Personel maliyetlerini optimize etme fırsatları. Fomina O.I., Tselyutina T.V. Sosyo-ekonomik istikrarsızlık koşullarında personel maliyetlerini düşürmenin modern yöntemleri Personel maliyetleri nasıl optimize edilir: kanıtlanmış ve etkili yaklaşımlar
![Personel maliyetlerini optimize etme fırsatları. Fomina O.I., Tselyutina T.V. Sosyo-ekonomik istikrarsızlık koşullarında personel maliyetlerini düşürmenin modern yöntemleri Personel maliyetleri nasıl optimize edilir: kanıtlanmış ve etkili yaklaşımlar](https://i1.wp.com/rightstaff.ru/upload/medialibrary/b27/map.png)
Personel maliyetlerini optimize etmek, maliyetleri azaltmak ve iş karlılığını artırmak için bir fırsattır. İş maliyetlerini azaltmaktan çalışanları personelden çıkarmaya kadar optimizasyonun birçok yolu vardır.
Herhangi bir işletmenin nihai hedefi kar elde etmektir ve bu nedenle şirketler ve kuruluşlar her zaman geliri artırma ve maliyetleri düşürme çabasındadır. Bu bir ekonomik verimlilik, ticari karlılık meselesidir. Uygulama, günümüzün rekabetçi ortamında maliyetleri düşürmenin genellikle şirket gelirini artırmaktan çok daha kolay olduğunu göstermektedir. Maliyetleri azaltmanın etkili yollarından biri de personel maliyetlerini optimize etmektir.
Personel maliyetlerini azaltmak için iki seçenek vardır:
personel sayılarının optimizasyonu. Çalışan sayısını azaltmaktan bahsediyoruz ama iki şartın gerçekleşmesi gerekiyor. Öncelikle, azalmaya rağmen üretim programının garantili bir şekilde uygulanmasının sağlanması gerekiyor. İkincisi, personel maliyetlerinin önceden belirlenmiş bir miktara uyması gerekir;
iş süreçlerinin optimizasyonu. Bu, iş organizasyonunun iyileştirilmesini, personelin modernleştirilmesini, daha verimli teknolojilerin çekilmesini, ofis alanının kullanımına daha ekonomik bir yaklaşımı vb. içerir. Bu şekilde personelle ilgili ekonomik ve organizasyonel maliyetlerde önemli bir azalma elde etmek mümkündür.
Her durumda, çalışan maliyetlerinin optimize edilmesine net planlamaya tabi ayrı bir proje olarak yaklaşılmalıdır. Personel maliyetleri açısından gerçek durumu belirlemek, işçilerin iş yükü düzeyini, işgücü verimliliğini ve diğer faktörleri hesaplamak gerekir. Detaylı bir analiz sonrasında personel maliyetlerini düşürecek önlemler geliştirilebilir.
Nelerden tasarruf edebilirsiniz?
Çalışan giderleri yalnızca ücretler ve bordro katkıları değil, aynı zamanda diğer maliyetlerin de bir listesidir.
Ek maliyetler şunları içerir:
sosyal paketlerin maliyetleri ve çalışanlara sağlanan faydalar;
bir işyerinin kurulması ve sürdürülmesi için yapılan harcamalar;
aday seçme, çalışanların eğitimi ve yeniden eğitilmesi maliyetleri;
güvenlik önlemlerinin maliyetleri;
muhasebe maliyetleri;
kurumsal etkinlikler için harcamalar;
Şirketin özelliklerine bağlı olarak diğer maliyetler.
Böylece çalışan sayısının optimize edilmesi, yalnızca temel maliyetlerde değil aynı zamanda ek maliyetlerde de önemli bir azalmaya yol açmaktadır.
Personel maliyetlerini optimize etmenin yolları
Kuruluşun personel maliyetlerini optimize etmenin mümkün olduğu ana genel alanları ele alalım.
1. Organizasyon yapısının modernizasyonu
Bu, maliyetleri azaltmanın en etkili yollarından biridir. Gereksiz pozisyonların ortadan kaldırılması, mükerrer fonksiyonların tespit edilerek ortadan kaldırılması, katma değer yaratmayan faaliyetlerin terk edilmesini içermektedir.
2. Çalışanların kadrodan çıkarılması
Bu alan, dış kaynak kullanımını veya çalışanları personelden çıkarmaya yönelik diğer yöntemleri içerir. Doğru yaklaşımla buradaki tasarruf oldukça önemli olabilir.
3. Ücretlendirme sisteminin optimizasyonu
Önemli olan, ücretlerin emek sonuçlarına bağımlılığını maksimuma çıkarmaktır. Bunu kademeli olarak yapmak, gelirin sabit kısmını adım adım azaltmak ve değişken kısmını artırmak daha iyidir. Bu yaklaşım, çalışanların motivasyonunu artırmaya ve iş verimliliğini artırmaya hizmet eder.
4. Azalan işletme maliyetleri
Bu yön, gereksiz hizmetlerin terk edilmesini, mobil işlerin yaratılmasını, vardiyalı çalışma programlarının getirilmesini ve ofis alanının optimizasyonunu içermektedir. Bu aynı zamanda personelle ilgili çeşitli küçük şeylerden (uzun mesafeli aramalar, İnternet trafiği vb.) tasarruf etmeyi de içerir.
Kanıtlanmış birkaç çalışma tekniği
1. Dış kaynak kullanımı ve dışarıdan personel alımı
Birkaç yıldır artan talep görüyorlar. Faaliyetlerinizin bir kısmını profesyonel bir ortağa emanet ederek, çalışanlara hizmet vermeyle ilgili tüm ek maliyetleri ortadan kaldırırsınız. Aslında bu, şirketin kadrosuna katılmadan gerçekleşir ve yalnızca belirlenen oranda "kira" ödersiniz. Bir işyeri düzenlemenize gerek yoktur - ofis mobilyaları ve ofis ekipmanları satın almak, ekstra ofis alanı için ödeme yapmak, çeşitli sosyal yardımlar, muhasebe hizmetlerinin bir kısmı vb. Aynı zamanda işin kalitesi konusunda da sorumluluk payına düşen, oldukça profesyonel ve nitelikli personeliniz sizin için çalışıyor.
Outstaffing, çalışan personelinizin şirket kadrosundan çıkarılmasıdır. Aslında insanlar sizin için çalışmaya devam ediyor, önceki görevlerini yerine getiriyorlar ancak yasal olarak ortak şirketin bilançosunda yer alıyorlar. Bu sayede personel maliyetlerini önemli ölçüde (%30'a kadar) düşürebilir, personel ve vergi maliyetlerini azaltabilirsiniz. Bu sadece personel maliyetlerini optimize etmek için değil, aynı zamanda yabancı vatandaşları sorunsuz bir şekilde işe almak için de uygun bir seçenektir.
2. Fonksiyonların kombinasyonu
Paradan tasarruf etmenin oldukça başarılı bir yolu, çalışanlarınıza farklı iş fonksiyonlarını birleştirmeleri için ekstra ödeme yapmaktır. Bir örnek, hukuk eğitimi almış bir satış müdürü olabilir. Satış elemanı olarak ana faaliyetine ek olarak mevcut sözleşmeleri inceleyebilir ve uygulayabilir. Aynı zamanda küçük bir şirketin artık tam zamanlı bir avukat tutmasına gerek yok. Ve yüksek vasıflı bir avukatın müdahalesini gerektiren bazı bireysel davalar dışarıdan temin edilebilir. Sonuç olarak herkes kazanır: Çalışan ek para alır, şirket ise maliyetleri düşürür.
3. Uzaktan çalışma
Son on yılda, bir çalışanın ofisteki kalıcı bir yerin dışında, çoğunlukla da evde çalıştığı "uzaktan çalışma" uygulaması aktif olarak gelişiyor. Personel maliyetlerini düşürmenin bu yöntemi esas olarak doğrudan bilgisayarla ilgili faaliyetler için uygundur. Bu, işverene ofis alanı kiralama, ofis mobilyaları satın alma ve bazen de sosyal yardımlardan (örneğin hastalık izni) tasarruf etme fırsatı verir. Ve eğer bir çalışan kendi bilgisayarında çalışıyorsa, o zaman bilgisayar ekipmanı ve yazılımının satın alınması.
Bazı şirketler bu yaklaşımı doğum iznine çıkan kendi çalışanları için de kullanıyor. Bu sayede şirket, çocuğa bakan çalışanın yerine yeni bir çalışan alma zorunluluğundan kurtuluyor. Ve yeni anne de genç aileler için çok önemli olabilecek iş deneyimini ve maaşını koruyor. Elbette böyle bir teknik yalnızca gönüllü olarak kullanılabilir, ancak çoğu zaman "doğum iznindeki" kadınlar yalnızca evde para kazanma fırsatına sahip oldukları için mutludurlar.
4. Üniversite öğrencilerinin daveti
Personel maliyetlerinin önemli bir kısmı çalışanların bulunmasına ve eğitilmesine harcanmaktadır. Ve kendi iyi uzmanınızı "yetiştirmek", işgücü piyasasında uygun bir uzman bulmaktan genellikle daha kolay ve daha ucuzdur. Bu bağlamda mükemmel bir başlangıç, üniversitelerin son yıllarından itibaren öğrencilerin ilgisini çekmek olabilir. Mezun olana kadar belirli süreli sözleşmeyle yarı zamanlı çalışarak deneyim kazanabilirler. Daha sonra şirket, ek eğitime ihtiyaç duymayan hazır kalifiye uzmanlara sahip olacaktır.
Nelerden tasarruf etmemelisiniz?
Personel maliyetlerini optimize ederken tasarruf edilmesinin tavsiye edilmediği bazı faktörler vardır. Çünkü bu durum uzun vadede kayıplara yol açabilir.
Her şeyden önce, işyerini donatmaktan bahsediyoruz: Üretim araçlarının kalitesinden tasarruf etme girişimleri kaçınılmaz olarak zararlı olacaktır. Tam tersine, üretkenliği artırmak için iş aletlerinin iyileştirilmesine para yatırmak daha iyidir.
Aynı derecede önemli bir faktör de maaştır. İşverenler, personel için en önemli motivasyon unsurunun bu olduğunu unutmamalıdır. Ve çalışanların “dürüstçe kazandıkları” parayı alacaklarına dair tam bir güvenle işe gelmeleri çok önemlidir. Maksimum olarak, burada yalnızca gelirin sabit ve değişken kısımları arasındaki ilişkinin modernleştirilmesi gerekmektedir. Ve o zaman bile, yalnızca şirketin kârının doğrudan belirli bir çalışanın faaliyetlerine bağlı olduğu durumlarda. Örneğin bir satış müdürü. İdeal olarak, tüm çalışanlara uygulanabilecek iyi bir motivasyon programı düşünmeye değer.
Kimi işten çıkarmalı ve nasıl?
Bunlar karmaşık ve acı verici sorular ama yine de onlara cevap bulmamız gerekiyor. "Kimin işten çıkarılacağı" sorununu çözerken, bazı uzmanlar personelin şartlı olarak iki gruba bölünmesini önermektedir:
“Personel çekirdeği” şirketin temel iş süreçlerine katılan, maksimum kar sağlayan, benzersiz deneyime sahip, çok yüksek niteliklere sahip vb. çalışanlardır. Kısacası bunlar, gerekli işi verimli bir şekilde yürütmenin pek mümkün olmadığı personeldir. Kısa bir süre içinde bu tür çalışanlara layık bir yer bulmak son derece sorunludur;
“Personel çevresi” diğer tüm çalışanlardır. Ayrıca bir yük taşıyorlar, ancak bir kriz durumunda şirket, iş açısından ciddi sonuçlara yol açmadan onlarsız da yapabilir.
Açıkçası, personel maliyetlerini optimize ederken öncelikle “personel çevresinin” azaltılması gerekmektedir. Sonuçta gerekirse yeni işçi bulmak zor olmayacak.
“Nasıl kısaltılır?” sorusunun cevabı iş mevzuatı kapsamına girmektedir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 261. Maddesi, belirli işçi gruplarına (hamile kadınlar, bekar anneler vb.) Dikkate alınması gereken belirli garantiler sağlamaktadır.
Her işveren, şirketinde çalışan çalıştırırken, personelden mümkün olduğunca tasarruf etmeye çalışır ve personel maliyetlerini ve çalışanlara ücret maliyetini düşürmenin mümkün olan tüm yollarını arar.Ne yazık ki personel maliyetlerini düşürmenin tüm yolları yasal ve hukuki değildir. Bu nedenle yazımızda, göçmenleri işe alırken kuruluşunun personel maliyetlerini düşürmek isteyen her işverenin kullanabileceği, personel maliyetlerini optimize etmeye yönelik yasal seçenekleri değerlendirmeye karar verdik.
Maliyetleri optimize etmenin ve şirket personel maliyetlerini azaltmanın yasal bir yolu
Her yönetici, yabancı bir çalışanı işe almanın ne kadar zor olduğunu kişisel deneyiminden bilir, çünkü yabancı vatandaşları işe alma prosedürü tamamen göç mevzuatı tarafından düzenlenmektedir ve bir yabancıyı personel olarak kaydederken her şey yasaya uygun olarak yapılmalıdır, çünkü Böyle bir vatandaş için belgelerin hazırlanmasında en ufak bir hata olması durumunda şirkete büyük para cezası kesilecek.Ancak bu o kadar da kötü değil: Birçok işveren vergi tabanını optimize ederek işçilerin maaş maliyetini düşürmeye çalışıyor ve ödenen vergileri azaltmak için asgari ücret belirlemeye çalışıyor.
Ancak her an, işverenin çalışanların ücretlerini asgari düzeyden sektör ortalamasına yükseltmekle kalmayıp, aynı zamanda ek vergi talep edip onları para cezası ödemeye zorlayacağı idari ve maaş komisyonları ortaya çıkabilir.
Bu nedenle işveren istemeden şu soruyla karşı karşıya kalır: “O zaman ne olacak? Personel maliyetleri yasal olarak nasıl azaltılabilir?
Bir cevap var! Dışarıdan personel alımı ve dış kaynak kullanımı, bir kuruluşun personel maliyetlerini yasal olarak azaltmanıza olanak tanır.
Aşağıda bunun nasıl çalıştığından ve bir işverenin çalışanları kuruluşun personelinden transfer ederken personelden ne kadar tasarruf edebileceğinden bahsediyoruz ve "canlı" örnekler kullanarak gerçek rakamlar veriyoruz.
Kadro dışı personel alımı personelden tasarruf etmenize nasıl yardımcı olur?
![](https://i0.wp.com/zashtatom.ru/upload/medialibrary/aae/aae501a7688a9c9fc028a3e895181c15.jpg)
Çalışanların yeniden kaydedilmesi prosedürü çok basittir ve 1-2 gün sürer: dışarıdan personel alan şirket, çalışanlarınızı resmi olarak işe alır, onlarla iş sözleşmeleri yapar, personel, vergi ve göç kayıtlarını (yabancı uyruklularsa) tam olarak tutar ve Bu çalışanlara, bir fazla personel sözleşmesi kapsamında iş yapma olanağı sağlar.
Yani çalışanlar eskisi gibi işveren adına çalışıyor ancak artık resmi olarak devlet kurumlarına karşı tamamen kendilerinden sorumlu olan başka bir şirkete kayıtlılar. Bu nedenle işveren herhangi bir göç veya vergi denetiminden korkmuyor.
