Yönetim yeterlilikleri: gelişim düzeyleri, performans değerlendirmesi. Bir liderin yönetsel yeterliliği Bir liderin güçlü yetkinlikleri
Bir şirketi yetkin ve etkili bir şekilde yöneten bir yöneticinin uygun yetkinliklere sahip olması gerekir. Bir kişinin işgal ettiği pozisyona karşılık gelen bir yöneticinin işlevlerini yerine getirme yeteneğinden bahsediyoruz.
Bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu önemli yetkinliklerin listesi:
- Başarı yönelimi;
- Verilerle başarılı çalışma, karar verme;
- Faaliyetlerin organizasyonu, kontrolü;
- Çalışanların motivasyonu ve gelişimi;
- Astları etkileme yeteneği;
- Kendi işinizi organize etme yeteneği.
Başarı Odaklılığı
Bu yetenek liderlik pozisyonuna sahip kişi hedeflerinize ulaşın belirli koşullar altında. Yetkin, sonuç odaklı bir liderin yetkinliği şunları içerir:
- Ulaşılan seviyeye odaklanırken hem yöneticinin hem de astların yeteneklerini zorlayan iddialı hedefler belirleme yeteneği;
- Ayrıştırma - gelecekteki başarıları değerlendirmemize olanak tanıyan net nihai ve ara kriterlerin belirlenmesi;
- Ortaya çıkan sorunları göreve dönüştürmenize olanak tanıyan artan aktivite ile engellerle çalışmak;
- Standart olmayan koşullarda bile bir hedefe doğru ilerleme yeteneğini kullanırken popüler olmayan kararlar almak ve diğer insanların direnişi şeklindeki engelleri aşmak.
Verilerle başarılı çalışma, karar verme
Bilgiyle çalışma ve belirli bir durumda doğru kararları verme yeteneğini içerirler. Alınan verileri yapılandırma, analiz etme, sistematikleştirme ve bunlara dayanarak yönetim kararları verme yeteneğinden bahsediyoruz.
Liderlik görevi için en iyi aday, sorun yaratan en bariz faktörleri bile tespit edebilen bir kişi olarak düşünülebilir. Daha sonra analiz için kullanılacak bilgilerin hatasız olarak nasıl toplanıp yapılandırılacağını biliyor. Böyle bir lider, kararlarını yalnızca doğru bir analize dayandırır ve sonrasında aldığı kararları daima takip eder. Uygun becerilerle performans göstergelerini doğru bir şekilde tahmin eder, olası sorunları görür ve bunları ortadan kaldırmak için zamanında önlemler alır.
İş organizasyonu, kontrol
Bir işletme yöneticisinin yeterlilik listesi, onun görevleri belirleme, faaliyetleri organize etme, yönetme ve koordine etme yeteneğini içerir. Aynı zamanda sorunları çözmenin etkili yollarını açıklayabilmek için işin inceliklerini ve nüanslarını da bilmelidir. Yönetici, görevleri zamansız tamamlanma olasılığını ortadan kaldıracak şekilde ayarlamalıdır. Kontrol araçlarıyla çalışabilme ve gerekli değişiklikleri hızlı ve verimli bir şekilde yapabilme becerisine sahip olmak zorunludur.
Çalışanların motivasyonu ve gelişimi
Bir yöneticinin, astlarının iş görevlerini yerine getirmeye istekli olacakları koşulları yaratma yeteneği. Bu içerir:
- Çalışanları motive edecek bir yol seçmek için çalışanların ihtiyaçları, kişisel ve mesleki özellikleri hakkında bilgi sahibi olmak;
- Astların başarılarını fark etme, onlara ilham verme ve yeni görevleri yerine getirme konusunda ilham verme yeteneği;
- Sistematik ve planlı olarak yürütülen eğitim sisteminin yetkin kullanımı;
- Çalışanları istenen hedeflere ulaşma konusunda motive etmeye olanak tanıyan psikolojik bir iklim yaratma yeteneği.
Etkileme yeteneği
Başarılı yönetici Karar almayı etkileyebilecek diğer insanlar. Hitabet becerileri ona bu konuda yardımcı olur ve meslektaşlarından ve çalışanlarından pozisyonları ve görüşleri konusunda destek almasına olanak tanır. Liderin kusursuz olması gereken imajı ve otoritesi de önemlidir. Yetkin bir lider, grubu etkili ve güvenli bir şekilde yönetirken düzenli, yapıcı toplantılar gerçekleştirir. Ayrıca, öngörülemeyen durumları idare etme ve bunları hem kişisel hem de mesleki gelişim için bir fırsat olarak kullanma yeteneği önemlidir.
Kendi işinizi organize etmek
Başarılı bir yöneticinin temel yetkinlikleri göz önüne alındığında başarılı yönetici örnekleri arasında çalışma süresini planlama, organize etme ve dağıtma becerisine sahip olanlar yer alır. Yetenekli bir lider şunları yapabilir:
- İş görevlerini yerine getirmek için ayrılan zamanı en verimli şekilde kullanmak;
- Öncelikleri doğru bir şekilde vurgulayarak mevcut ve acil görevleri tamamlamak için enerji ve kaynakları net bir şekilde dağıtın;
- Mevcut görevlerin hacmini, sorun yaratmadan en aza indirin;
- Yetkilendirmeyi zaman kazandıran bir yöntem olarak ve astların becerilerini geliştirmeye yönelik bir yöntem olarak kullanın.
Bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu önemli yetkinliklerin listesi - özet
Yukarıdakilerden de görülebileceği gibi, modern ve başarılı bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinliklerin listesi oldukça geniştir. Ancak çeşitlerinin her biri her zaman geliştirilme fırsatına sahiptir. Bu nasıl yapılır? Yöneticilere yönelik eğitimler mesleki yeterliliklerin geliştirilmesine yardımcı olur. Konuları sistem düşüncesinin geliştirilmesinden etkili liderlik araçlarının geliştirilmesine kadar çeşitlilik göstermektedir. Teorik kısmın yanında pratik kısım da bulunmaktadır. Eğitimin pratik unsurları, edinilen bilgiyi pratikte uygulamanıza ve daha sonra bunu daha sonraki yönetim çalışmalarında başarıyla kullanmanıza olanak tanır. Belirli bir durumda ne tür bir eğitim uygundur? Her şey hangi temel yönetsel yeterliliklerin geliştirilmesi gerektiğine bağlıdır. Seçiminiz konusunda şüpheleriniz varsa, karar vermenize yardımcı olacak yetkin danışmanlarla her zaman iletişime geçebilir ve yöneticinin ihtiyaçlarını karşılayan eğitimlerden geçebilirsiniz.
Ticari organizasyonlar istisna değildir. Üst düzey yöneticilerin sık sık şu şikayetleri duyuyorum*:
- sorumluluktan kaçınma;
- biçimsel olanın yararlı olana üstünlüğü;
- yöneticilerin pasif konumu;
- kararlar ve uygulama arasındaki boşluklar;
- kapalı bölümler;
- işlevlerin tekrarı, sorumluluktaki boşluklar;
- Sorunları çözmek yerine suçlayacak kişileri aramak.
Danışmanlar çözüm olarak düzenli yönetim sunar. Ancak çoğu zaman uygulama sürecine yönelik resmi bir tutum, yöneticinin rafında yalnızca bir yığın kağıt yaratır. Yönetim faaliyetlerinin değiştirilmesinde önemli bir rol oynar. Son cümle kulağa çok kuru geliyor ve adı geçen olgunun tüm özünü ortaya çıkarmıyor. Ona dolgunluk ve pratiklik verelim.
Eğitim yöneticileri açısından yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesinin özellikleri
Bir yöneticinin işi, pek çok şeyin kodlandığı, açık formüllere sahip olduğu, el kitapları ile düzenlendiği ve becerilerin resmi yönetim eğitimi yoluyla aktarılabildiği mühendislik mesleklerinden temel olarak farklıdır. G. Mintzberg'e göre, “Frederick Taylor (1916) kendi “bilimsel yöntemini” “en iyi” olarak ilan ettiğinden beri, yönetimin bu “Kutsal Kâsesini” bilimde ve profesyonellikte arıyoruz. Bugün bu arayış popüler literatürün basit formüllerinde, “stratejik planlama”, “hissedar değeri” vb. şeklinde devam ediyor. Ancak her seferinde kolay cevaplar yetersiz kalıyor ve gerçek sorunlar daha da kötüleşirken ilerleme yanılsaması yaratılıyor. » “Etkili yönetim sanat, zanaat ve bilimin buluştuğu yerde olur.” Bu nedenle bir yönetim öğretmeninin teorisyen mi yoksa uygulayıcı mı olduğunu anlamak her zaman kolaydır. Bir yöneticinin yeterliliği yalnızca pratik faaliyet sürecinde kazanılır, burada:
- yüksek aciliyet ve durumu derinlemesine analiz edecek zamanın olmaması;
- büyük bir belirsizlik unsuru;
- astlar pasif unsurlar değil, her yeni duruma uyum sağlayan insanlardır;
- yüksek durumsal hassasiyet ve sezgisel kararlar alma ihtiyacı.
Gelişim, insanlar arasındaki ilişkileri etkilemesi nedeniyle karmaşıktır. Bazı çalışanlarla ilişkiler kurduktan sonra diğerlerini aynı şekilde yönetemezsiniz; güven ilişkileri kurmak, ortak bir iletişim dili geliştirmek, rolleri koordine etmek vb. için zaman harcamanız gerekecektir. Şekline dönüştü Yönetsel yeterlilik, bir yöneticinin becerisinden ziyade ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun becerisidir. Ve eğer kuruluş yüksek bir yönetim kalitesine sahipse, yöneticilerden birinin ayrılması, bazı işlevsel alanlarda kilit rol oynayan bir çalışanın işten çıkarılmasının aksine, kuruluşun yönetiminde önemli bir bozulmaya yol açmaz.
