреслити, що кожній компанії має сенс розробляти власну унікальну (хоч і засновану на загальних знаннях та підходах) модель компетенцій керівника відділу продажів. Такий підхід дозволить «заточити» цей інструмент під конкретні потреби компанії та зробити його реально працюючим.
Додаток 1.
Додаток (врізання)
Опис менеджерських компетенцій керівника відділу продажу
Здатний керувати іншими для досягнення результатів |
||
Лідерство |
Досягнення визначних результатів через людей. Натхнення інших своїми поглядами Прийняття ризиків заради принципів, цінностей чи завдань Побудова довірчих відносин через демонстрацію відповідності слова та справи Демонстрація оптимізму та позитивних очікувань від інших Залучення людей до прийняття рішень, які позначаться на них Акуратна, чесна та змістовна робота з питаннями щодо оцінки співробітників Адаптація методів та підходів до потреб та мотивації інших людей Прийняття рішень, щоб уникнути або мінімізувати негативні наслідки для людей Демонстрація лояльності до підлеглих |
|
Менеджмент |
Досягнення видатних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами. Прийняття ризиків задля досягнення цілей, результатів та виконання завдань Встановлення високих стандартів розвитку Утримання людей у підпорядкуванні та орієнтація на пріоритетні цілі та завдання Визначення перешкод до досягнення цілей та подолання їх Чітка постановка завдань Делегування відповідної відповідальності та повноважень Посвідчення, що наявних ресурсів достатньо для досягнення цілей Контроль за виконанням поставлених цілей та завдань Прийняття рішень, що дають практичний результат чи доходи |
|
Розвиток співробітників / наставництво |
Допомога та підтримка професійного зростання інших Вираз впевненості в успіху інших Визначення потреб у розвитку кожного співробітника Підтримка ініціативи та вдосконалення у роботі Надання можливості для навчання Надання можливостей для роботи над новим, важким чи амбітним завданням Визнання та підтримка успіхів Навчання, здійснення наставництва та менторства для розвитку інших Ставлення до помилки як до можливості для навчання Щире прагнення підтримки, розвитку інших та надання професійної допомоги Відкрите прагнення ділитися своїми знаннями та успішним досвідом |
|
Має високий рівень інтелекту, здатний визначити правильний напрямок |
||
Аналіз та вирішення проблем |
Досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів. Слухання та обговорення варіантів із клієнтами, співробітниками, колегами для вирішення проблем Чітке визначення проблем та труднощів та ініціація відкритого об'єктивного обговорення Отримання інформації для розробки виправданих рішень або рекомендацій до дії Визначення та порівняння альтернатив, оцінка переваг та ризиків, передбачення наслідків рішень Пошук невербальних індикаторів невирішених конфліктів чи проблем Передбачення потенційних проблем чи кризових ситуацій та прийняття необхідних дій для уникнення подібних ситуацій Визначення джерел конфлікту та пошук рішень, які задовольнять інтереси всіх сторін Розуміння та застосування різноманітних методів вирішення конфліктів Відокремлення себе від проблеми для об'єктивності та вироблення задовольняючих рішень |
|
Орієнтація на цілі |
Фокусування прагнень досягти мети, місії чи виконання завдання. Відсутність необхідності у вказівках при досягненні мети Дотримання встановлених термінів для досягнення мети Визначення можливостей для більш швидкого/ефективного досягнення мети Постановка амбітних цілей та прагнення до їх виконання Розробка та втілення оптимальних стратегій для досягнення цілей Вимірювання ефективності та оцінка результативності для розуміння ступеня досягнення результату Розуміння терміновості у прагненні мети Демонстрація наполегливості у подоланні труднощів при досягненні мети Прийняття прорахованих ризиків для досягнення результату |
|
Прийняття рішень |
Вибір найкращої послідовності дій, виходячи з аналізі ситуації. Прийняття неупереджених рішень, ґрунтуючись на фактах та законах Припущення кількісної оцінки рішень, дій та результатів Розуміння впливу рішень на організацію та їх наслідків Пояснення раціональних причин ухвалення рішень Демонстрація послідовності у прийнятті рішень Залучення інших до процесу прийняття рішень для отримання різних думок та використання досвіду Ухвалення своєчасних рішень у важких стресових умовах |