Ayrıca, fazla personel alımında işçi ücretlerinin maliyeti kolaylıkla asgari ücreti aşamaz, dolayısıyla işveren maaş komisyonuna çağrılmaktan korkmadan vergi matrahını optimize edebilir.
Dış kaynak kullanımı personelden tasarruf etmenize nasıl yardımcı olur?
Personel dış kaynak kullanımı, bir işe alım ajansının belirli iş türleri için veya belirli bir süre (ay, altı ay, yıl) için personeli hızlı bir şekilde seçip size sağladığı kapsamlı bir hizmettir.Bu hizmetin önemi, işverenin birden fazla görüşme yapmasına, personeli seçmesine ve görevlerini gerçekten verimli bir şekilde yerine getirecek çalışanları nerede bulacağı sorusuyla kafa yormasına gerek olmaması gerçeğinde yatmaktadır.
Dış kaynak kullanımı sözleşmesi kapsamındaki bir işe alım ajansı, sizin için gerçekten çalışmak isteyen nitelikli uzmanlardan oluşan bir personel seçecektir ve bunların rastgele "ortadan kaybolmayacağından" veya çoğu zaman olduğu gibi güzel bir günde işe geri dönmeyeceklerinden emin olabilirsiniz. özellikle düşük vasıflı işçilerle.
İnşaat sektöründe, temizlik şirketlerinde, otel ve restoran işletmelerinde, ulaşım ve depo organizasyonlarında, imalat ve fabrikalarda dışarıdan personel alımı ve dış kaynak kullanımı talep edilmektedir.
Yalnızca Rostrud tarafından akredite edilmiş bir şirketin dışarıdan personel alımı ve dış kaynak kullanımıyla meşgul olabileceğini bilmek önemlidir, bu nedenle Rostrud web sitesinde akreditasyonun gerçekliğini kontrol ettiğinizden emin olun.
Dış kaynak kullanımı ve dışarıdan personel alımının faydaları ve personel maliyetlerinin sayılarla azaltılmasına ilişkin örnekler
![](https://i2.wp.com/zashtatom.ru/upload/medialibrary/3a8/3a81479a66b68925affe4d0f319f1516.jpg)
Şimdi bir şirketin personel maliyetlerini rakamsal olarak azaltmanın “canlı” bir örneğine bakalım.
“Temizlik” temizlik şirketinin başkanısınız, BDT ülkelerinden 4 temizlikçi çalıştırıyorsunuz.
Maaş maliyeti aylık 25.000'dir. Her ay, çalışan başına 9.250 ruble tutarında vergi ödüyorsunuz.
Ayrıca bu çalışanları denetleyen ve göç mevzuatının tüm kurallarına uyumu sağlayan personel uzmanına 35.000 ruble maaş ödüyorsunuz.
Ayrıca, yabancı çalışanlar için bildirim başına ortalama 2.000 rubleye mal olan bildirimler gönderiyorsunuz. Ve tabii ki tüm maliyetlere kurye teslimatı da ekleniyor.
Yani aylık personel maliyeti kurye masrafları hariç en az 180.000 ruble (4*25000+4*9250+4*2000+35000) oluyor.
Üstelik yabancı bir çalışanı kadronuza kattığınızda anında denetim otoritelerinin yakın ilgisine maruz kalıyorsunuz. Personel memurunuzun bildirimleri gönderirken yanlışlıkla hata yapması veya bildirimde bulunmak için üç günlük süreye uymaması, patent ödemesini ve yenilenmesini takip etmemesi veya tescilini yenilememesi durumunda Patentin yenilenmesinden sonra bir yabancı, kuruluşunuz her yabancı çalışan için 1.000.000 ruble'ye kadar para cezası alacak ve hatta kuruluşun faaliyetlerini 90 güne kadar askıya alacaktır.
BDT ülkelerinden 4 temizlikçi çalıştıran bir temizlik şirketinin yöneticisi olarak, onları bir dış personel şirketine personel olarak yeniden kaydettirirseniz, tamamen farklı bir durum gözlenir.
Bu durumda, kadronuzda tam zamanlı bir göç uzmanı bulundurmanıza, kuryeye ödeme yapmanıza, İçişleri Bakanlığı Göç Ana Dairesi'ne bildirim göndermenize, çalışanları yeniden kaydetmenize ve hatta daha fazlasına kaydolmanıza gerek yoktur. Yetkililer göçmenlerin işvereni olarak
Çalışanınız için yalnızca ayda bir kez asgari 5.920 ruble vergi, asgari ücret ve çalışanlarınızın personel, vergi ve göç kayıtları için 950 ruble tutarında küçük bir komisyon ödemeniz yeterli olacaktır. Bu para için işe alım ajansı, çalışanlarınızın Rusya'da yasal kalışı ve yasal çalışması için gereken her şeyi yapacaktır.
Böylece, fazla personel alımında personelden ayda 48.000 ruble'den fazla tasarruf edebilirsiniz ve en önemlisi, bu tür tasarruflarla büyük para cezalarından, göç ve vergi denetimlerinden tamamen korunacaksınız.
Önemli! Zaten personel giderlerinizi düşürmeye, personelinizi kadro dışı transfer ederek şirketinizi cezalardan ve denetimlerden korumaya karar verdiyseniz, 2016 yılından itibaren dış personel ve dış kaynak hizmetlerinin münhasıran bu hizmeti almış acenteler tarafından verilme hakkına sahip olduğunu hatırlatmak isteriz. Rostrud'da akreditasyon.
Bu bağlantıyı kullanarak Rostrud web sitesinde bunu kontrol edebilirsiniz.
Ayrıca çalışmaya başlamayı planladığınız ajans hakkındaki yorumları da okumanızı öneririz.
Personel maliyetlerini düşürmenin yolları hakkında hâlâ sorularınız varsa veya çalışanları şirket dışına aktararak personelden nasıl tasarruf edebileceğinize dair ayrıntıları öğrenmek istiyorsanız, uzmanlarımızı aramaktan çekinmeyin; onlar tüm sorularınızı yanıtlamaktan ve size bilgi vermekten mutluluk duyacaktır. Çalışan maliyetlerinin yasal olarak nasıl azaltılacağı hakkında.
01.03.2017İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı
giriiş
1. Personel maliyetlerinin verimliliğinin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesinin teorik yönleri
1.1 Personel maliyetleri ve sınıflandırılması
1.2 Bir kuruluşun personel maliyetlerini ölçmeye yönelik temel yaklaşımlar
1.3 Personel maliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi
2. PRODO Commerce LLC'deki İK departmanının faaliyetlerinin analizi
2.1 Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısının analizi
2.2 Araştırma nesnesinin organizasyonel ve ekonomik özellikleri ile finansal ve ekonomik analizi
2.3 PRODO Commerce LLC'nin dış çevre ile etkileşiminin analizi (kuruluşun SWOT analizi)
2.4 İncelenen organizasyondaki İK departmanı başkanının işlevsel ve değer analizi
3. PRODO Commerce LLC örneğini kullanarak personel maliyetlerinin ve bunları optimize etmenin yollarının incelenmesi
3.1 PRODO Commerce LLC'nin personel maliyetlerinin analizi
3.2 PRODO Kommerts LLC'de personel maliyetlerinin ekonomik verimliliğine ilişkin göstergelerin değerlendirilmesi
3.3 PRODO Commerce LLC'nin personel maliyetlerini optimize etmeye yönelik tekliflerin geliştirilmesi ve ekonomik verimliliğin hesaplanması
4. Yangın durumunda yangın güvenliği önlemleri ve prosedürlerine ilişkin talimatların geliştirilmesi
Çözüm
Kullanılan kaynakların listesi
Ek A
Ek B
GİRİİŞ
Personel yönetimi, modern bir işletmenin stratejisindeki en önemli alanlardan biridir. Değişen dünyada başarılı olmak ve rekabet avantajı elde etmek için her kuruluşun ileri teknolojileri etkili ve uygun maliyetli uygulamasını başarması gerekir; bu da gerekli bilgi ve mesleki deneyime sahip insan kaynağına ihtiyaç duyar. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine bir dönüşüm yaşanıyor: personel bir maliyet faktörü olarak değil, temel bir kaynak olarak görülüyor. Modern insan kaynakları yönetimi politikaları, her çalışanı şirketin iş stratejisi tarafından belirlenen hedeflere ulaşmaya motive eden, sonuçlara ulaşma derecesini objektif olarak değerlendirebilen ve adil bir şekilde ödüllendiren bir sistemin inşası yoluyla personele yapılan yatırımın getirisini en üst düzeye çıkarmayı amaçlamalıdır. ve çalışanları başarıları için teşvik eder. İnsan kaynakları yönetimi alanında politikanın belirlediği amaç ve hedeflere ulaşmak, hem insan kaynaklarının kendisine hem de benimsenen politikanın uygulanmasından sorumlu personel yönetimi hizmetlerinin geliştirilmesine önemli miktarda fon yatırımı yapılmasını gerektirir. Böylece personel maliyetleri işletmenin insan kaynakları yönetimi politikasının uygulanmasında bir araç haline gelir.
Modern işletmelerin maliyet yapısında personel maliyetleri kritik bir rol oynamaktadır. Öte yandan, giderek daha uzun vadede getiri sağlayan yatırımlar olarak görülüyorlar. Bu nedenle, personel maliyetlerinin verimliliğinin yönetilmesi, işletmenin bir bütün olarak ekonomik faaliyet sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.
Seçilen işin konusunun alaka düzeyi şu şekilde belirlenebilir: Personelin çekilmesi, kullanılması ve geliştirilmesi, işverenden istenen ekonomik sonucu sağlaması gereken karşılık gelen maliyetleri gerektirir. Birçok yönetim birimi, eylemleri koordinasyon gerektiren personel maliyetlerinin yönü ve miktarı hakkında karar alma sürecine dahil olur.
Şirketlerin halihazırda yaşadığı kalifiye personel sıkıntısı bağlamında, işveren ve çalışanın sosyo-ekonomik hedeflerini koordine etmenin temeli olan personel maliyetlerini yönetmeye yönelik bir sistem oluşturma görevi özellikle önem kazanmaktadır.
Araştırmanın amacı PRODO Commerce LLC işletmesidir.
Çalışmanın konusu işletme personel maliyetleridir.
Seçilen konunun gelişim derecesi. Yerli ve yabancı ekonomi literatüründe personel maliyet yönetiminin teorik temelleri, ekonomi biliminin çeşitli alanlarından temsilcilerin çalışmalarında, ancak esas olarak çalışma ekonomisi çerçevesinde tartışılmaktadır.
Teorik ve metodolojik temeller, personel yönetimi fonksiyonlarının uygulanmasına yönelik öneriler V.A. Dyatlov, A.P. Egorshin, P.V. Zhuravlev, A.Ya. Kibanova, E.V. Maslov, V.V. Travin, Volgina A.P., Desslera G. Personel maliyeti sorunları Bu yazarların çalışmalarındaki yönetim, öncelikle şirketin personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik bireysel projelerin ekonomik ve sosyal etkinliğinin değerlendirilmesi bağlamında incelenmektedir.
Tez projesinin amacı personel maliyetlerinin optimizasyonunun incelenmesidir.
Tez görevi şunları içeriyordu:
Personel maliyetlerini ve sınıflandırılmasını açıklayın;
Personel maliyetlerinin etkinliğini değerlendirmenin özelliklerini inceleyin;
Personel maliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek;
PRODO Commerce LLC'nin organizasyon yapısını analiz edin;
PRODO Commerce LLC'nin faaliyetlerinin finansal ve ekonomik analizini yapmak;
PRODO Commerce LLC'nin çevre ile etkileşimini izlemek;
İK departmanı başkanının işlevsel ve maliyet analizini yapın;
PRODO Commerce LLC örneğini kullanarak personel maliyetlerini ve bunları optimize etmenin yollarını keşfedin;
PRODO Commerce LLC'nin personel maliyetlerini optimize etmeye yönelik teklifler geliştirin.
Birikmiş materyallerin işlenmesi, incelenmesi ve analiz edilmesi sırasında, bu sorunun incelenmesine sistematik bir yaklaşımla birleştirilen bir dizi ekonomik araştırma yöntemi kullanıldı. Çalışmanın farklı aşamalarında aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanıldı: ekonomik ve finansal analizler; fonksiyonel-maliyet analizi, grafiksel, istatistiksel, gruplamalar.
Çalışma aynı zamanda şirketin faaliyetlerinin bir analizini, zayıf yönlerin, güçlü yönlerin yanı sıra bu kuruluşun faaliyetleriyle ilgili tehditleri ve fırsatları da içeriyordu. Bir sonuç tablosu ve SWOT analizi kararlarının bir matrisi derlendi.
1 . Verimliliği değerlendirmenin ve iyileştirmenin teorik yönleripersonel maliyetleri
1.1 Personel maliyetleri ve sınıflandırılması
maliyet personeli patronu
20. yüzyılın ortalarına kadar iktisatçıların çalışmaları, personel maliyetlerinin işgücü maliyetlerine indirilmesine yönelik bir girişimden oluşan, personel maliyetlerinin belirlenmesinde dar bir yaklaşım izledi. 20. yüzyılın başlarında personel maliyetlerinin kesinlikle ücretlerle sınırlı olmamasına rağmen, ekonomistler diğer çalışan maliyetleri türlerinden soyutlamaya çalıştılar. İşçilik maliyetlerine ek olarak diğer maliyet türleri de personel maliyeti olarak tahsis edilmiş olsa bile, bunlar ikincil nitelikteydi.
20. yüzyılın ortalarında durum çarpıcı biçimde değişti. Dünya ekonomisinin savaş sonrası dönemdeki hızlı gelişimi, üretim faktörlerine ilişkin görüşlerin yeniden gözden geçirilmesine yol açmıştır. 20. yüzyılın 50'li yılların sonlarında ve 60'lı yılların başlarında “beşeri sermaye” teorisi aktif olarak gelişiyordu. Artan popülaritesi ve bunun sonucunda kitlesel dağılım, ekonomistlerin personel maliyetleri kavramı hakkındaki görüşlerini de değiştiriyor. Ancak modern bilim adamları personel maliyetleri kavramının tanımı konusunda fikir birliğine varamamıştır. Bu, soruna yönelik farklı yaklaşımlar ve bazı araştırmacıların çalışmalarında izledikleri hedeflerin farklılığı ile açıklanmaktadır.
Yani Pavlyuchuk Yu.N. ve Kozlov A.A. Personel maliyetlerinin, belirli sosyo-ekonomik ve tarihsel koşullarda işgücünün yeniden üretimi için gerekli geçim araçlarının fonunu oluşturan toplumsal yeniden üretim sürecinde yeni yaratılan değerin bir kısmını temsil ettiğine inanıyorlar. Ayrıca, personel maliyetleri, çeşitli düzeylerdeki bütçe giderleri, işveren giderleri ve vatandaşların "işgücü yeteneklerinin oluşumu ve geliştirilmesi için" fonları da dahil olmak üzere konsolide bir kavram olarak kabul edilmektedir. Yazarlar haklı olarak belirli bir fonun oluşumundan bahsediyorlar, çünkü "fon fonu" kavramı bu fonların belirli bir konsantrasyonunu, kompozisyonlarının ortaklığını ve oluşum kaynaklarını ima ediyor. Ancak personel maliyetlerinin tahsisi, işgücünün yeniden üretimi ile sınırlı olamaz. Personel maliyetlerini dikkate almayı amaçlayan bu tanım, doğası gereği makroekonomiktir; Yazarlar bir tanım oluştururken toplumsal yeniden üretim kategorisine yöneliyorlar. Dolayısıyla personel maliyetlerinin karşılanmasının kaynağı konusunda da benzer bir değerlendirme söz konusudur.