Yönetici yetiştirmeye yönelik klasik yaklaşımlar, yöneticilerin işyerinden izole bir şekilde oluşturulması üzerine kuruludur. MBA eğitimi ve geleneksel kurumsal kurumlar, bilgi aktarımı ve vaka analizi yoluyla teori ve pratik arasında köprü kurmaya yardımcı olmuyor.
Bu görevle baş başa bırakılan işletme okullarından dönen yöneticiler aşağıdaki temel zorluklarla karşı karşıyadır:
- Edinilen bilgilerin çoğu “yol boyunca” kaybolur çünkü iletilen hacim "yöneticinin içine" sığamıyor ve bunların kullanımındaki deneyim eksikliği bilinçdışı tarafından önemsiz bilgi olarak algılanıyor;
- çalışma arkadaşları ve bir bütün olarak örgüt kültürü, şirketteki yerleşik geleneklerle çelişen değerlere sahip yeni yönetim yaklaşımlarına direnir;
- Operasyonel iş akışı ve sürekli aciliyet, yeni yöntemleri denemeye ve yönetim deneyimini analiz etmeye zaman bırakmaz.
Yöneticiler için etkili eğitim - ustaca olan her şey basittir
Yukarıda yazılanlara katılıyorsanız, basit bir çözüm ortaya çıkar - bunu meslektaşlarınızla birlikte pratik faaliyet sürecinde geliştirin. Sadeliğinin arkasında, kuruluşların her birinin, bunun nasıl yapılacağı konusunda gıyabında kesin tavsiyeler vermemize izin vermeyen kendine has özellikleri yatmaktadır. Yönetim yetkinliklerinin üç oranda (%10 bilgi, %20 analiz, %70 uygulama) kazanıldığı araştırmasına dayanarak, belirli bir organizasyon için çözüm ararken güvendiğim aşağıdaki özellikleri kendim için belirliyorum:
- çalışanların katılımı yalnızca kişisel çıkarlar nedeniyle;
- bilgiyi pratiğe dönüştürmek, işbirliğine dayalı becerilere dönüştürmek;
- bilginin dozlanmış infüzyonu: onu “sindirme” yeteneği; işte yardım ve dikkati dağıtmamak;
- yöneticiler için eğitim sürecinde tutarlılık;
- bireysel yöneticinin değil, organizasyonun becerilerini geliştirmek;
- Deneyimin yansıtılması için koşullar yaratmak.
Genel olarak bu, şu süreci temsil eder: Belirli önemli yönetim sorunlarını çözmek için yöneticiler yeni bilgiler edinir. Devam eden süreçleri yalnızca şirketteki yerleşik deneyim ve ilişkiler temelinde değil, aynı zamanda ortaya çıkan fırsat ve tehditleri de dikkate alarak analiz ederler. Edinilen bilgi yöneticilerin çalışmalarına işlenir. Faaliyetler ve sonuçlar analiz edilir.
Sonuç olarak edinilen deneyim bireysel bir yöneticinin malı değil, şirketin rekabet avantajı haline gelir.
Yöneticileri eğitmek zaman kaybı mıdır?
Geleneksel olarak organizasyon, zorlukların üstesinden gelmeyi ve çözüm bulmayı amaçlayan yönetim yöntemlerini kullanır. Zamanla, şirketin başarılı olmasını sağlayan belirli bir dizi faydalı yöntem geliştirildi. Perde arkasında revizyonları bir yandan yönetimin profesyonelliği konusunda şüphe olarak algılanıyor, diğer yandan "işlerin yapılması gerekiyor ve saçmalıklarla dikkati dağıtacak zaman yok." Ancak iç ve dış ortam değişmektedir ve mevcut yönetim alışkanlıkları analiz edilmeden başarı görülemez. Ve hatta yönetimin "Pazartesi günü yeni bir hayata" başlama isteği bile geçici olabilir ve operasyonel faaliyetler tarafından yenilgiye uğratılabilir. Bu amaçla Heifetz ve Linsky, liderlere yönelik hayatta kalma rehberlerinde, hareket için güvenilir bir destek bulmayı tavsiye ediyor; bu, en tartışmalı durumlarda ve çatışmalarda (otoriter bir yönetim durumunda) lideri destekleyecek insanlarla dostluk olabilir. destek arayışının kuruluş dışında aranması tercih edilir).
Bir organizasyonun yönetim yetkinliklerini geliştirmek her zaman gerekli midir? Bu soruya net ve olumlu bir cevabım yok. Mesela personelden şikayetçi olarak devlet tekelinin müteahhitliğini yapan bir hizmet şirketinin başkanı bana yaklaştı. Bir çözüm bulmak için iki hafta boyunca birlikte çalıştık. Ve tamamen şans eseri, gizli bilgiler ortaya çıktı - şirketin iş modeli, aslında kilit çalışanlar olan iki yönetici arasındaki bağlantılara dayanıyor ve kuruluşun performans göstergeleri yüzde 90 oranında onların yeteneklerine bağlı. Geriye kalan çalışanların yetkinlikleri maaşlarının düşük düzeyine karşılık gelmektedir. Bu durumda yönetim becerilerini geliştirmek yalnızca etkisiz olmakla kalmıyor, çünkü bunların genel başarıdaki önemi düzeltilmeye değmez ancak aynı zamanda organizasyona karşı ciddi bir dirence de neden olacaktır çünkü bunun pratik bir faydası yoktur.