|
Творчість/інновації |
Адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та/або систем. Виявлення унікальних зразків, процесів, систем чи взаємозв'язків Наявність нетрадиційних поглядів, використання нових підходів Спрощення даних, ідей, моделей, процесів чи систем Оскарження усталених теорій, методів та процедур Підтримка та просування творчості / інновацій Зміна існуючих концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій та систем Розробка та застосування нових теорій для пояснення та вирішення складних ситуацій Застосування не прийнятих теорій та/або методів Розробка нових революційних концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій, систем, продуктів, послуг, виробництв. |
|
Вживає дій, спрямованих на покращення своєї роботи |
||
Планування/організація |
Системний підхід до діяльності – самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану. Розробка конкурентоспроможних та реалістичних планів з опорою на стратегічні цілі Дія з урахуванням майбутніх потреб та використання можливих переваг Готовність до непередбачуваних обставин Оцінка необхідних ресурсів та здатність домогтися їх наявності у потрібний час Баланс між щоденними потребами та запланованими діями Відстеження планів та їх коригування за потребою Організація логічного та чіткого порядку, дій, виконаних бездоганно Ефективне використання часу |
|
Особиста ефективність |
Демонстрація ініціативи, впевненості у собі, самоствердження та готовність взяти відповідальність за свої дії.Володіння рішучою впевненістю та вірою у власні можливості Прояв ініціативи та здійснення всіх можливих дій для досягнення мети Випромінювання впевненості у собі Повернення до помилок для аналізу та виправлення Визнання помилок та робота для їх запобігання Прийняття особистої відповідальності за досягнення особистих та професійних цілей Ефективні дії та досягнення цілей навіть у важких умовах |
|
Прагне до власного розвитку |
||
Безперервне навчання |
Ініціатива у навчанні, застосування нових концепцій, технологій та/або методів. Ентузіазм та зацікавленість у навчанні Ініціатива у придбанні та розвитку навичок та знань, необхідних для посади керівника відділу продажу Опанування всієї нової інформації через читання та інші методи навчання Активна зацікавленість у нових технологіях, процесах та методах Прийняття чи пошук нових вакансій, які потребують нових знань чи навичок Докладання значних зусиль / несення витрат на навчання Щире задоволення від навчання Визначення місць практичного застосування знань Імідж «джерела знань» серед оточуючих |
|
Гнучкість |
Стрімкість адаптації змін. Швидка реакція на зміни у напрямках, пріоритетах, розкладах. Демонстрація швидкості прийняття нових ідей, підходів та/або методів Ефективність у перемиканні між кількома пріоритетами та завданнями Зміна методів або стратегії для найкращої відповідності мінливим обставинам Адаптація свого стилю роботи під різних людей Підтримка продуктивності під час перехідного періоду, навіть за умов хаосу Прийняття та/або підтримка зміни. |
|
Орієнтується на споживача |
||
Обслуговування клієнтів |
Передбачення, задоволення (із запасом) потреб, бажань та очікувань клієнта.Прагнення до передбачення, визначення та розуміння бажань, потреб та переконань клієнта Розуміння пріоритетності відповіді клієнту Відстеження запитів клієнта Терпимість і ввічливість у роботі з клієнтом Вирішення проблем та скарг до задоволення клієнта Робота з найвищою віддачею для задоволення клієнта Створення відносин із клієнтами Побудова партнерських відносин із клієнтом для досягнення їх цілей Дії захисту потреб клієнта Прийняття професійних ризиків для задоволення потреб клієнта |
Докладніші характеристики по кожній з компетенцій представлені в Додатку.
Менторство— це модель професійних відносин, яка передбачає партнерство між досвідченим та молодим викладачем у процесі адаптації до нових умов. В основу моделі покладено конструктивістський підхід до процесу пізнання, який розуміється як процес постійного аналізу особистого досвіду спеціаліста та адаптації фахівця до постійно змінної реальності, що є невід'ємною та необхідною складовою професійного самовдосконалення