Devlet İstatistik Komitesi'nin 27 Kasım 1995 tarih ve 189 sayılı Kararında personel maliyetleri, yapılan iş için nakdi ve ayni ücret tutarını ve işletmenin (kuruluşun) çalışanlar lehine yaptığı ek harcamaları ifade eder. Bu tanımın dezavantajı, personel maliyeti kavramının sadece çalışanın menfaati doğrultusunda yapılan harcamaları değil aynı zamanda personel ihtiyacının değerlendirilmesi, seçilmesi ve yerleştirilmesi ile ilgili harcamaları da içerebilmesi ve bu harcamaların işveren tarafından üstlenildiğini iddia edebilmesidir. Çalışana fayda sağlayacak bir organizasyon tamamen doğru olmayacaktır.
Kibanov A.Ya. personel maliyetlerini, personelin cezbedilmesi, ücretlendirilmesi, teşvik edilmesi, kullanılması, geliştirilmesi, sosyal güvenlik, işgücü organizasyonu ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve işten çıkarılmasıyla ilgili maliyetleri içeren bütünleşik bir gösterge olarak tanımlar. Bu tanım aslında personel maliyetlerini, personel ile birlikte belirli çalışma alanlarına yönelik harcamaların listesi olarak ifade etmektedir.
20. yüzyılın 90'lı yıllarında, yönetimde personel yönetimine yönelik temelde yeni bir yaklaşım benimsenmeye başlandı - nesne insanlar, onların faaliyetleri, süreçleri değil, çeşitli türlerdeki organizasyon kültürleriydi. Modern yöneticiler, organizasyonlarının kültürünü, tüm departmanları ortak hedeflere yönlendirmelerine, çalışanların inisiyatifini harekete geçirmelerine ve karşılıklı iletişimi kolaylaştırmalarına olanak tanıyan önemli bir stratejik araç olarak görüyorlar. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine bir dönüşüm yaşanıyor: personel bir maliyet faktörü olarak değil, temel bir kaynak olarak görülüyor.
Modern işletmelerin maliyet yapısında personel maliyetleri kritik bir rol oynamaktadır.
Araştırmacılar tarafından yapılan veri tanımlarının görevleri ve özellikleri dikkate alındığında, personel maliyetleri kavramı şu şekilde karakterize edilebilir: personel maliyetleri, işleyişi ile ilgili faaliyetlerin uygulanması için şirket tarafından tahsis edilen bir fon fonunun oluşumu ve dağıtımı ile ilgili ilişkileri temsil eder. personel yönetim sistemi.
Personel maliyet yönetimi sistemi şunları içerir:
Kontrol nesnesi (kontrol alt sistemi), yani yapısal bölümler ve personel maliyetlerinin yönetiminde yer alan belirli yetkililer üzerinde operasyonlar yürüten kuruluş;
Sistemin etkisinin yönlendirildiği nesne (kontrollü alt sistem) fiili personel maliyetleridir;
Öznenin kontrol nesnesini etkileme amacı;
Sistemin yönetim işlevlerini uygulamasının ilerlemesini, yani bir nesne üzerinde belirli bir işlem dizisini temsil eden personel maliyetlerini yönetme süreci.
Sistematik bir yaklaşım açısından, personel maliyet yönetimi, işverenin ve (veya) yöneticinin, tesisi en çok ihtiyaç duyulan yeni bir duruma aktarmak için gerçekleştirilen personelin çekilmesi, kullanılması ve geliştirilmesi ile ilgili maliyetler üzerindeki kasıtlı etkisidir. personel maliyet yönetimi hedeflerine tam olarak karşılık gelir. Yönetim nesnesinin yeni durumu, personel yönetimi fonksiyonlarının (planlama, seçme ve işe alma, adaptasyon, uyarma, geliştirme, personelin serbest bırakılması) uygulanmasını sağlayan personel maliyetlerinin belirli bir bileşimi ve yapısı olarak anlaşılmaktadır.
Personel maliyetlerini yönetmenin amacı onları optimize etmektir; bu, şirket faaliyetlerinin ekonomik sonuçlarında (kar, sermaye) personel maliyetlerindeki artışı geride bırakarak bir artış anlamına gelir.
Formüle edilen hedefe uygun olarak, personel maliyet yönetiminin özü aşağıdaki birbiriyle ilişkili görevlerle karakterize edilir:
Personel yönetimi fonksiyonları bağlamında personel maliyetlerinin oluşumuna ilişkin talimatları belirlemek;
İşverenin mali yeteneklerine göre personel maliyetleri için geri ödeme kaynaklarının belirlenmesi;
Yönetim konularının hedefleri tarafından belirlenen personel maliyetlerinin öncelikli alanlarına, dış ve iç faktörlerin etkisine dayanarak, personel yönetimi fonksiyonlarını uygulamanın en uygun maliyetli yollarını oluşturmak.
Geniş anlamda personel maliyet yönetiminin konuları devlet (veya diğer kurumlar), işveren (ve/veya yönetici) ve bir dereceye kadar çalışanın kendisidir. Buna göre, yön seçerken, personel maliyetlerinin geri ödeme tutarını ve kaynaklarını belirlerken aşağıdakileri dikkate almak gerekir:
Rusya Federasyonu'nun tüm ekonomik kuruluşları için tek tip, personel maliyetlerinin düzenlenmesine yönelik düzenleyici ve yasal çerçeve;
Bireysel şirket düzeyinde personel maliyetlerinin finansmanının yönünü, sınırlarını ve kaynaklarını belirleyen işverenin iradesi;
Çalışan davranışı, çünkü öncelikle işveren, personel maliyetlerini optimize etmek için yönetme sürecinde çalışanın ihtiyaçlarına odaklanmak zorundadır; ikincisi, çalışanın kendisi, işverenin belirli bir şirkette karlı bir şekilde gerçekleştirmeye çalıştığı eğitim, nitelik ve kültürel potansiyelinin geliştirilmesine yatırım yapabilir.
Personel maliyet yönetiminin konusu, personel maliyet yönetiminin aşağıdaki yönleri üzerinde anlaşmaya dayalı olarak işveren personel maliyetlerinin oluşturulması ve geri ödenmesiyle ilgili ekonomik ilişkilerdir:
Metodolojik yön, yönetim nesnesi hakkındaki bilgilerin sistematik hale getirilmesinden (Rosstat, Uluslararası Çalışma Örgütü veya diğer metodolojik yaklaşımların gerekliliklerine uygun olarak) ve personel maliyetlerinin kompozisyonunu ve yapısını etkileyen faktörlerin incelenmesinde bunları yönetmek için sınıflandırılmasından oluşur. personel maliyetleri, belirli planlama, muhasebe ve analiz yöntemlerinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında, personel maliyetlerini kontrol etme yöntemleri;
Düzenleme yönü, zorunlu personel maliyeti türlerini, vergi ve harç oranlarını, personel maliyetlerinin geri ödeme kaynaklarını belirleyen yasa ve düzenlemelere uyum konularını içerir;
Organizasyonel yön, yönetim alt sisteminin organizasyonel yapısını oluşturma, sorumluluk merkezlerini, yani personel maliyetlerini yönetme sürecine dahil olan birimleri belirleme, görev ve sorumluluklarını belirleme, itaat ve ilişkileri düzenleme ihtiyacı ile ilişkilidir.
Bu nedenle, personel maliyet yönetimi sistemi, kontrol nesnesinin yeni bir duruma aktarılmasını sağlayan, kontrol ve yönetilen alt sistemlerin etkileşimini, personel alanlarının seçimine yönelik metodolojik, düzenleyici, organizasyonel yönlerin koordinasyonuna dayalı olarak personel maliyetlerinin optimizasyonunu temsil eder. maliyetleri, bunların değerini ve tazminat kaynaklarını belirlemek.
Personel maliyet yönetimi sisteminin karakteristik bir özelliği, kendisini iki biçimde gösteren açıklıktır:
Dış çevre ile etkileşim halinde, sistemi doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen tüm faktörler bütünü olarak;
Belirli bir sistemin daha düşük ve daha yüksek dereceli sistemlerle etkileşiminde.
Personel maliyet yönetimi sistemi ile personel yönetim sistemi ve maliyet yönetimi sistemi arasındaki ilişki vurgulanmıştır.
İşlevsel açıdan personel maliyet yönetimi sistemi, şirketin yönetim sisteminin bir alt sistemi olan personel yönetim sisteminin bir unsurudur. Konu itibarıyla personel maliyet yönetimi sistemi, toplam maliyet yönetimi sisteminin bir alt sistemi olup amacı ürün, iş veya hizmet birimi başına maliyetleri azaltmaktır.
Personel yönetim sistemi, şirket çalışanlarının mesleki ve kişisel özelliklerinin akılcı kullanımı esas alınarak, işveren tarafından istenilen ekonomik sonucun elde edilmesi amacıyla oluşturulmuştur. İşveren, personel giderlerini, ürün satışından elde edilen gelirle karşılanması gereken bir gider olarak görüyor. Çalışan, işverenle bir iş ilişkisine girerek, aynı zamanda, esas olarak ücretler, sosyal yardımlar, işgücü yardımları ve tazminatlar ve diğer ödemeler şeklinde kişisel gelir elde etmek olan belirli sosyo-ekonomik hedefleri de takip eder. Çalışanı ilgilendiren, işverenin personel maliyetlerinin kendi kişisel tüketimine yönlendirilecek kısmıdır. Bir çalışanın belirli bir şirkete emek katkısını yapmaya hazır olması, büyük ölçüde, hedef yönelimi ve personel maliyetlerinin miktarı ile belirlenen ahlaki ve maddi tatmininin derecesine ve ayrıca çalışanın bunların bileşimi ve yapısı hakkındaki farkındalığına bağlıdır. maliyetler.
Personel maliyet yönetimi alt sistemi, personel yönetim sisteminin diğer işlevsel alt sistemleriyle birlikte, taşıyıcıları şirketin çeşitli bölümleri (personel yönetimi hizmeti, işgücü ve ücretler departmanı, ekonomik planlama departmanı, muhasebe, hukuk hizmeti ve diğerleri).
Personel yönetimi fonksiyonlarının uygulanması, miktarı belirli bir şirkette hangi belirli yönetim yöntemlerinin ve araçlarının kullanıldığına göre belirlenen ilgili maliyetleri gerektirir. Fonksiyonların gerçekleştirilme yöntemleri bir yandan personel yönetimi sürecinin içeriğini belirlerken, diğer yandan personel maliyetlerinin kompozisyonunu, değerini ve yapısını etkilemektedir.
Personel maliyetlerinin oluşumu, miktarı ve geri ödeme kaynaklarına ilişkin ekonomik açıdan sağlam kararların benimsenmesi ve uygulanması, bu maliyetleri yönetmenin özüdür ve personel yönetimi hedefine ulaşmak için gerekli bir koşul haline gelir. Personel maliyet yönetimi alt sistemi, yalnızca işveren ve çalışanın sosyo-ekonomik hedeflerinin koordinasyonunu sağlamakla kalmaz, aynı zamanda personel yönetimi sürecindeki tüm katılımcıların faaliyetlerinin odak noktası olması gereken, personel yönetim sisteminin bağlayıcı bir işlevsel alt sistemidir.
Aynı zamanda, personel maliyet yönetimi alt sistemi ile şirketin maliyet yönetimi sisteminin bir bütün olarak metodolojik birliği, personel maliyet yönetimi sürecinin belirli maliyet yönetimi fonksiyonlarının birbiriyle ilişkili bir uygulaması olduğu gerçeğiyle ortaya çıkmaktadır.
Dolayısıyla personel maliyet yönetimi sistemi, genel ve özel yönetim fonksiyonları bağlamında işverenin ve çalışanın sosyo-ekonomik hedeflerini koordine etmeyi, personel maliyetlerinin optimizasyonunu yüksek olasılıkla sağlamayı amaçlayan süreç odaklı bir yönetim sistemidir.
Bir işletmenin işgücü potansiyelinin oluşumu, geliştirilmesi ve kullanılmasıyla ilgili maliyetler çok çeşitlidir. Sınıflandırmaları, belirli maliyet türlerini farklı açılardan değerlendirmemize ve her türün rolünü anlamamıza olanak tanır. Yerli ve yabancı yazarlar, personel maliyetlerini incelerken çoğunlukla yeniden üretim sürecinin aşaması, finansman kaynakları ve konuları, maliyetlerin niteliği, geri ödeme zamanı, maliyetlerin zorunlu niteliği ve fizibilite gibi sınıflandırma kriterlerini kullanırlar. bunların azaltılması.
Maliyetlerin yeniden üretim sürecinin aşamalarına göre sınıflandırılması, maliyetler nitelikli emeğin oluşumuna (“üretimine”), dağıtımına ve kullanımına atfedilir. İşletme düzeyinde işgücü dağılımı aşaması, çalışanların şirket içi hareketliliği (dikey ve yatay) ve dışarıdan işgücü çekmenin maliyetleri ile ilişkilidir. Kullanım aşamasındaki işgücü maliyetleri, öncelikle işletmenin ücret fonunu (maaş bordrosu) ve ayrıca işletmenin teşvik fonlarından bordroda dikkate alınmayan ancak geliri artıran ödemeleri ve faydaları içerir. işçilerin. Bu aynı zamanda işgücünü çalışır durumda tutmanın (tıbbi bakım, sosyal hizmetler vb.) yanı sıra sosyal koruma ve sosyal sigortayla ilgili maliyetleri de içerir.
Maliyetlerin hedeflenmesi, yapılarını ve dinamiklerini personel yönetimi alanındaki belirli programlar açısından analiz etmenize olanak tanır.
Finansman maliyetlerinin kaynağının seçimi işletme açısından büyük önem taşımaktadır. Maliyetlerin maliyete dahil edilmesi, ürünlerin (işler, hizmetler) satışından sonra geri dönüşünü garanti eder. Kâr finansmanı genellikle kâr dağıtımı konusunda çatışma potansiyeli taşır. Ücretlendirme ve tazminat sistemleri oluştururken, üç tarafın - hissedar (sahip), çalışan ve yönetici - çıkarlarını dikkate almak önemlidir. Şirketin hissedarları, değerini artırmak ve temettü almakla ilgilenmekte ve taleplerini üst düzey yöneticilere sunmakta, onlar da personel maliyetleri dahil tüm gider kalemlerini düzenli olarak azaltmaya çalışmaktadır. Ancak her çalışan gelirini artırmaya çalışır. Bu çıkar çatışmasının hem yapıcı hem de yıkıcı gelişimi olabilir. Yıkıcı, grev anlamına gelir. "İtalyan", toplu işten çıkarmalar ve yapıcı - artan işgücü verimliliği ve optimal bir tazminat sisteminin oluşturulması, bu çıkar çatışmasının gelişimini olumlu yönde ele almamıza olanak tanıyor.