Ele alınan konuyla ilgili seminerlerde, öğrencilere organizasyonun yönetim bilgisi ve deneyimine olan ihtiyacının hızlı bir şekilde değerlendirilmesi için bir çalışma sayfası sunuyorum**.
- Yeni bilgi ve deneyim kazanmak için hangi ilk adımların atılması gerekiyor? Son teslim tarihlerini belirleyin.
- Bu adımları tamamlamanın önündeki olası engeller nelerdir?
- Adımların uygulanmasını kiminle tartışmalıyım?
* Şirketinizin doğasında olan fenomenleri işaretleyebilirsiniz
** Kuruluşun yeni bilgi ve deneyim ihtiyacının açık bir şekilde değerlendirilmesi için çalışma sayfası
Makalenin kapsamı dışında, bir dahaki sefere konuşacağımız etkili dersler vermenin koşulları, çalışanların katılımına yönelik yaklaşımlar, öğrenme yeteneğini belirleme yöntemleri, yönetim yeterliliklerini geliştirmeye yönelik mevcut yöntemler vb. gibi önemli konular vardı.
Birçok işveren, yönetim pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine önemli miktarda para yatırıyor. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenen sonucu getirmiyor. Bu nedenle, temel olanları geliştirmeden önce, liderlik pozisyonu için adayın becerilerinin ve kişisel niteliklerinin niteliksel bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Doğru bir değerlendirme, düşük düzeydeki nitelikleri tam olarak geliştirmeyi veya tam tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.
Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri – neler gereklidir?
Bir liderlik pozisyonu adayını değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, hangi temel yönetim yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Elbette her şirkette yöneticinin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Bu, bir adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst yönetim veya proje yöneticisi ve ayrıca şirketin faaliyetlerinin kapsamı. Örneğin, stratejik ve analitik düşünme ile performansı ve değişimi yönetme yeteneği, üst düzey yönetim için önemli beceriler olacaktır. Bir bölüm yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği; bir proje yöneticisi için - stratejiyi açık bir şekilde taktiksel görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, kişisel nitelikler verimliliği o kadar fazla etkileyecektir.Liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, yöneticinin yönetsel yeterliliklerinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine o kadar dikkatli yaklaşmalısınız.
Yöneticilere yönelik temel çalışan performans göstergelerine ilişkin eğitimler, Yönetim Yetkinliklerinin Geliştirilmesi Uzmanı Alexey Shirokopoyas tarafından yürütülmektedir. Eğitmen-danışman. Genel Yayın Yönetmeni .
8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]
Bir yöneticinin temel yetkinliklerindeki ustalık düzeyini belirliyoruz
Hangi temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi seviyede sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, bir yöneticinin her mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik seviyelerine ilişkin kriterleri belirlemeniz ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmeniz gerekir. Bir yöneticinin temel yetkinliklerinin, yetki devri ve strese dayanıklılık örneğini kullanarak kendilerini nasıl gösterebileceğini düşünmeyi öneriyoruz.
Delegasyon. Yönetim fonksiyonlarında bu bir lider için temel bir beceridir. Bir yöneticinin bu mesleki yeterlilikleri, astlarının gelişimi, onların etkinliğinin ve şirket için öneminin artması için gereklidir.
Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve farklı çözümler deneme fırsatını vermekten korkmaz, astlarını konfor alanlarının dışına çıkmaya ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, görevlerini kolayca devreder. başkalarına yetki verme, bir çalışan hata yapsa bile destek verme vb.
Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük seviyeli yeterliliğin göstergeleri: Yönetici bir görevin yerine getirilmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını geçersiz kılmasına izin verir, inisiyatif için çok az alan tanır, yalnızca düşük risk taşıyan görevleri devreder, kendi görüşünü empoze eder, vesaire.
Konuşuyor: Svetlana Melnikova - INEC İK Departmanı Başkanı (Moskova):
“Etkili delegasyon şunları gerektirir: görevin net bir şekilde formüle edilmesi, çalışana gerekli yetkilerin verilmesi, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve her zaman geri bildirim sağlanması. Yetki devri becerilerinin varlığı, adayla yapılan görüşme sırasında, temel yönetim yetkinlikleri, iş senaryoları veya bir değerlendirme merkezi hakkındaki görüşmeler kullanılarak belirlenebilir. Etkin olmayan yetki devri ve kontrolün göstergeleri şunlardır: çalışanın görevi anlamaması, görevin zamanında tamamlanmaması, yöneticinin görevin her aşaması üzerinde aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, Astlardan geri bildirim eksikliği.”
Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken aynı zamanda onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu, üst-ast ilişkileri sistemindeki liderin davranışının kişisel özelliklerini belirlemeye yardımcı olacaktır. Ayrıca başvuru sahibinin çalıştığı şirketlerin önceki iş tecrübesini ve faaliyet alanını da dikkate alın
Yetki verme becerilerinin değerlendirilmesine yönelik bir vaka örneği
Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Aday sakin kalır ve her türlü stres karşısında esneklik gösterir, profesyonel alanda stresin kaçınılmaz olduğunu düşünür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin etkisinden kaçınır kişisel yaşamında baskı altında bile kaliteli işler başarıyor.
Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerine ilişkin düşük düzeyde ustalığın göstergeleri: stres huzursuzluk yaratır, yüksek stres koşulları altında kişi dağınık hale gelir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri tamamlamayı reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması gerginliğe ve kaygıya neden olur .
Konuşuyor: Anna Fomiçeva - Doktora, Doçent, İK Yönetimi Uzmanı (Moskova):
“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisinin ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmak faydalı olacaktır. Bu kompleks, bir kişinin genel yönelimini belirlemeye yönelik testleri, benlik saygısı testlerini ve önceki deneyimleri incelemeye yönelik yöntemleri içerir. Örneğin, bir adayın, sınırlı kaynaklar koşullarında aynı anda birkaç rolü üstlendiği (fikir üretme, ekip oluşturma, organize etkileşim, "süreç sahibi" vb.) başarılı başlangıç projeleri vardır, son teslim tarihlerine ulaştı ve başarılı bir beklenen sonuca ulaştı. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçip ona konsantre olma, strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Bu nedenle değerlendirme sürecinde motivasyon ve rahatlık derecesini belirlemeye odaklanmak, kişinin kendi niteliklerinin düzeyini artırarak ve bir liderin yönetsel temel yetkinliklerini geliştirerek çalışmaya devam etmek gerekiyor.”
Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri
Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz
Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, bir özgeçmişin incelenmesi sürecinde gerçekleşir (dahili adaylar için - bir boşluğu doldurmak için bir yarışmaya katılım başvurusunun incelenmesi sürecinde). Orada aday elinden geleni ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerine hakim olma derecesini belirlemektir. Elbette bu bir özgeçmiş okuyarak ve hatta tavsiye toplayarak yapılamaz. Bu nedenle, değerlendirmenin ikinci aşaması, adayla bir röportajdır (projektif soruları dahil ettiğinizden emin olun), bu sırada kendisine çeşitli pratik görevler sunulabilir (bir vakayı çözmek, rol yapma oyununa katılmak vb.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması, deneme süresi boyunca, örneğin yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara dayanarak, davranışı değerlendirmek için bir ölçek derlenir) ve ayrıca değerlendirme faaliyetlerini kullanarak, örneğin " 360 derece” değerlendirme vb.
Konuşuyor: Anna OVCHINNIKOVA - Tele Performance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:
“İdeal durum, şirketin, bir yöneticinin yönetimsel mesleki yeterlilikleri konusunda kabul edilmiş bir modele ve bunları değerlendirmeye yönelik bir şemaya ve ayrıca başarılı çalışma için gerekli belirli nitelikleri gösteren yönetim pozisyonlarının profillerini oluşturma uygulamasına sahip olmasıdır. Hem bir liderin temel yetkinlikleri hem de kişisel nitelikler, "Şunu hayal edin ...", "Ne yapardınız?" dizisindeki bir dizi küçük vakayla standart bir biyografik röportaj yoluyla belirlenebilir. veya "Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu anlatın." Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst kademeye aitse, kişisel nitelikleri belirlemeye yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren yöneticinin mesleki yeterliliklerinin tam bir değerlendirmesini yapmak mantıklıdır. Bu yaklaşım, işe alım hatası olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşme tamamlandıktan sonra sonuçlar analiz edilmeli, üzerinde anlaşmaya varılmalı ve ardından bunlara dayanarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir."
Konuşuyor: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) İK departmanı başkanı:
“Yönetim pozisyonlarına başvuran adayları değerlendirmek için “yöneticinin temel yetkinliklerine dayalı değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm mesleki yeterliliklerinin yapılandırıldığı standartlaştırılmış iş profilleri kullanıyoruz. Ayrıca yapılandırılmış görüşmeleri, çeşitli vakaları ve testleri kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay yalnızca teorik bilgiyi değil aynı zamanda yöneticinin belirli temel yeterliliklerinin davranışsal göstergelerini de belirlemeye yardımcı olan çeşitli testleri içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle belirgin olduğu bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli uzman testlerine ek olarak, çeşitli teknikler (örneğin “360 derece”) kullanılarak üst düzey yöneticilerin, astların ve meslektaşların tavsiyelerinin dikkate alınması önemlidir. Ekonomik ya da niteliksel (personelle çalışma) göstergelerle ifade edilebilecek işin sonucunun da oldukça objektif bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor.”
Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini değerlendirirken, önceki iş tecrübesine ve başvuru sahibinin çalıştığı şirketin faaliyet alanına da dikkat edin.
Vakaların kişisel nitelikleri etkili bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olduğunu lütfen unutmayın. Bunları kendiniz oluşturabilirsiniz, asıl önemli olan, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.