Maliyetlerin niteliğine göre doğrudan ve dolaylı olarak ayrılırlar. Doğrudan personel maliyetleri, çalışılan süre veya yapılan iş hacmi için yapılan ödemeyle ilişkilidir. Açıkça çalışılan süreye bağlıdırlar, dolayısıyla bu tür maliyetler değişken kabul edilir. Dolaylı maliyetler, ek masrafların karşılanması ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Bunlar çalışan başına belirlenir ve işte harcanan zamandan büyük ölçüde bağımsızdır. Bu tür maliyetlere sabit maliyetler de denir. Batı ülkelerinin deneyimi, bir kuruluşun çalışan başına toplam giderlerinin işçilik maliyetlerinin iki katından fazla olduğunu göstermektedir.
Maliyetlerin geri kazanılma süresi (mevcut ve uzun vadeli maliyetler), bu maliyet kategorilerinin muhasebesi ve analizi için çeşitli araçlar kullanılarak bunların farklı bütçelere (operasyonel ve stratejik) atfedilmesine olanak tanır.
Personel politikasını analiz etmek amacıyla maliyetleri zorunlu ve isteğe bağlı olarak ayırırken, ikincisi ilgi çekicidir, çünkü düzenlemeleri yoluyla işletme, hedeflerine uygun olarak çalışanların davranışlarını etkileyerek üretim sonuçlarında artış sağlar.
Maliyet azaltma olasılığı ve fizibilitesine dayalı sınıflandırma, personel maliyetlerinin ikili doğasını göstermektedir. Bir yandan diğer üretim maliyeti türleri gibi personel maliyetleri de üretim maliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır. Maliyetlerin azaltılması, kârın artırılmasında önemli bir faktördür; Personel maliyetlerinde sistematik tasarruf, kârın artmasına yol açabilir. Ancak bu, kaynağın kendine özgü doğasını - maliyetleri esasen yatırım olan personeli - hesaba katmaz. Buna göre, mevcut tasarruflar, işletmenin bir bütün olarak rekabet gücünün azalması gibi diğer olumsuz sonuçların yanı sıra, gelecekte kar kaybına yol açabilir. Ancak bundan personel maliyetlerinin sürekli artması gerektiği sonucu çıkmaz. Maliyetleri rezerv oluşturan ve rezerv oluşturmayan maliyetlere bölmek bu sorunu çözmemizi sağlar.
Maliyetlerin ayarlanabilirlik derecesine göre bölünmesi planlama ve kontrol amacıyla kullanılır. Tamamen ayarlanabilir maliyetler, girdi ve çıktı arasındaki açık ilişkiyi yansıtır (çalışılan saatlerin ödenmesi gibi). Kısmen düzenlenmiş maliyetler (keyfi), periyodik olarak alınan yönetim kararlarının bir sonucu olarak ortaya çıkar; örneğin personel eğitimi maliyeti gibi "girdi" ve "çıktı" arasında kesin bir neden-sonuç ilişkisi yoktur. Önceden belirlenmiş (zayıf bir şekilde düzenlenmiş) maliyetler, uzun vadeli varlıklara sahip olmanın bir sonucu olarak ortaya çıkar. Maliyet kontrolünün derecesi, belirli bir işletmenin ve orada çalışan kişilerin özelliklerine bağlıdır ve bu nedenle her zaman biraz özneldir.
Personel maliyetlerinin yukarıdaki sınıflandırması ana olanıdır. Ancak listelenen özellikler, şirketin personel yönetim sisteminin işlevsel bir alt sistemi olarak personel maliyet yönetiminin özelliklerini tam olarak yansıtmamaktadır. Ek olarak, bazı durumlarda, “amaç” niteliği vurgulanarak, bireysel yönetim fonksiyonlarının veya operasyonlarının (ücret maliyetleri, ileri eğitim, sosyal koruma ve sosyal sigorta maliyetleri) uygulanmasıyla ilişkili bireysel kalemleri ve personel maliyetleri kalem gruplarını içerir. çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve diğerleri). Bu sistemleştirme, bir bütün olarak şirketin değil, bireysel yönetim konularının hedeflerini yansıtır.
Bazı yazarlar, bu sınıflandırma kriterinin temelini, işverene istenen ekonomik sonucu sağlayan çalışanların mesleki ve kişisel özelliklerinin korunması ve geliştirilmesi olan personel yönetimi hedefine ulaşmada maliyetlerin etkisi olarak değerlendirmenin daha doğru olduğunu düşünmektedir. “Maliyetlerin amacı” özelliği çerçevesinde iki tür personel maliyeti ayırt edilir: ana ve yardımcı, bunları Tablo 1'de sunuyoruz.
Bu sınıflandırma, personel yönetimi fonksiyonlarının ana ve yardımcı olarak bölünmesine dayanmaktadır. Ana işlevler, şirketin özel bir kaynağı olarak personelin özelliklerini yansıtır ve personelin çekilmesi, kullanılması ve geliştirilmesiyle doğrudan ilgilidir. Temel işlevlerin uygulanmasına yönelik bir dizi spesifik yöntem ve araç, organizasyonel yönetim stratejisini karakterize eder. Destekleyici işlevler, personel servisinin ve diğer bölümlerin yönetim prosedürlerinin geliştirilmesi, personel yönetimine yönelik teknik ve bürokratik işlemlerin gerçekleştirilmesi alanındaki faaliyetleridir.
Temel maliyetlerin miktarı, işverenin şirketin personel politikası uyarınca aldığı kararların etkisi altında değişmektedir. Bu maliyetler yönetim konusuna göre düzenlenir. Temel maliyet yönetimi, işveren ve çalışanın sosyo-ekonomik hedeflerinin koordinasyonuna dayanmaktadır. Destek maliyetlerinin yönetimi, personel yönetimi hizmetinin iş ve belge akışının organizasyonunun iyileştirilmesine ve personel bilgileriyle çalışmaya dayanmaktadır.
İkinci sınıflandırma özelliği, personel maliyetlerini kişiselleştirilmiş ve kişisel olmayan olarak ayırmanın önerildiği bir maliyet taşıyıcısıdır; bunları Tablo 1'de sunuyoruz. Ekonomik literatürde, bir maliyet taşıyıcısı genellikle ürün, iş veya hizmet türü olarak anlaşılır. bir şirket tarafından üretilmektedir. Personel maliyet yönetimi sistemi bağlamında, maliyet taşıyıcısı bir bütün olarak şirketin personeli, ayrı bir yapısal birimin ekibi veya belirli bir çalışandır.
Kişiselleştirilmiş maliyetler, belirli bir çalışanı cezbetmek, kullanmak ve geliştirmekle ilişkilidir. Kişiselleştirilmiş personel maliyetlerine ilişkin bilgiler, kilit rakamlar bağlamında personel maliyetlerini yönetme sürecinin yöneticisi için temel oluşturur. Kişiselleştirilmiş maliyetlere ilişkin veriler, çalışanın işverenin kendi bakım ve geliştirme yatırımlarını değerlendirmesi ve buna dayanarak bu şirketle iş ilişkilerinin sürdürülmesi veya feshedilmesi konusunda karar vermesi için de gereklidir. Alan seçimi ve kişiye özel maliyet miktarının belirlenmesine ilişkin kararlar, çalışanın pozisyon düzeyine, hizmet süresine, niteliklerine ve diğer özelliklerine bağlı olarak önemli ölçüde farklılık gösterebilmektedir.
Kişisel olmayan maliyetler ise belirli bir çalışanla değil, bir bütün olarak şirketin personeli veya yapısal bir birim ile ilgilidir. Bu maliyetler hedeflenmemiştir. Kompozisyonları ve yapıları, tüm şirketin personeli veya ayrı bir yapısal birim için aynıdır.
Tablo 1 - Personel maliyetlerinin sınıflandırılması
Sınıflandırma özelliği |
Maliyet türü |
||
1. Maliyetlerin amacı |
Temel |
Personelin seçimi ve işe alınması, adaptasyonu, uyarılması, geliştirilmesi ve serbest bırakılması vb. maliyetleri. |
|
Ek |
Personel yönetimi hizmetini sürdürme maliyetleri (organizasyonel yönetim yapılarının, istatistiksel personel kayıtlarının geliştirilmesi ve iyileştirilmesi), personel yönetimi için hukuki destek maliyetleri vb. |
||
2. Maliyet nesnesi |
Kişiselleştirilmiş |
Ücret maliyetleri, sosyal yardımlar, personelin eğitimi ve ileri eğitimi vb. |
|
Kişiliksiz |
Sosyal koruma ve sosyal sigorta maliyetleri, kurumsal etkinliklerin düzenlenmesi maliyetleri, sosyal tesislerin bakımı maliyetleri vb. |
Maliyet sınıflandırma kriterinin seçimi her şeyden önce yönetimin belirli amaç ve hedeflerine bağlıdır.
Bir işverenin personel maliyetlerinin geri ödeneceği alanların ve kaynakların seçimine ilişkin kararları çeşitli faktörlere bağlıdır. Bir faktör sosyo-ekonomik değişikliklerin nedenini temsil eder. Personel maliyetlerinin bileşimini ve yapısını etkileyen faktörler (maliyet yaratan faktörler), yönetim nesnesinin durumuna (personel maliyetleri) ve yönetim fonksiyonlarının uygulanmasının ilerlemesine yansıyan personel maliyet yönetimi sistemi üzerindeki etki kaynaklarıdır; yani personel maliyet yönetimi süreci; bunlar işverenin yönetim kararlarını aldığı nesnel koşullardır.
Personel maliyet yönetimi sistemi üzerindeki etkiyi incelemek için maliyet yaratan faktörler aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılır:
Etki fırsatları;
Üretim sürecine yönelik tutum;
Mülkiyet şekilleri;
Endüstri bağlantısı;
Bölgesel bağlılık.
Belirlenen özelliklere uygun olarak Tablo 2'de sunulan faktör türleri belirlenmiştir.
Tablo 2 - Personel maliyetlerinin kompozisyonunu ve yapısını etkileyen faktörlerin sınıflandırılması
Sınıflandırma özelliği |
Faktör türü |
Faktörün işaretleri (özellikleri) |
||
Olası etki |
Şirket bu faktörleri etkileyemez ve kontrol edemez. |
Kurumsal faktörler: vergiler, harçlar, bütçe dışı fonlara katkılar, asgari ücret. Piyasa faktörleri: İşgücü piyasasının durumu, kaynak fiyatları, şirket ürünleri, tüketim malları ve hizmetleri, enflasyon oranı, yaşam maliyeti. |
||
Yerel |
Şirketin kontrol etkisi uygulama becerisine sahip olması |
Organizasyon kültürü, ürünün aşaması ve şirket yaşam döngüsü, personel sayısı ve yapısı vb. |
||
Üretim süreciyle ilgili olarak |
Üretme |
Üretim sektöründeki değişikliklerle ilişkili |
Üretim teknolojisi ve teknolojisinde, üretim organizasyonu ve yönetim yapısında, üretim ve satış hacimlerinde, ürün yapısında değişiklikler ve kalitesinin iyileştirilmesi |
|
Üretim dışı |
Şirketin personel, ücret ve sosyal politikalarının özellikleriyle ilişkili ve kurumsal İK stratejisi tarafından belirlenen |
Tazminat paketinin maddelerinin bileşimi, işverenin personele karşı tutumu (personel-maliyetler, personel-kaynak), personel yönetimi hizmetinin rolü (aktif, reaktif, pasif) |
||
Mülkiyet türüne göre |
Özel mülkiyet |
Özel sektöre ait şirketlerin özellikleri (ticari şirketler ve ortaklıklar, üretim kooperatifleri) |
İşverenin nitelikleri ve personel maliyetlerini yönetmeye yönelik stratejik hedefleri (personel maliyetlerinin yönlerini ve miktarlarını, geri ödeme yapısını, inisiyatif giderlerini uygulama olasılığını belirlemek) |
|
Devlet ve belediye mülkiyet şekli |
Devlet ve belediye üniter işletmelerinin, kar amacı gütmeyen kuruluşların özellikleri |
Düzenleme derecesi: personel maliyetlerinin bileşimi ve yapısı bütçe tahsisleri, gelir ve giderlerin uygulanmasına ilişkin tahminler ile sınırlıdır. |
||
Sektöre göre |
Sektöre göre |
Bireysel endüstrilerin özellikleri (bireysel endüstrilerdeki personel maliyetlerinin boyutunu, bileşimini ve yapısını etkilerler) |
Teknoloji düzeyi, otomasyon düzeyi, üretimin emek yoğunluğu düzeyi (malzeme ve sermaye yoğunluğu), işgücünün korunmasına yönelik endüstri gereksinimleri, yüksek nitelikli personel ihtiyacı |
|
Bölgesel bağlılığa göre |
İlçeye, cumhuriyete, bölgeye, bölgeye, ilçeye göre |
Şirketin bölgenin kalkınmasındaki rolü, işgücü piyasasının gelişimi ile belirlenen, bölgenin ulusal ve kültürel gelenekleriyle bağlantılı olarak |
Şirket altyapısı, emeğin piyasa fiyatı, nüfusun yaşam düzeyi ve kalitesi; şirketler - şehir oluşturan işletmeler, şirketler - bütçe yenileme ve istihdam kaynakları |
Bilimsel çalışmalarda genel kabul görmüş bakış açısına göre, personel maliyetlerinin bileşimini ve yapısını etkileyen dış faktörler, bireysel bir şirketin pratikte kontrol etkisi uygulayamadığı faktörleri içerir. İç faktörler, personel maliyetlerini optimize etmek için şirketin etkileyebileceği faktörleri içerir.
Üretim faktörlerinin rolü piyasa koşullarında önemini korumaktadır: teknoloji, organizasyon ve üretim hacimlerindeki değişiklikler, iş yaratma ve sürdürme, personeli eğitme ve yeni işçi çekme için ek maliyetler gerektirebilir.
Personel maliyetlerinin bileşimi ve yapısı, diğerlerinin yanı sıra, belirli bir şirketin personel yönetiminin stratejik hedefleri de dahil olmak üzere üretim dışı faktörler tarafından belirlenir. Tazminat paketinde yer alan ödeme ve menfaatlerin listesi, personel politikasının yönlendirmesiyle belirlenir ve çalışanın külfetli kaçınılmaz giderlerle tanımlanmasından, personel arasında personelin önceliğinin bilincine varılmasına kadar, işverenin personele karşı tutumuna bağlıdır. diğer şirket kaynakları.
Sahiplik biçimi, personel maliyet yönetiminin ana konusu olan şirketin ekonomik bağımsızlığının ve sorumluluğunun derecesini belirler ve bu nedenle, maliyet kurtarma alanlarının ve kaynaklarının seçimine ilişkin karar alma üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Sanayi şirketlerinin yönetim uygulamalarında, personel maliyetlerinin yönüne ilişkin kararlar, şirketin stratejik hedeflerinden ziyade, öncelikle yasal gereklilikler ve kısıtlamalara (başta Rusya Federasyonu Çalışma ve Vergi Kanunları) dayalı olarak verilmektedir.
Sanayi bağlantısı, üretim teknolojisinin ve organizasyonunun özelliklerini, uygun niteliklere sahip personel ihtiyacını, işverenin Rusya Federasyonu İş Kanunu gereklerine uygun olarak belirli mesleklerdeki çalışanlara tazminat ödemesi yapma yükümlülüğünü belirler. ağır ve tehlikeli işler.
Personel maliyetlerinin bileşimi ve yapısı, işgücü piyasasının gelişmesinden, şirketin bölgenin kalkınmasındaki rolünden, personelin istikrarını etkileyen ve bireysel personelin içeriğini belirleyen bölgenin ulusal ve kültürel özelliklerinden önemli ölçüde etkilenir. yönetim fonksiyonları.
Şirketin bölgesel bağlantısı, bölgede yaşayan eski ve gelecekteki çalışanların finansmanı ihtiyacıyla ilişkilidir.
1.2 Personel maliyetlerinin ölçümüne yönelik temel yaklaşımlarkuruluşlar
Bir kuruluşun personel maliyetlerini ölçmek için iki yaklaşım vardır.
Birincisi, kuruluşun mevcut personelin bakımının yatırım maliyetlerini parasal olarak ölçmeye çalıştığı maliyet yaklaşımıdır. Bu, bir kuruluşun çalışanlarını kaybetmesinin ne kadara mal olacağını belirtmenin bir yoludur.
İkinci yaklaşım, mevcut personel maliyetine ilişkin kaba bir tahmin elde etmektir. Tipik olarak bu, bireysel bir işçinin (şirket açısından) ruble cinsinden mevcut değerinin tahmin edilmesi ve bunun, işçinin işgücünde kalacağı yıl sayısıyla çarpılmasıyla elde edilir. Bu yöntem, mevcut personelin taşınması sırasında ortaya çıkacak maliyetleri temel alarak maliyetleri tahmin etmeyi amaçlamaktadır.
Şu anda personel edinme ve değiştirme maliyetlerinin tahmin edilmesine dayalı bir yöntem kullanmak mümkündür.
Yukarıdaki hesaplamaların belirli kuralları göz önüne alındığında, elde edilen veriler personel maliyetlerinin dikkatli bir şekilde analiz edilmesi ve planlanması ihtiyacını göstermektedir.
Personel maliyetlerinin hesaplanması, fiili ve planlanan maliyetlerin yanı sıra geçmiş dönemlere ait sonuçları da karşılaştırmanıza olanak tanıdığından planlama faaliyetlerinin temelidir.
Maliyetlendirme, işletmedeki gider türlerine ve maliyet yerlerine dayanmaktadır. Kuruluşun faaliyetlerinden kaynaklanan tüm maliyetler, maliyet türlerine göre düzenlenir:
İşçi ücretleri ve çalışanların maaşlarına ilişkin giderler;
Ek personel maliyetleri;
Enerji maliyetleri;
Bakım ve onarım maliyetleri;
Yardımcı ve üretim malzemeleri;
Ücret;
Çevre korumaya yönelik harcamalar;
Amortisman kesintileri;
Diğer mühendislik hizmetleri;
Tesislerin bakım maliyetleri;
Fabrika genel giderleri (altyapı maliyetleri).
Bu tür maliyetler, maliyet merkezleri olarak adlandırılan yerleşim bölgelerine göre belirlenir. Hesaplanan alan ne kadar küçük olursa maliyet bilgisi de o kadar doğru olur. Günümüzde bilgisayar kullanılarak yapılan veri işleme sayesinde, harcamaların yönetici pozisyonuna göre doğru bir şekilde belirlenmesi mümkün olmaktadır. Harcama planına uyulmasını ve bütçenin aşılmamasını sağlamak bireysel yöneticinin görevidir. Masraflardan sorumlu kişinin masraflarla ilgili her türlü eylemi, meydana geldiği yerde belgelenir. Maliyetleri ve bunların nerede oluştuğunu takip ederek, her ay maliyet türlerinin "anlık görüntüsünü" alabilir ve maliyet yöneticisine sonraki eylemlerine rehberlik edecek önemli bilgiler verebilirsiniz.
Personel maliyetlerini planlama prosedürü. İleriye yönelik planlama yaparken öncelikle personel maliyetlerini etkileyen dış faktörleri iç faktörlerden ayırmak gerekir. Planda mevzuat ve tarife anlaşmalarının nasıl gelişeceği ve bunlardan neler beklenebileceği yer almalıdır.
Aşağıdakiler dış etki faktörleri olarak kabul edilebilir:
Kanuna uygun olarak sosyal sigorta primlerinin miktarının değiştirilmesi;
Vergi kurallarındaki değişiklikler;
Periyodik emeklilik incelemeleri;
Tarife oranlarında mutabakata varılan artışlar veya - gerçekçi bir değerlendirmenin ardından - tarife oranlarında beklenen artışlar;
Tarife anlaşmalarında maliyet artırıcı değişiklikler (tatil sürelerinin artırılması, çalışma saatlerinin azaltılması vb.).
Ancak planlama aynı zamanda öngörülebilir sosyo-politik eğilimleri de hesaba katmalıdır. Bu nedenle, devalüasyonun tüm piyasa fiyatlarını etkilemesi nedeniyle beklenen enflasyon yüzdesinin yeterince dikkate alınması gerekmektedir. Personel maliyetleri gelecek yıl çıkacak yeni yasalardan etkilenebilir. Bunun bir örneği, üretimi etkileyen çevresel düzenlemeler veya çalışanların eğitimine özel maliyetler getiren atık yönetimi kılavuzları olabilir. Son olarak planlama, gelecek yıl personel maliyetlerinde kuruluşun dış faktörler olarak karşılaşacağı her şeyi hesaba katmalıdır.
Aynı zamanda planlamacının sanatı, işletmenin personel maliyetlerinin hesaplanmasıyla ilgili önceden önlem alabilmesi ve hesaba katılmayan ek mali yükleri önemli ölçüde ortadan kaldırabilmesi için en doğru tahminin yayınlanmasında yatmaktadır.
Tahminlere kuruluşun faaliyetlerini etkileyen iç faktörler de dahil edilmelidir. Bunlar öncelikle personel sayısı ve yapısının planlanmasının sonuçlarıdır. Personel maliyetlerinin planlanması planlamanın ikinci aşamasıdır.
Personel sayısı ve yapısının planlanması ile bakımına yönelik harcamaların planlanması birbiriyle etkileşim içindedir. Personel sayısı ve yapısının planlanmasında her zaman maliyet unsuru dikkate alınır. Bakım maliyeti planlamasının sonuçları personel sayısı üzerinde doğrudan etkiye sahip olabilir.
Etkileyici faktörler olarak, kuruluşun faaliyetlerinin diğer planlama türlerinden ek olarak planlanan görevler de vardır. Özellikle organizasyon yapısı ve üretim yapısındaki değişikliklerin personel maliyetleri üzerindeki etkisi kontrol edilmelidir.
Organizasyonlarda planlama uygulamaları, harcama sorumluluğunun hiyerarşik düzeylerde nasıl dağıtıldığına bağlı olarak farklılık gösterir. Merkezci olabilir, yani. Şirketin yönetimi uyulması gereken bütçeyi belirler. Tartışmalara ve karar alma süreçlerine katılım yetkisinin devredilmesi bir yönetim aracı olduğundan, planlama süreci, maliyetlerin ortaya çıktığı konularda güvenilir kişileri dahil etmeli, böylece daha sonra maliyet sınırlarını korurken kendilerini planlamayla özdeşleştirebilsinler.
Planlama prosedürü 4 onay çemberinde gerçekleştirilebilir ve bir sonraki yılın planlama dönemi Ağustos - Eylül aylarıdır.
İlk tur. Konuma göre maliyetlerden sorumlu kişiye cari yılın (1'den 7'ye kadar olan aylar) genel bir özeti sunulur. Bu maliyet biçimlerinden, ortaya çıktıkları yerlere göre, sırasıyla bireysel maliyet türleri için şunları görür:
Yıllık bütçe;
Geçen yılın fiili giderleri;
Cari yıl için planlanan maliyetler;
Cari yıl için fiili maliyetler;
Yüzde sapmalar.
Her bir işlemi anlayabilmesi için, maliyet türüne göre sistematik hale getirilmiş ve muhasebe belgelerine yansıtılmış, üretim maliyetlerinin ayrıntılı bir tahminini alır.
Gelecek yıl için planlamanın temeli, içinde bulunduğumuz yılın ilk yarısına ilişkin fiili maliyetlerdir. Gelecek yıl için tahminler yapılmıştır ve yılın ikinci yarısında beklenen değişiklikleri içermektedirler.
Ek olarak, kuruluşun gelecek yıl için faaliyetlerini etkileyen dış ve iç faktörleri (örneğin enflasyon yüzdesi, tarife oranlarındaki artışlar) matematiksel olarak sabitleyen endeksler alınır. Sonuçta gelecek yılın bütçe teklifi ortaya çıkıyor. Bilgisayarda yapılan bu tamamen matematiksel maliyet tahmini, meydana geldikleri yerdeki maliyetlerden sorumlu kişinin fikirlerine uygun olarak bireysel maliyet türlerine göre ayarlanmalıdır.
İkinci daire. Maliyetlerden sorumlu kişinin ortaya çıktığı yerlerdeki planlama sonuçları bir sonraki yönetim kademesine aktarılır. Müdürü, kendi uzmanlarının da katılımıyla sağlanan materyalleri düzeltir.
Üçüncü daire. Yapısal bölüm başkanlarının planlama sonuçları, karar alma amacıyla yönetim kuruluna sunulur.
Dördüncü daire. Maliyet türlerine göre bölünmüş ayrı maliyet yerleri için onaylanmış bütçe, ortaya çıktıkları yerlerdeki maliyetlerden sorumlu olanların kullanımına sunulur. Bu maliyetler, öngörülemeyen ekonomik değişiklikler nedeniyle yönetim aksi yönde karar vermediği sürece prensipte bir yıl boyunca sabit kalır. Yıl içerisinde herhangi bir maliyet kaleminin yetersiz olduğu ve dolayısıyla bütçenin aşılması gerektiği ortaya çıkarsa, fazla maliyetler için mümkün olan en kısa sürede yapı birimi başkanına bir dilekçe sunulmalıdır. Bir maliyet türü için bütçenin altında kalan tutarın, başka bir maliyet türü için bütçe aşımı ile birlikte sayılmasına izin verilmez. Maliyetlerin ortaya çıktığı yerde sorumlu olan kişi, her türlü masraf için bütçeye uymakla yükümlüdür.
Bu planlama aşamalarında dikkate alınması gereken personel maliyet faktörleri aşağıdakiler için gelecek yılın beklenen maliyetlerini içerir:
Personeli çekmek (örneğin, gazetelerde reklamlar, aday seçim prosedürleri, adaylarla kişisel görüşmeler, geziler, yer değiştirmeler vb.);
Personel gelişimi (örneğin ileri eğitim, iş rotasyonu vb.);
Personel kullanımı (örneğin göreve başlama, hastalık, dalgalanma vb.);
Personelin işten çıkarılması (örneğin parasal tazminat, şirket tarafından ödenen erken emeklilik maaşı vb.).
Personel maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi nispeten kolay olmakla birlikte, personel kararlarının uygulanması sonucunda elde edilen kârın belirlenmesi zordur.
Bu nedenle, gösterge olarak sıklıkla verimlilik kriterleri kullanılır; örneğin işgücü verimliliği (bu, işgücü başarılarının işgücü maliyetlerine niceliksel oranıdır). Diğer performans kriterleri ürün kalitesi, üretim süresi ve esnekliktir.
Piyasa ekonomisinde bir kuruluşun faaliyet amaçları, çalışanların istihdamı değil, malların üretimi ve satışıdır. Yalnızca organizasyonel üretkenlik, uzun vadeli işyeri yönetimini mümkün kılar.
Performansa dayalı personel maliyet planlamasının amacı, personel maliyet faktörünün organizasyonda doğru öneme sahip olmasını sağlamaktır. Yerel maliyetlerden sorumlu olan her kişi, personel maliyetlerinin kuruluşun başarısı için gerekli olduğunu bilmelidir. Yalnızca ortaya çıkma nedenlerinin sürekli belirlenmesi ve personel maliyetlerinin kontrolü, kuruluşun yönetiminin ekonomik verimliliğini sağlayabilir.
Personel maliyetlerini yönetmenin bir yolu, benzer kuruluşların faaliyetlerinin göstergeler açısından karşılaştırmalı analizi olabilir: satış hacminin yüzdesi olarak personel maliyetleri; kar etmek; üretilen ürünlerin hacmine göre; üretim maliyetleriyle ilgili olarak; ek işçilik maliyetlerine göre işçilik maliyetleri vb.
Personel maliyet yönetimi temel olarak üç mekanizma kullanılarak gerçekleştirilebilir:
Personel sayısı üzerinden;
Etkilenebilir giderlerden oluşan bir bütçe aracılığıyla;
Organizasyondaki görevi belirleyerek.
Personel sayısındaki değişiklik personel maliyetlerine anında etki etmektedir. Aynı zamanda personel sayısı sadece bakım maliyetlerini değil aynı zamanda diğer giderleri de büyük ölçüde belirlemektedir. İşçinin özel kıyafetlere ihtiyacı vardır, ofis binaları ısıtılmalıdır, vb. Dolayısıyla personel sayısının azaltılması veya arttırılması sonradan tasarruf yapılmasına veya sonradan maliyetlere neden olur.
Uzun vadede bütçelerdeki personel maliyetlerinin aynı düzeyde kalması ancak çalışan sayısının azaltılması sonucunda sağlanabilir. Personel sayıları değişmeden kalacaksa, maliyet azaltmanın başlangıç noktaları kanunlarda veya tarife anlaşmalarında öngörülmeyen sosyal hizmetler alanında olacaktır. Çalışan motivasyonu, işveren olarak kurumun çekiciliği ve şirketin prestiji gönüllü sosyal hizmetlerle yakından ilişkili olduğundan bu personel maliyetlerinin düşürülmesi personel politikası açısından ele alınmalıdır.
Organizasyondaki istihdamın özünü etkilemediği için ileri eğitim masrafları, seyahat masrafları, günlük harçlıklar vb. azaltılabilir.
Personel maliyetlerini azaltmak için aşağıdaki yöntemler vardır:
Bütçe azaltma, personel maliyetlerini yönetmenin en basit yoludur. Hem ekonomik hem de israf eden departmanları etkiler. Daha yüksek düzeyde çıktıya sahip çalışanlar, bütçe kesintilerinin bir sonucu olarak gerekli takdir yetkisinin bir kısmından mahrum bırakılırlarsa, bunu kuruluşun zararına olacak şekilde azaltmak zorunda kalırlar.
Genel gider maliyetlerinin maliyet analizi, kesinlikle gerekli olmayan hizmetleri azaltarak maliyetleri düşürmenize olanak tanır. Bu yöntemin merkezinde genel giderlerden tasarruf etmektir. Bireysel bir birimin hizmetleri, maliyet etkinliği açısından eleştirel olarak incelenir ve değerlendirilir. Çok emek yoğun, gereksiz veya çok pahalı hizmetler ortadan kaldırılıyor ve yeni kurum içi hizmetler ancak hizmet sağlayıcılar ve hizmet kullanıcıları arasındaki yakın işbirliği ile maliyet-fayda analizi sonrasında yaratılıyor.
Sıfır bazlı bütçe ilkesi, organizasyon birimlerinin verimliliğini artırmayı amaçlamaktadır. Tüm işlevler analiz edilir, belirli düzeyde elde edilen sonuçları garantilemek için tüm alternatifler düşünülür. Bunda merkezi bir yer, personelin bakım maliyetleri tarafından işgal edilmektedir; Bu maliyetlerin verimlilik odaklı kullanılması.