Konuşuyor: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK'ın (Moskova) organizasyon ve personel departmanı başkanı:
“Bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca başvuru sahibinden, yönetici olarak kendisinden bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini de isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorum isteyin. Aşağıdaki aracın kullanılması da uygundur: Başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve ayrıca kendi görüşüne göre durumla baş edemediği bir vakayı analiz etmesi istenir. Açık sorular aracılığıyla, durumun çözümüne neyin yardımcı olduğunu veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir adayın kişisel niteliklerinin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. liderlik pozisyonu için.”
Yetkinlik türleri hakkında konuşurken iki önemli noktaya dikkat edilmelidir:
- 1) ///^ standartlarının yokluğunda tür çeşitliliği;
- 2) çeşitli sınıflandırmaların varlığı, yani. türlerin çeşitliliği. Yetkinlik türlerinin tek bir sınıflandırması yoktur; farklı nedenlerden dolayı birçok farklı sınıflandırma vardır. Bu tür çeşitliliğinde gezinmek çok zordur. Pek çok sınıflandırma uygunsuz ve belirsizdir, bu da bunların pratikte uygulanmasını son derece zorlaştırır. Ancak şu ya da bu şekilde mevcut durum bir yetkinlik modeli oluşturma uygulamasını etkiliyor.
Yeterlilikler konusuna ayrılmış çeşitli teorik ve pratik materyallerde çok çeşitli tipolojiler bulunabilir. Dünya pratiğinde, dünya standardı olduğunu iddia eden evrensel tipolojiler ve yeterlilik modelleri geliştirmeye yönelik girişim örnekleri bulunmaktadır. Yani örneğin bir şirket SHL... psikometrik değerlendirme ve çözüm geliştirme alanında dünya lideri - 2004 yılında, Profesör D. Bartram liderliğindeki bir grup danışman tarafından evrensel bir temel yeterlilik yapısının oluşturulduğunu ilan etti. Temel yapı, Büyük Sekiz yetkinlik olarak adlandırılan yetkinliklerin başını çektiği 112 bileşenden oluşuyordu. Küresel birleşme eğilimlerinin yakında //^ uygulamasında böyle bir dünya standardının tekdüze hale gelmesine yol açması oldukça olasıdır. Ancak bugün D. Bartram'ın modeli kurumsal yeterlilik yapılarına ilişkin tüm özel gereksinimleri karşılamıyor. Ayrıca, yetkinlikler kurumsal bir araçtır, bu nedenle pozisyonlara ilişkin tüm spesifik gereklilikleri dikkate alarak herhangi bir şirketin kullanabileceği tek bir yetkinlik seti oluşturmak neredeyse imkansızdır.
Kurumsal ölçeğe (bir yetkinliğin dağıtılma derecesi) ve organizasyon düzeyine (bir yetkinliğin faaliyet gösterdiği organizasyon yapısının düzeyi) dayalı olarak yetkinlik türlerine bakacağız: kurumsal, profesyonel ve yönetsel. Bu sınıflandırma, bir yeterlilik modeli oluşturmak ve onu ///^ faaliyetinin çeşitli alanlarında kullanmak için en uygun sınıflandırma olarak seçilmiştir. Ayrıca, yetkinlikleri değerlendirmek için teknolojik araçları seçmenize ve buna göre yeterlilik sistemini kullanıma daha erişilebilir hale getirmenize olanak tanır.
Yetkinlik modelinden bahsederken yetkinlik türlerini belirlemek gerekir.
1. Kurumsal (veya anahtar) Yetkinlikler organizasyondaki herhangi bir pozisyon için geçerlidir. Kurumsal yeterlilikler, strateji, kurumsal etik kuralları vb. kurumsal belgelerde kayıtlı olan kuruluşun değerlerinden kaynaklanır. Kurumsal yeterliliklerin geliştirilmesi, bir organizasyonun kurumsal kültürüyle çalışmanın bir parçasıdır. Kurumsal yetkinliklerin optimal sayısı 5-7'dir. Bu seviye kurumsal davranış standartları- pozisyonuna bakılmaksızın kuruluşun her çalışanının sahip olması gereken ticari ve kişisel nitelikler. Kurumsal yeterlilikler genellikle en açık, özlü ve kolayca tanımlanabilir olanlardır. Kurum kültürünün oluşmasına ve kurumun stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar.
Kurumsal yeterlilik, kuruluşun ana hedeflerine ulaşması için gerekli düzeydeki personelin yeterliliğini temsil eder: ekonomik, bilimsel, teknik, üretim, ticari ve sosyal (Şekil 2.5).
Pirinç. 2.5.
Kurumsal yeterlilik sistemi (adaylar için iç gereksinimler), her kuruluşun özelliklerini, üretim ve yönetim yapılarının amaç ve hedeflerini, kuruluşun organizasyon kültürünü ve değerlerini ve organizasyonel davranışının diğer yönlerini tam olarak yansıtır.