Bir maliyet kaleminden personel gelişimi bir yatırım nesnesi haline gelmiştir ve bu nedenle, herhangi bir yatırım gibi, sermaye verimliliğinin, yani kuruluşun verimliliğini artırmak için personel maliyetlerinin nasıl etkilediğini veya gelecekte nasıl etkileyeceğini sürekli olarak değerlendirmeyi gerektirir.
Rusya'daki mevcut ekonomik durum dikkate alındığında, personel yönetimi, yalnızca dış üretimi ve emeğin gündelik yönlerini etkileyen insan kaynaklarına yapılan minimum yatırımlardan uzaklaşmalı ve uzun vadeli beklentilere karşılık gelen yeni bir konsepte dayalı bir ideoloji inşa etmelidir. kuruluşun gelişim stratejisi.
Personel gelişimi için parasal maliyetler ile personel yönetim sisteminde kâr biçimindeki pratik sonuçların ilişkilendirilmesi ilkesi yalnızca genel olarak kabul edilmemeli, aynı zamanda kuruluşun ekonomik faaliyetlerinde de baskın hale gelmelidir.
Bu kavramın özü personele yapılan yatırımların karlılığıdır. İşçilerin faaliyetleri için ekonomik kriterler oluşturmalı ve işçilerin ekonomik açıdan sağlam eğitimi ve yeniden eğitilmesi, uygun kullanım, kontrollü davranış, hem bireysel hem de çeşitli personel gruplarının yeteneklerinin ve yeteneklerinin maksimum düzeyde açıklanması için gerekli yatırımlarda pratik olarak ifade edilmelidir.
Buraya, işgücünü çekmek, onu çalışır durumda tutmak, eğitmek, yaratıcı olanakların daha eksiksiz tanımlanması için koşullar yaratmakla ilgili yatırımların ekonomik olarak mümkün kabul edildiğini ekleyebiliriz. Çoğu kurumda maliyetlerin en aza indirilmesine dayalı personel ile çalışma yaklaşımı, ekonomik açıdan tutarsızlığını tam olarak ortaya çıkarmıştır.
1.3 Personel maliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi
Son yıllarda küresel ve yerel ekonomi bilimi, maliyet yönetimi gibi yönetim alanlarına giderek daha fazla önem vermektedir. Personel maliyetlerinin toplam maliyetler içindeki payı, başta yüksek teknolojili endüstriler ve bankacılık sektörü olmak üzere ekonominin tüm sektörlerinde istikrarlı bir yükseliş eğilimi gösterdiğinden, personel maliyet yönetimi kritik önem taşımaktadır. Bu bağlamda personel maliyet etkinliği kavramı sıklıkla kullanılmaktadır. Bu arada araştırmacılar hem personel maliyetleri kavramını hem de bunların etkililiği kavramını farklı şekillerde tanımlıyorlar. Personel maliyetlerinin etkinliğini değerlendirme ihtiyacının da açık bir gerekçesi yoktur.
Benzer belgeler
Finansal maliyetlerin ve yatırımların nesnesi olarak personel. Personel yönetimine kavramsal yaklaşımların geliştirilmesi. Maliyetleri ve personel yatırımlarını etkileyen faktörlerin karşılaştırılması. OJSC Spasskcement örneğini kullanarak bir kuruluşun personel maliyetlerinin planlanması.
kurs çalışması, eklendi 04/02/2014
Finansal maliyetlerin nesnesi veya yatırım nesnesi olarak personel. İşletmenin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Personele yönelik “maliyetleri” ve “yatırımları” etkileyen faktörlerin karşılaştırılması. Personele tahsis edilen fonların planlamasının iyileştirilmesi.
tez, 10/03/2010 eklendi
İşgücü maliyetlerinin özellikleri, sınıflandırılması, geri ödemenin değerlendirilmesi. LLC SMU "VMM" inşaat ve montaj işlerinin yapısının analizi. İşletme personel maliyetlerinin kompozisyonunun ana gider türlerine göre incelenmesi ve optimizasyonuna yönelik öneriler.
tez, 30.09.2013 eklendi
Personel maliyet planlamasının teorik ve metodolojik temelleri, maliyet etkinliği değerlendirmesi. Yönetim verimliliğini artırmanın yolları. OJSC "BashTractor" organizasyon yapısı, işletmedeki personel maliyetlerini optimize etmeye yönelik önlemler.
kurs çalışması, eklendi 01/12/2013
Beşeri sermayeye yapılan yatırımların belirlenmesi. İşletme personel maliyetlerinin sınıflandırılması. İşverenin işçilik maliyetlerinin ana bileşenleri, doğrudan ve dolaylı olarak sınıflandırılması. İşletme personeli edinme ve değiştirme maliyetleri.
test, 11/12/2011 eklendi
İncelenen işletmedeki personel maliyetlerini karakterize eden göstergelerin kaydedilmesine yönelik sistemin özellikleri ve açıklaması. Personel maliyetlerinin kavramı ve sınıflandırılması, planlama ilkeleri ve verimlilik analizi. Göstergelerin kaydedilmesi için bir sistemin geliştirilmesi.
kurs çalışması, eklendi 12/17/2015
İşletmenin organizasyon yapısının incelenmesi, personel departmanının amaç ve hedeflerinin belirlenmesi. Belge akışının analizi ve bu departmanın organizasyonun diğer bölümleriyle etkileşimi. Bir bölüm başkanının önerilen kontrol aralığının değerlendirilmesi.
kurs çalışması, eklendi 11/02/2011
Bir organizasyonda personel yönetim sisteminin evrimsel oluşumu. Kuruluşun yönetim sistemindeki personel yönetimi hizmetinin anlamı ve yapısı. JSC Kavzheldorproekt örneğini kullanarak dış çevre ile etkileşimin analizi. Kuruluşun SWOT analizi.
tez, 26.09.2011 eklendi
Personel yönetim sisteminin amaçları ve fonksiyonları. Güçlü ve zayıf yönlerinin analizi. Personel maliyetlerinin planlanması ve etkinliğinin belirlenmesi. İşe alma ve seçme süreci. Modern ekonomik koşullarda personel politikasının önemi.
kurs çalışması, eklendi 06/17/2015
Personelle çalışırken stratejik bir davranış çizgisini temsil eden kuruluşun personel politikasının özü ve hedefleri. Personel maliyetlerinin planlanması ve etkinliklerinin belirlenmesine yönelik yöntemler. Personel stratejisi geliştirmenin temeli olarak tahmin.
Bazen “personel maliyetlerini azaltmak” yerine “personel maliyetlerini optimize edin” diyorlar.
Görevin anlamı değişmez; genellikle personel hizmetleri başkanlarına ve ekonomistlere sunulur.
Elbette personel bütçesindeki artışı tartışmak daha keyifli ama herkesin bu kadar olumlu çalışması yok.
Bu nedenle zor görevlerden bahsedelim ve hem personel maliyetleri için bütçe hazırlama aşamasında hem de yönetim sürecinde kullanılabilecek personel maliyetlerini düşürmenin yollarını listeleyelim.
Her birinin hem yasal kısıtlamalara hem de insan kaynakları yönetiminin özelliklerine ilişkin artıları, eksileri ve sınırlamaları vardır.
Yorumlarda belirtilen İş Kanunu maddelerine ConsultantPlus sisteminin online versiyonundaki linkler kullanılarak ulaşılabilir.
Yöntem 1. Yeni çalışanların alımının sınırlandırılması
Matematik eğitimi alan herkes aynı pozisyonda çalışan 8 çalışanın maaş bordrosunun 12'den az olduğunu bilir.
Eğer departmanın görevleri daha az personel ile tamamen çözülebiliyorsa tüm boş kadroların doldurulmasına gerek yoktur.
Yöntem 2. Ücretlerin değişken kısmının arttırılması
Zamana dayalı ücret sistemi, ücret fonunun yönetilmesine yer bırakmamaktadır.
Ücretlendirmenin boyutunun ve sisteminin değiştirilmesine yalnızca örgütsel veya teknolojik çalışma koşullarında bir değişiklik olması durumunda izin verilir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 74. Maddesi).
Ücretlendirme sisteminde değişiklik yapma ihtiyacını organizasyonel veya teknolojik yeniliklerle gerekçelendirebilirsiniz - ardından çalışanlara bildirimde bulunduktan iki ay sonra bunlar yürürlüğe girecektir.
Yeni ücret koşullarıyla ek sözleşme imzalamaya hazır olmayan ve bu nedenle şirketten ayrılmaya hazır olanlara, iki haftalık ortalama kazanç tutarında kıdem tazminatı ödenecek.
Sistemde ve ücretlerde köklü bir değişiklikle ilgili bir durumu zaten yazımda anlatmıştım.
Aynı madde (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 74. Maddesi), altı aya kadar yarı zamanlı çalışma günü (vardiya) ve (veya) yarı zamanlı çalışma haftasının başlatılmasına izin vermektedir.
Yöntem 3. Özet çalışma süresi kaydı
Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 104. Maddesi, fazla mesai ödemesini hesap döneminin sonuna kadar ertelemenize izin verir.
Yöntem, eşit olmayan üretim yükü, mevsimsel gerileme ve yükselişlerden kaynaklanan iş sayısı ve hacminde dalgalanmalar olması durumunda etkilidir.
Yöntem 4. Sınırlı geçerlilik süresi olan artışlar ve ek ücretler
Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 151. maddesi. Bu yöntem, hizmet alanlarının genişletildiği, iş hacminin artırıldığı veya geçici olarak devam etmeyen bir çalışanın işten çıkarılmadan görevlerini yerine getirdiği dönem için ücret miktarını makul ölçüde artırmanıza ve buna bağlı olarak gerekçe yokluğunda azaltmanıza olanak tanır. Ek ödeme.
Yöntem 5. İşletmenin faaliyetlerinin belirli sonuçlarına ulaşılması koşuluyla ikramiyelerin ödenmesi
Örneğin, üretim planını yerine getirdiler - ikramiyeler ödeniyor, eğer yerine getirilmediyse - ikramiye için fon yok.
İkramiyelerin ödenmesi Sanat'ta sağlanmıştır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 135'i, ancak ücret sistemi yalnızca Sanat uyarınca değiştirilebilir. 74 Rusya Federasyonu İş Kanunu.
Bunun nasıl yapıldığına dair bir örnek için 3 ayda 400 çalışanın işten çıkarılmadan nasıl işten çıkarılacağı vakasına bakın.
Yöntem 6. Çalışan sayısının veya personelinin azaltılması
Sanat. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. maddesi 2. Azaltımın doğrudan göstergesi olmasına rağmen, personel maliyetlerindeki azalma en iyi ihtimalle azaltma kararının alınmasından 4-5 ay sonra farkedilecektir.
Bunun nedeni, işten çıkarılmanın çalışana 2 ay önceden bildirilmesi ve 2-3 aylık kazanç tutarında kıdem tazminatı ödenmesi gerektiğidir.
Yöntem 7. Çalışma standartlarının gözden geçirilmesi, üretim süreçlerinin optimizasyonu
Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 160. Maddesi ve Sanat. 74 Rusya Federasyonu İş Kanunu. Mevcut işi daha az işçiyle veya daha kısa sürede tamamlamak bir ekonomi modelidir.
Ancak işçilere standartların revizyonunu iki ay önceden bildirme ve ek anlaşmalar yapma yükümlülüğü hâlâ devam ediyor.
Yöntem 8. Belirli süreli iş sözleşmelerinin imzalanması
Sanat. 59 Rusya Federasyonu İş Kanunu. Bu yöntemin kullanımı, belirli süreli iş sözleşmesi yapılmasına ilişkin kanunda sayılan sebeplerle sınırlıdır.
Yöntem 9. Personelin kadro dışı bırakılması - taşeron işçiliğinin kullanılması.
Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 53.1 Bölümü. Bunu kullanırken, şirketinizin başka bir kuruluştan personel almanın fayda sağlayıp sağlamayacağını değerlendirmeye değer.
Elbette, dışarıdan personel alımı yönetim maliyetlerini (işe alma, işçilik maliyetleri, maaş bordrosu vb.) azaltmanıza olanak tanır, ancak bu işlevleri üstlenen bir dışarıdan personel alımı şirketinin hizmetleri için ödeme yapmak da personel maliyeti olarak sayılır.
Yöntem 10. Dış Kaynak Kullanımı
Personel kiralamanıza gerek yok, ancak bir temizlik şirketiyle anlaşma yaparak ofis temizliği gibi hazır bir hizmet satın almanız gerekiyor.
Bu personel maliyetlerini azaltacak mı?
Resmi olarak bütçede personel maliyetleri elbette azalacak ama aslında bunların hesaplanması gerekiyor.
Yöntem 11. Medeni sözleşmelerin imzalanması
Kuruluşunuzda yapılması gereken işler sivil sözleşme kapsamında yapılabiliyorsa harika.
Medeni hukuk ilişkileri çerçevesinde iş yapmak sizi işverenin sorumluluklarından kurtarır - İş Kanunu bu tür ilişkileri düzenlemez.
Ama Sanat'a bakmayı unutmayın. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 15'i ve gerçekten bir medeni sözleşme imzalamak için gerekçeleriniz olup olmadığını kontrol edin.
Bir hata beklenen tasarrufları boşa çıkarabilir.
Yöntem 12: Boşta kalma süresini bildirme
İşverenin hatası nedeniyle kesinti (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 157. Maddesi), çalışanın ortalama maaşının en az üçte ikisi tutarında ödeme yapılır.
İşverenin ve çalışanın kontrolü dışındaki nedenlerden kaynaklanan kesintiler, kesinti süresiyle orantılı olarak hesaplanan tarife oranının, maaşın (resmi maaş) en az üçte ikisi tutarında ödenir.
Çalışandan kaynaklanan kesintiler ödenmez.
Arıza süresine neyin sebep olduğu ve bunun kime bağlı olduğu, ödeme tutarını doğrudan etkiler.
Bu konuyla ilgili pek çok adli uygulama ve açıklama var - Google ve Yandex yardımcı olabilir.
Daha önce bahsedilen 3 ayda 400 çalışan nasıl işten çıkarılır örneği de bu yöntemin kullanımını açıklamaktadır.
Yöntem 13. İşçilerin sertifikalandırılması
Sanat. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. maddesi 3. fıkrası, sertifika sonuçlarıyla onaylanan, yetersiz nitelikler nedeniyle yapılan pozisyon veya yapılan iş ile tutarsızlık nedeniyle bir çalışandan ayrılmanıza izin verir.
Bu yöntem personel maliyetlerini düşürmek için uygundur, ancak çok etkili değildir - fazla "hedefe yöneliktir" ve emek yoğundur.
Yöntem 14. Sosyal ödemelerin ve tazminatların kısmen veya tamamen iptal edilmesi
İş Kanunu'nun bize sağlamakla yükümlü olduğu garantilerden ve tazminatlardan bahsetmiyoruz.
Bir işveren, bir çalışana yerel düzenlemelere dayanarak örneğin seyahat, tıbbi hizmetler, yiyecek, konaklama ve mali yardım sağlama gibi ödemeler yaparsa, bunları revize etme hakkına sahiptir.
İş sözleşmelerinde ve toplu sözleşmelerde ek menfaat ve ödeme sağlama yükümlülüğü belirlenmişse bu sözleşmelerin değiştirilmesi gerekir.
Toplu sözleşmenin tek taraflı olarak değiştirilmesi kabul edilemez; iş sözleşmesinin içeriği Sanat uyarınca tek taraflı olarak değiştirilebilir. 74 Rusya Federasyonu İş Kanunu.
Buna bir örnek, işi seyahat niteliğini kaybetmiş bir çalışanın seyahat ödemelerinin iptal edilmesidir.
Yöntem 15. Personel cirosunu yönetmek
Personel devri birçok faktörden etkilenebilir: işyerindeki çalışma koşulları, çalışma programı ve programı, ücret sistemi, ücretler, iş güvenliği ve ücretlerin iş hacmine bağımlılığı.
İşveren, yasayı ihlal etmeden, belirli faktörlerin personel kaybı üzerindeki etki derecesini "doğal olarak" düzenleme fırsatına sahiptir.
Herhangi bir ipucu vermeyeceğim ya da örnek vermeyeceğim; bu yöntemin uygulanmasında ne kadar ileri gidilebileceği konusunda herkesin kendi fikirleri vardır.
Yöntem 16. Personel eğitim maliyetlerinin azaltılması
Eğitim maliyetleri, personel bütçesinde yönetilmesi en zor kalemlerden biridir.
Bir çalışanı eğitme maliyetlerine sınırlar koyabilirsiniz, kurumsal eğitimin 7 görevi hakkındaki makalede daha önce tartışılan eğitim ve geliştirme görevleri için öncelikleri belirleyebilirsiniz, neyin daha karlı olduğunu hesaplayabilirsiniz - personeli kendi başınıza eğitmek veya harici eğitmenlerin ve öğretmenlerin hizmetlerinden yararlanın.
Yaratıcı bir yaklaşımın uygulanması için yer var; eğitim maliyetlerinin optimize edilmesi konusu ayrı bir makaleye değer.
Yöntem 17. Ücretsiz izin sağlanması, yarı zamanlı rejimin getirilmesi
İlk durumda, yazılı başvurusu gereklidir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 128. Maddesi), ikinci durumda - iş sözleşmesine ek bir anlaşma yapılması (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 93. Maddesi) .
Elbette işveren çalışanın iradesini etkileyemez, ancak müzakereler sırasında personel maliyetlerini azaltmak için daha katı yöntemlerin kullanılması olasılığını dikkate almak çoğu zaman kabul edilebilir bir anlaşmaya varılmasına olanak tanır.
Nihayet
Şirketin işleri açısından olumsuz sonuçlara yol açmadan personel maliyetlerini azaltmanın muhtemelen başka yolları da vardır.
Ve bir tavsiye daha - hangi yöntemi kullanırsanız kullanın - karar vermeden önce avukatlara ve finansörlere danışın.
+1 -1Nelly Sosedova, JSC MMK Genel Müdürü Kuruldu, Moskova
- Hangi dört yaklaşım personel maliyetlerinin optimize edilmesine yardımcı olacaktır?
- İş sürecini optimize etme fırsatları: personel maliyetlerinin azaltılması
- Ofis kirasından tasarruf etmeye değer mi?
Personel maliyetleri hiçbir durumda kısaltılmamalıdır. Personelden tasarruf etmek bir işletme için maliyetli olabilir; örneğin sektörümüzde böyle bir bağımlılık açıkça görülmektedir. Ayrıca tıp sektöründe uzmanların eğitim seviyesinin yüksek olması temel olarak önemlidir, bu da eğitim ve ücretten tasarruf etmenin imkansız olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, personel maliyetlerini düşürmenin ana aracı, finansmanın azaltılması değil, personel maliyetlerinin ve işgücü sürecinin (ücret sistemi, çalışma saatlerinin organizasyonu, personel yapısı vb.) optimizasyonudur. Bu zor bir yol ama uzun vadede karşılığını veriyor.
CEO, gelirler giderlerin gerisinde kalmaya başladığında personel maliyetlerini azaltma ihtiyacıyla karşı karşıya kalır. Bu durumun nedenini anlamak için maliyetleri analiz etmek gerekiyor. Bu nedenle, her ay çeşitli kriterlere göre derlenmiş bir özet (1C programına dayanarak) sunuyorum. Önceki aydaki aşırı harcamanın neyle ilişkili olduğuna bakıyorum: nakliye, teslimat, personel veya başka bir şey. Bu tür analizler yönetim verimliliğini artırmanın başlangıç noktasıdır.
En iyi çalışanlar girişimci çalışanlardır. Yeni fikirlerle doludurlar, çok çalışmaya ve sorumluluk almaya hazırdırlar. Ama aynı zamanda en tehlikeli olanlardır; er ya da geç kendileri için çalışmaya karar verirler. En iyi durumda, ayrılıp kendi işlerini kuracaklar, en kötü durumda ise bilgilerinizi, müşteri havuzunuzu ele geçirecekler ve rakip olacaklar.
Zaten Genel Müdür dergisine abone iseniz yazıyı okuyun
Genel Müdürün bugün iş sürecini optimize etmek için hangi fırsatlara sahip olduğunu düşünelim.
Personel maliyetlerinin optimizasyonu
İşletme giderlerinin azaltılması. Personel maliyetlerinde tasarruf - %30'a kadar. Bu, örneğin mobil işyerlerinin düzenlenmesi, vardiyalı çalışma programının getirilmesi ve gereksiz hizmetlerin ortadan kaldırılması (İnternet trafiğine ve uzun mesafeli iletişime erişimin sınırlandırılması) yoluyla gerçekleştirilir. En zor şey, çalışanlara bilinçli olarak küçük şeylerden tasarruf etmeyi öğretmektir.
Organizasyon yapısının optimizasyonu. Tasarruf - %40. Gereksiz pozisyonların kesilmesini, fonksiyonların tekrarından kurtulmayı ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını içerir. Buna personelin kadrodan çıkarılması (dış kaynak kullanımı) yöntemi de dahildir.
Ücret sisteminin değiştirilmesi. Tasarruf - %20-30. Bir çalışanın gelirinin iş sonuçlarına bağımlılığı en üst düzeye çıkarılmalıdır. Gelirinizin değişken kısmını artırmak (ve sabit kısmını azaltmak) iyi bir başlangıç noktasıdır.
Dikkatli personel seçimi. Tasarruf - %20. İşgücü verimliliğini artırarak paradan tasarruf edebilirsiniz; bu, son derece profesyonel personel gerektirir.
Personel maliyetleri nasıl optimize edilir: kanıtlanmış ve etkili yaklaşımlar
Yaklaşım 1. Dış Kaynak Kullanımı
Personel maliyetlerini optimize etmek için işi profesyonel bir ortağa emanet edebilirsiniz. Bunu yapmak daha iyidir, çünkü dış kaynak kullanımıyla daha kalifiye personele para ayırabilirsiniz. Örneğin tıbbi malzeme gönderme ve teslim etme fonksiyonunu bir nakliye şirketine devrettik. Bu, özel araçların bakımını yapmamız (çoğunlukla sevkiyat "soğuk zincire" uygun olarak gerçekleşir, yani aşılar belirli bir sıcaklıkta taşınır), çalışanları işe alır ve personelin bakımı için ek maliyetlere katlanmamızdan daha az maliyetlidir. Ayrıca nakliye şirketi üst düzeyde hizmet vermektedir. Ayrıca dış denetçileri ve muhasebecileri de dahil ediyoruz. Daha önce muhasebe tamamen dış kaynaklardan sağlanıyordu; tam zamanlı bir muhasebeci yalnızca şirketin cirosu daha önemli hale geldiğinde ortaya çıkıyordu. Ayrıca belge akışını kontrol eden bir hukuk firmasıyla da işbirliği yapıyoruz ve bu tür mevcut çalışmalar hukuk eğitimi almış yöneticilerden biri tarafından yarı zamanlı olarak yürütülüyor.
Yaklaşım 2. Fonksiyonların birleşimi
İşlevleri birleştirmek için kendi çalışanlarınıza ekstra ödeme yapılabilir. Örneğin, hukuk eğitimi almış bir satış müdürü, asıl işinin yanı sıra mevcut sözleşmeleri hazırlayan, ek iş yaparak avukatlık vasıflarını kaybetmemesini sağlar. Şirket paradan tasarruf ediyor. Şirketimizin ofis müdürü eğitim almış olup, personel memuru görevlerini yerine getirmektedir. Şirketin kadrosu az olmasına rağmen (21 kişi), hem doğrudan sorumluluklarının hem de ek iş yükünün üstesinden gelmektedir. Deneyimlerime dayanarak, küçük bir şirketteki İK işinin kütüphane çalışanlarına veya muhasebe departmanı çalışanlarına emanet edilebileceğini söyleyebilirim. Bizim için bir sistem yöneticisinin işi, uygun uzmanlık eğitimine sahip ve bilgisayar konusunda bilgili bir tıbbi ekipman onarım mühendisi ile birleştirilmiştir. Yarı zamanlı çalışma için temel maaşın %50'sini ek olarak ödüyoruz.
Yaklaşım 3. Üniversite öğrencilerinin ilgisini çekmek
Öğrenci çekme konusunda geniş deneyime sahibiz: Kendimiz beş çalışan yetiştirdik (bu, personelin yaklaşık beşte biri). İşe alım ajansları, işin ayrıntılarının bilinmemesi nedeniyle sektörümüze yönelik personel seçimiyle baş edemiyor. Bizim durumumuzda onlarla iletişime geçmek para israfıdır. Uzmanlaşmış üniversitelerin (tıp, biyomedikal) son sınıf öğrencilerini çalışmaya davet etmek çok daha etkilidir. Edindikleri bilgi düzeyi, tıbbi ekipmanların onarımında satış müdürü veya servis mühendisi olarak çalışmalarına olanak tanır. Öğrenciler mezun oluncaya kadar belirli süreli iş sözleşmesi kapsamında çalışırlar. Eğer çalışanın çalışmasından memnun kalırsak maaşına zam yapılarak kadroya alınır. Bu hazır bir uzman, artık ek eğitime ihtiyacı yok. Çalışanları çekmenin bir başka yolu da arkadaşların tavsiyesidir. Şirket küçük olsa da, kendi başımıza uzman yetiştirmek ve tavsiye yoluyla işçileri çekmek, iflas etmemize izin vermeyecek personeli işe almanın en iyi yoludur.
- Personel eğitim maliyetleri: yatırımınızdan en iyi şekilde nasıl yararlanabilirsiniz?
Yaklaşım 4. Proje çalışması
Şirketimizin faaliyetleri beş uzun vadeli projenin uygulanmasına dayanmaktadır. Bu nedenle, işlevsel yapıya (bölümlere bölünme) ek olarak, bir proje yapımız da var: farklı faaliyet alanlarını denetlemek için büyük bir ekip içinde küçük ekipler oluşturuldu. Bir faaliyet alanında, bir çalışan proje yöneticisine, diğerinde ise doğrudan Genel Müdüre rapor verebilir. Her projenin yöneticisi, başka hiçbir şeyle birleştirmeden, yalnızca onun üzerinde çalışma yapar ancak yöneticiler farklı projelere dahil edilebilir. Uzmanlar ayrıca başka işlevleri de yerine getirir (bu öncelikle teknik görevler için geçerlidir). Böylesine esnek bir yapı, ek personeli çekmekten tasarruf etmenize ve organizasyon hiyerarşisinde gereksiz bağlantıların ortaya çıkmasını önlemenize olanak tanır. Proje yöneticisi, çalışmanın sonuçlarına göre bonusu katılımcılar arasında dağıtır. Buna göre kişiler hangi ana grupta çalışırsa çalışsın ikramiye alıyor. Bu durumda herhangi bir tasarruf söz konusu değildir.
Yaklaşım 5. Uzaktan çalışma
Doğum iznine çıkan çalışanların yerine yeni uzmanları (geçici olarak da olsa) davet etmiyoruz. Evde genç anneye çalışma alanı ayarlayacağız. Tüm bonuslar korunur. Ofis, depo ve uzak işyeri arasındaki iletişimi sağlayan özel bilgi destek programlarımız bulunmaktadır. Bu deneyim zaten başarılı olarak adlandırılabilir - evden çalışan çalışanlar mutludur ve işlerinin kalitesi, ofiste çalışanların kalitesinden daha düşük değildir. Her ikisinin de maaşı aynı, sadece evde olanların ikramiyesi genellikle daha az. Ancak maaşları korunduğu ve hizmet süreleri devam ettiği için hala çok mutlular.
Çoğu zaman maliyet azaltma, personel maliyetlerinin çeşitli kalemleri için ayrılan bütçenin azaltılmasına dayanır. Ancak bu en iyi yol değildir. Makul tasarruflar küçük masraflarla veya örneğin ofis konumuyla ilgili olabilir.
Ancak işyerlerinin donatılmasından veya emek ödemesinden tasarruf etmek dikkatsizdir - bu çok daha büyük kayıplara neden olabilir. Verimlilik yüksekse, çalışanlara yapılan ödemeler maliyetlerle eşitlenemez - bu dürüstçe kazanılan paradır. İyi bir motivasyon sistemi daha iyi sonuçlara ulaşmayı teşvik etmelidir. Bu nedenle sekiz yıl önce işleri satışla ilgili olan çalışanlara yönelik ücret paketini sabit ve değişken parçalara ayırdık. Artık gelir düzeyleri doğrudan işlerinin sonuçlarına bağlı. Diğer çalışanlar için toplu sözleşmede yıl sonu ikramiyesi öngörülüyor. Şirket yıl içinde iyi sonuçlar elde ederse, genel başarıya herkes dahil olduğundan tüm çalışanlar ödüllendirilir.
Tıp alanında çalışırken, çalışanların, özellikle de şirkette üst düzey pozisyonlarda bulunanların (baş muhasebeci, Genel Müdür vb.) eğitimini ve ileri eğitimini eksik etmemelisiniz. Sektörümüzle ilgili mevzuat ve düzenlemeler sıklıkla değişmektedir - yeni kuralların bilinmemesi, ciddi kayıplara yol açmaktadır.
Çalışanların sağlığına dikkat etmek de önemli; aşı işine girdiğimizde bunu hiç kimse gibi anlıyoruz ve elbette bunu şirketimizde gerçekleştiriyoruz. Örneğin bir grip salgını nedeniyle işverenin uğradığı ekonomik kayıplar önemli olabilir. Çalışanların devamsızlığı (ortalama olarak bir çalışanın yılda 5-10 iş gününü kaçırması) ve işgücü verimliliğindeki azalma nedeniyle ortaya çıkarlar. Grip salgınları sırasında akut miyokard enfarktüsü ve felç vakalarının sayısı artar.
Özetlemek gerekirse, herhangi bir şeyi (personel, ödemeler vb.) keserek değil, iş organizasyonu da dahil olmak üzere süreçleri optimize ederek paradan tasarruf etmenin daha iyi olduğunu belirtmek isterim. Çalışanlar, sonuçlarının iyileştirilmesiyle ilgilenmeli ve mümkün olduğunda daha fazla kazanmalarına izin verilmelidir. Sektör özelliklerinin de dikkate alınması gerekir. Genel Müdür çalışanların potansiyelini kullanıyor ve gizli kaynakları kullanıyorsa, bu onun nasıl kar elde edeceğini bildiği ve personel maliyetlerini düşürme ihtiyacıyla karşılaşmayacağı anlamına gelir.