Yetkiler genellikle, yetki sahibinin ana hatlarıyla belirtilen görev tanımı ve yasal faaliyetleri aracılığıyla düzenlenir. Belki de bu, tüzük belgelerinden veya diğer şirket içi kurallardan, kısmen yasal ve tüzüklerden, belirli bir işletmenin beyan niteliğindeki hedeflerinden, bir yeterlilik rehberinden veya iş tanımlarından, yönetmeliklerden, emirlerden vb. kaynaklanabilir.
G. Cannac (Fransa), kurumsal yeterliliği “belirli bir organizasyonun çalışanlarının sahip olduğu, kısa bir süre içinde dikkate alınan bilgi ve yeteneklerin rasyonel bir birleşimi” olarak tanımlıyor.
- 2. Yönetimsel (veya yönetimsel) Yöneticilerin iş hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşabilmesi için yetkinlikler gereklidir. Yönetim faaliyetlerinde bulunan ve çalışanları doğrusal veya fonksiyonel bağlılık altında olan çalışanlar için geliştirilmiştir. Yönetim yeterlilikleri farklı sektörlerdeki yöneticiler için benzer olabilir ve örneğin stratejik vizyon, iş yönetimi, insanlarla çalışma vb. içerebilir. Bu tür yeterlilik en yerelleştirilmiş ve karmaşık olan türdür. Çoğu zaman şirketler çok seviyeli yönetim yetkinlikleri geliştirir. En üst düzeyde - kuruluşun tüm yönetim çalışanlarının sahip olması gereken yeterlilikler. Sonraki - kuruluşun yönetim seviyelerine karşılık gelen yönetim yeterlilikleri. Bu hiyerarşinin sonuncusu, belirli bir yönetim pozisyonunun karakteristik özelliği olan belirli yönetim yeterlilikleridir. Yönetim yeterliliklerini geliştirmek karmaşıktır. Pratikte uygulanması pek mümkün olmayan ideal bir süper yönetici modeli yaratmanın büyük bir tehlikesi ve cazibesi vardır. Bu nedenle, geliştirirken, yönetim yeterlilikleri listesine gerekli ve yeterli yeterlilikler ilkesine dayanan optimal bir setin dahil edilmesi önerilir.
- 3. Profesyonel (veya teknik) Yetkinlikler belirli bir pozisyon grubu için geçerlidir. Bir kuruluştaki tüm pozisyon grupları için mesleki yeterliliklerin belirlenmesi çok emek yoğun ve uzun bir süreçtir. Bu tür yeterlilik, belirli bir iş pozisyonunda etkili çalışma için gerekli olan bir dizi kişisel özelliğin yanı sıra bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Bir pozisyonun mesleki yeterlilikleri ile faaliyetlerin veya mesleki alanların mesleki yeterlilikleri arasında bir ayrım yapılmalıdır. Faaliyetlerin ve alanların mesleki yeterlilikleri genelleştirilmiş niteliktedir. Pozisyonun mesleki yeterlilikleri ise belirli bir organizasyon çerçevesinde sınırlıdır.
Profesyonel yeterlilik - Bu, “bir çalışanın iş ve kişisel niteliklerinin entegre bir özelliğidir; hedefe ulaşmak için yeterli uzmanlık bilgisi, beceri ve deneyim düzeyinin yanı sıra gerekli görevleri belirlemeyi ve çözmeyi mümkün kılan yaratıcı potansiyelini yansıtır. Çalışanın faaliyetinin niteliğine ve iş sürecinin özelliklerine göre aşağıdaki mesleki yeterlilik türleri ayırt edilir” (Tablo 2.3).
Mesleki yeterlilik türleri
Tablo 2.3
yeterlilik |
İçerir |
Fonksiyonel (profesyonel, özel) |
Mesleki bilgi, beceri, eğitim, iş güvenilirliği, kişinin resmi faaliyetlerini başarılı ve doğru bir şekilde yürütme ve mesleki gelişimini planlama yeteneği |
Ve entelektüel |
Analitik düşünme, mantık, analiz ve sentez yeteneği, hipotez oluşturma, kişisel kendini ifade etme ve kendini geliştirme yöntemlerinde ustalık, bilimsel gerekçelendirme ve yaratıcı problem çözme yeteneği |
Durumsal |
Belirli durumsal üretim koşullarında çeşitli davranış yöntemleri arasından en etkili olanı seçerek duruma göre hareket etme uyarlanabilir yeteneği |
Sosyal |
Çatışmasız iletişim için iletişim becerileri ve yetenekleri, işbirliği yapma yeteneği, insanlarla iyi ilişkiler sürdürme, sosyal ve psikolojik yardım sağlama, bir takımda etkili bir şekilde etkileşimde bulunma, esneklik ve etkileme sanatı sergileme, resmi olmayan liderlik uygulama |
Bireysel yeterlilik“Meslek içinde kendini gerçekleştirme ve bireysel gelişim tekniklerinde ustalığı, mesleki büyümeye hazır olmayı, bireysel kendini koruma yeteneğini, mesleki yaşlanmaya karşı duyarlılığı, kişinin işini aşırı zaman ve çaba harcamadan rasyonel olarak organize etme yeteneğini karakterize eder.”