İşleri durgunluk dönemine giren istikrarlı şirketler için personel maliyetlerinin düşürülmesi kabul edilebilir bir durumdur. Büyüyen ve gelişen organizasyonlar biraz farklı zorluklarla karşı karşıyadır. Karşı karşıya olduğumuz kalkınma planlarıyla personel maliyetlerini düşürmek, oksijen kaynağımızı kesmek anlamına geliyor. Dolayısıyla “personel maliyetlerini düşürmek” gibi bir konseptimiz yok.
- Personel maliyetlerini optimize etmek: Her zaman başarısızlığa yol açan 6 hata
Genel Müdür konuşuyor
Şirketimizdeki personel maliyetleri toplam cironun (maaş, eğitim) yaklaşık %40-42'sini oluşturmaktadır. Şimdilik kendi geliştirdiğimiz standartlara göre çalışıyoruz: Şu veya bu harcama kısmının ne kadar olması gerektiğini (maaş bordrosu, işletmenin bakımı, sarf malzemeleri) belirledik. Elde edilen standartlara uymak hala mümkündür.
Küçük şeylerden tasarruf etmek iyi bir uygulamadır; ben makul tasarrufların destekçisiyim. Elbette kendinizi fazla kaptırmamalısınız, aksi halde çalışanlarınızdan olumsuz tepki alabilirsiniz. Bireysel tedbirleri uygulama pratiğimiz var. Özellikle telefon faturalarını kontrol ettim ve arama sürelerini analiz ettim. Yönetici çalışma saatleri içinde müşterilerle konuşmadıysa (süre bir iş görüşmesinin kurallarını açıkça aştı ve bu tür aramalar için telefon numaraları sıklıkla tekrarlandı), kuruluş tarafından harcanan para miktarını belirledi ve olmayacağına dair söz verdi. Gelecekte sağlanan kaynakları kötüye kullanmak. Ben para cezalarının ve diğer cezaların destekçisi değilim, ancak emsal oluşturmanın gerekli olduğu ihlaller var. Mümkün olduğunca her durumu ayrı ayrı ele almaya çalışıyorum.
Kesintilere başvurmadan personel maliyetlerinin %30'u nasıl optimize edilir?
Dmitry Kunis, St. Petersburg inşaat şirketi STEP'in Başkanı
Yeni projelerin yokluğunda, kendilerini meşgul edecek hiçbir şeyi olmayan çalışanları kadroda tutmamak için, personel sayısını düzenlememize, yani personeli kalıcı ve geçici çalışanlara ayırmamıza olanak tanıyan bir plan geliştirdik. Tanımlanan sisteme, yavaş yavaş yeni koşullar getiren ve bunları öncelikle çalışanlarımıza meşrulaştıran evrimsel bir süreçle ulaştık.
Aşama 1. Ofiste kimin varlığının tamamen gereksiz olduğunu belirleyin
Daimi çalışanlar şirketin üst yönetimidir; İK, BT, pazarlama, finans, satış, satın alma uzmanları, tahminciler ve tasarımcılar. Yeni projeler aldığımızda belirli süreli iş sözleşmeleriyle işçileri çekiyor ve bir ekip oluşturuyoruz. Tahmine uygunluğu, inşaatın ilerleyişini ve zamanlamasını izleyen iki veya üç daimi çalışanı, proje için teknik ve belgesel destek sağlayan geçici çalışanları ve inşaat ve montaj işlerini yapan taşeronları içerir. Geçici çalışanlar kural olarak baş proje mühendisleri, saha yöneticileri, mühendisler, proje ekonomistleri, tercüman asistanları, ağ uzmanlarıdır (mekanik, elektrik, otomasyon vb.). Proje tamamlandığında ve yeni sipariş beklenmediğinde geçici personelden ayrılıyoruz.
Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 59. Maddesinin 2. Kısmında listelenen belirli bir çalışan kategorisiyle belirli süreli iş sözleşmeleri yapabilirsiniz. Sorunları önlemek için aşağıdaki kurallara uyun.
- Belirli süreli bir sözleşme imzalamadan önce çalışandan ilgili bir beyan yazmasını isteyin. Anlaşmazlık durumunda bu belge şirketin konumunu güçlendirecektir.
- Bu çalışan kategorisiyle belirli süreli sözleşmeler yapılabileceğine dair hiçbir şüphe kalmaması için çalışanın konumunu doğru bir şekilde belirtin. İş unvanı "herhangi bir konuda müdür yardımcısı" gibi görünüyorsa, o zaman hiçbir sorun yaşanmamalıdır. Ancak bir ticari veya mali direktör ile belirli süreli bir sözleşme yaparsanız, o zaman sorunlara hazırlıklı olun, çünkü bu tür pozisyonlar Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda belirtilmemiştir. Bunları "alternatif" kelimesini ekleyerek yeniden adlandırırsanız daha iyi olur.
Böyle bir personel sisteminin avantajları açıktır: Geçici işçilerden ayrılmak daha kolaydır ve yaklaşık iki ay önceden uyarılması gereken işten çıkarmalardan daha ucuzdur. Bu durumda, ihbar tarihinden işten çıkarılma tarihine kadar geçen süre için iki maaş, işten çıkarılma durumunda maaş tutarında bir defaya mahsus tazminat ve ardından çalışanın işgücü borsasına katılması durumunda iki ortalama aylık kazanç daha ödemeniz gerekmez. . Yani diyelim ki 300 kişilik bir şirkette çalışanların %10'unun işten çıkarılmasından bahsediyorsak, ödemelerin maliyeti 10 milyon rubleyi aşabilir. Belirli süreli iş sözleşmesini feshederken şirket yalnızca son maaşı ve kullanılmayan tatil için tazminat öder. Çalışan sözleşmenin şartlarını ve süresini bildiğinden işten çıkarma olumsuz duygular olmadan gerçekleşir.
Belirli süreli sözleşmelerle işçi çalıştırmanın bir diğer önemli nedeni de tam zamanlı çalışanların doğum iznine çıkmasıdır. Şu anda bu program kapsamında normal çalışanların yerine 11 kişiyi istihdam ediyoruz. Bu tür koşullar sunmaktan korkmayın: Daha önce başvuranların belirli süreli sözleşmelere karşı olumsuz bir tutumu varsa, artık projeler üzerinde çalışmaya oldukça hazırdırlar. Üstelik bazı bölgelerde, örneğin Sibirya ve Uzak Doğu'da, belirli mesleklerde (çoğunlukla inşaatla ilgili) çalışanlar istihdamlarını yalnızca karlı projelere göre planlıyorlar.
Aşama 2. Askere alınanlar için bir motivasyon sistemi geliştirin
Geçici çalışanlarımızın çalışmalarının sürekli değerlendirildiğini, kendini kanıtlamış olanların projeden projeye aktarılarak zamanla kadroya dahil edildiğini belirtmekte fayda var. Yani çalışanların kalıcı istihdam elde etmek için güçlü bir motivasyonu var ve şirketin zaten "sahada" test edilmiş bir personel rezervi var, bu da insanların deneme süresiyle baş edemeyeceklerinden korkmaya gerek olmadığı anlamına geliyor, seni hayal kırıklığına uğratacak vb.
Belirli süreli çalışanlar için bir başka önemli motivasyon bileşeni daha vardır: kalıcı personele kıyasla daha yüksek kazanç. Arıza sürelerinde tasarruf etmemiz sayesinde, faaliyet süreleri boyunca “sözleşmeli işçilere” %20-30 daha fazla ödeme yapma olanağına sahibiz. Projenin bölgelerde uygulanması durumunda işçilere taşınmanın zorluğu, inşaat halindeki bir tesiste kabinlerde yaşama vb. nedeniyle ek tazminat ödeniyor. Tüm bunlar aylık ücret tutarına dahildir.
Bazen bir çalışanı belirli süreli sözleşmeye davet ettiğimizde, kalıcı bir pozisyon bulduğu için reddedilmeyle karşı karşıya kalıyoruz. Bununla birlikte, belirli süreli sözleşmelerle imzalanan çalışanların büyük bir yüzdesi, diğer kuruluşların çalışanlarından birkaç kez bizimle birlikte projelere katılmak üzere ayrıldı. Bu, büyük inşaat projelerinin uzun bir süre (birkaç yıl) sürmesiyle açıklanmaktadır. Bu süre zarfında çalışan, kovulmayacağını bilerek sakin hissedebilir (bu garantiyi güvenilir kişilere veriyoruz) ve kazançlardaki iyi fark göz önüne alındığında, birçok kişi için seçim açıktır.
Aşama 3. Çalışanları kademeli olarak sözleşme sistemine aktarın
Yalnızca bir işveren olarak itibarınız değil, aynı zamanda savcılık ve Rostrudin müfettişliği tarafından yapılan denetimlerin sayısı da şirketin geçici personelle ilişkisinin ne kadar iyi olduğuna bağlı olacaktır. Bu nedenle personeli hemen sözleşmeli işe devretmeye değmez. Çalışanlar bu duruma mahkemede itiraz etme hakkına sahiptir ve sonuç olarak sadece işe iade edilmekle kalmayıp, aynı zamanda zorunlu devamsızlık için ödeme alabilir ve ayrıca para cezalarına yol açacak programsız denetimleri kışkırtabilirler. Belirli süreli çalışmaya planlı bir geçiş üç yılınızı alabilir. Ancak burada bile bir takım koşulların karşılanması gerekecek.
- Öncelikle şirketinizin faaliyetleri, projelerin, yani belirli bir ürünle sonuçlanması gereken ve son teslim tarihlerini ve gerekli kaynak miktarını belirlemenin mümkün olduğu çalışmaları uygulama olanağını sağlamalıdır. İnşaat sektöründe, bilişim teknolojileri alanında, kültürel etkinliklerin düzenlenmesinde, askeri sanayide bu hiç de zor değil. İsterseniz, örneğin bir projenin maliyetini hesaplamak için bir muhasebeciye ihtiyacınız varsa, geçici personel ve hizmet ihtiyacını gerekçelendirebilirsiniz. Orta düzey yöneticiler, karşılaştıkları görevlerin sözleşmede özel olarak formüle edilmesi ve son teslim tarihlerinin ana hatlarıyla belirtilmesi durumunda teorik olarak projeye transfer edilebilir. Görevleri, örneğin yeni bir bölümün oluşturulması veya mevcut bir bölümün yeniden düzenlenmesi ya da yeni bir teknolojik sistemin tanıtılması olabilir.
- İkinci olarak, geçici çalışanları işe alırken, onların özel olarak belirli bir zaman çerçevesi olan bir proje için işe alındıklarını açıkça belirtin. Başvuru sahibi ile ilk görüşmelerde kişinin işbirliği şartlarını anladığından ve bunlara göre çalışmaya hazır olduğundan emin olmak önemlidir.
- Üçüncüsü, Rusya Federasyonu İş Kanunu normlarına uyun. Belirli süreli bir sözleşme, açık uçlu bir iş sözleşmesinden farklı değildir, bu nedenle, işverenin Rusya Federasyonu İş Kanunu tarafından öngörülen tüm yükümlülüklerine kesinlikle uyulmalıdır (örneğin, çalışanın deneme süresini tamamlaması gibi bir gereklilik, üç ayı geçemez). Çalışanı en az bir ay önceden sözleşmenin yakında sona ereceği konusunda uyarmalısınız. Kişinin düşüncelerini toplamak ve geleceğe yönelik planlarını düşünmek için daha fazla zamanı olacaktır.
Belirli süreli iş sözleşmeleri sistemine yetkin bir geçişle şirket, faaliyet türüne bağlı olarak yıllık bütçenin% 20 ila 50'si kadar tasarruf sağlıyor. Tasarruflarımız %30, bu sayede insanlara rakiplerimizden daha yüksek maaşlar sunabiliyoruz. Bu, finansal faydaların yanı sıra, piyasadaki en iyi personeli seçmemize ve birçok büyük projenin aynı anda hayata geçirildiği dönemlerde bile iş gücü sıkıntısı yaşamamamıza olanak tanıyor.
- Personel maliyetlerini düşürmek: Ekipte gerginliğe yol açmayacak 10'dan fazla yol
Genel Müdür konuşuyor
Azat Sharifyanov, Mart-M LLC Genel Müdürü, Kazan
Çalışanla anlaştıktan sonra koşullar kötüleşmemelidir. Maaşlar bizim için kutsaldır, hiçbir şekilde kesinti yapılamaz. Doktorların geliri müşterilerin getirdiği parayla orantılıdır. Uzman tarafından alınan yüzde, yukarıdaki şemaya açıkça uymalıdır. Bunun işe alımdan önce hesaplanması gerekir.
Ayrıca personelden de tasarruf edebilirsiniz. Örneğin, resmi olmayan kanallar üzerinden arama yapmanın hiçbir maliyeti yoktur ve bu durumda aday hakkındaki bilgiler daha objektif olacaktır. Ancak küçük şirketlerin bunu yapma olasılığı daha yüksektir. Personel devir hızımız çok düşük, uzman ihtiyacı sadece genişlemeyle bağlantılı olarak ortaya çıktı. Başlangıçta iyi çalışma koşulları yaratıldı ve çalışanların geliri diğer benzer merkezlere göre çok daha yüksekti. Yüksek vasıf gerektirmeyen pozisyonlar için çalışan aramak amacıyla televizyona reklam (tarama çizgisi) yerleştiriyoruz. Henüz işe alım ajanslarının hizmetlerine başvurmadık.
Bir uygulayıcı anlatıyor
Mikhail Kuzmin, İK Direktörü, Kazan Pharmacies LLC, Kazan
Maaş piyasasını sürekli analiz ediyor ve şirketimizdeki maaş seviyesinin bölge ortalamasına uygun veya sektör ortalamasının biraz üzerinde olmasını sağlamaya çalışıyoruz. Maddi motivasyon sistemini optimize etmek başka bir konudur. Bu, İK departmanımız için önemli bir görevdir. Satış çalışanlarının geliri, gelire ve hedeflerin karşılanmasına bağlıdır; bu da verimliliğin artırılmasına yardımcı olur. Şirket şimdi ücretlendirme sistemini optimize edecek dengeli bir puan kartı sistemi getirmeyi planlıyor.
Çalışanların eğitimi plana göre yürütülmekte olup hem İK departmanı hem de eğitim ajansları tarafından ve ayrıca ilaç üretim şirketlerinin eğitim yöneticileri tarafından yürütülmektedir. Biz bu harcamalara harcama demiyoruz, yatırım olarak değerlendiriyoruz. Kaba tahminlere göre, personel yatırımlarına (maaş bordrosu hariç) yılda ortalama 1 milyon ruble harcanıyor.
Ayrıca dış kaynak kullanımı programları veya farklı pozisyonları birleştirerek para tasarrufu yapmanın da gerekli olduğunu düşünmüyoruz. Harici uzmanlar şirketin değerlerini paylaşmayacak ve gerekli hizmet standartlarına bağlı kalmayacaktır. İşçilerin karşılıklı olarak yer değiştirmesine gelince, bu normal bir uygulamadır ve bu, ekonomi amacıyla yapılmamaktadır.
Bizim büyüklüğümüzdeki şirketler, BT teknolojilerini kullanarak işgücü maliyetlerini optimize etmeye başlıyor ve biz de bir istisna değiliz. Otomatik bir ilaç sipariş sistemi, eczane yöneticilerini rutinden kurtarmayı ve enerjilerini hizmet kalitesini artırmaya, personel ile çalışmaya ve eczaneyi geliştirmeye yönlendirmeyi mümkün kıldı.
Bu sayfaya dofollow bağlantısı varsa materyalin izinsiz kopyalanmasına izin verilir