Yukarıda belirtilen yeterlilik türleri, bir kişinin mesleki faaliyetteki olgunluğu, mesleki iletişim, bir profesyonelin kişiliğinin oluşumu, bireyselliği anlamına gelir. İyi bir uzman olabilecek, ancak iletişim kuramayan, gelişiminin görevlerini yerine getiremeyen bir kişide örtüşmeyebilirler. Buna göre özel yetkinliğinin yüksek, sosyal veya kişisel yeterliliğinin düşük olduğu ifade edilebilir. Bu nedenle, uzmanın özel, sosyal, kişisel ve bireysel yeterliliğinin yerleşik normlara, gereksinimlere ve standartlara uygunluğunun değerlendirilmesini ve onaylanmasını içeren personel yeterliliğinin belgelendirilmesi gereklidir. Beceri oluşturma sürecine benzetme yaparak şunları ayırt edebiliriz:
- A) bilinçsiz yetersizlik- düşük performans, bileşenler veya eylemlerdeki farklılıkların algılanmaması. Çalışan neyi bilmediğini, hangi bilgi ve becerilere ihtiyacı olduğunu bilmiyor;
- B) bilinçli yetersizlik- düşük performans, eksikliklerin ve zayıflıkların tanınması. Çalışan, başarılı bir iş için kendisinde nelerin eksik olduğunu fark eder;
- V) bilinçli yeterlilik- Geliştirilmiş performans, daha etkili hareket etmek için bilinçli çaba. Çalışan, faaliyetlerini bilinçli olarak ayarlayabilmektedir;
- G) bilinçsiz yeterlilik-
Daha yüksek üretkenliğe sahip doğal, entegre, otomatik aktivite. Bir çalışan, bir eylemi yeni bir bağlama aktarabilir ve değişen durumu dikkate alarak değiştirebilir. Edinilen yeterlilikler, sahipleri bu yeterliliklerin kullanımını en üst düzeye çıkarmakla ilgilenmiyorsa istenen etkiyi getirmeyecektir. Böylece çalışanlar bireysel yeterlilikleriyle ilgili olarak aşağıdaki hedefleri takip eder:
- kişisel niteliklerin pozisyonun (işyeri) gerekliliklerine uyarlanması;
- pozisyonun (iş) korunmasının garantileri;
- mesleki ilerlemenin temelleri;
- kişinin işgücü piyasasında kendi hareketliliğini arttırmak;
- yüksek işgücü gelirinin sağlanması;
- kişinin kendi prestijini arttırmak.
Kapsam olarak en geniş ve organizasyonel düzeyde en yüksek (bir tür olarak kurumsal yeterlilikler, en yüksek olanlar da dahil olmak üzere organizasyon yapısının tüm seviyelerinde yer alan organizasyonun tüm pozisyonlarında doğaldır) kurumsal yeterlilikler. Bu tür kurumsal içerir davranış standartları- pozisyonları ve sorumlulukları ne olursa olsun, kuruluşun tüm çalışanlarının sahip olması gereken ticari ve kişisel nitelikler. Başka bir deyişle bunlar, bu organizasyonun her çalışanının sahip olması gereken yetkinliklerdir. Kurumsal yeterlilikler genellikle en açık, en kısa ve en kolay tanımlanabilir olanlardır; çalışanın kurumun kurumsal değerleri ve kurum kültürü ile özdeşleştirilmesi amaçlanmaktadır. Kurum kültürünün oluşmasına ve kurumun stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar. Kurumsal politika belgelerini, kurumsal kuralları ve sadece işe alım ilanlarını okurken sıklıkla "çalışanlarımızın aktif bir yaşam tarzı var, kişisel gelişim için çabalıyorlar, müşterilere sadıklar, vb." gibi ifadeleri görebilirsiniz. Aslına bakılırsa, bahsettiğimiz kurumsal yetkinlikler bu tür ifadelerle "doğal olarak bağlantılıdır".
Kurumsal yetkinliklere gerçek bir örnek olarak şirketin Etik Kurallarından bir alıntı verebiliriz. N.
“Şirket özellikle şunlara değer veriyor:
- 1) Saygıçalışanlarımızın özlük hakları ve çıkarları, müşteri gereksinimleri ve iş ortaklarımız ve toplumun ortaya koyduğu işbirliği şartları;
- 2) tarafsızlık elde edilen sonuçlara göre ücretlendirmeyi içeren ve mesleki gelişim için eşit haklar sağlayan;
- 3) dürüstlük ilişkilerde ve işimiz için gerekli her türlü bilgiyi sağlarken;
- 4) yeterlik yaptığımız her şeyde mümkün olan en iyi sonuçları sürdürülebilir bir şekilde elde etmek olarak;
- 5) cesaret kabul edilemez olanla yüzleşin ve kararlarınızın sonuçlarının sorumluluğunu üstlenin;
- 6) bakımİnsanları hayatlarına, sağlıklarına ve çevrenin korunmasına yönelik her türlü zarar veya tehditten koruma çabalarında ortaya çıkan;
- 7) kendinden emin Bu da kararlara ve bunların nasıl uygulanacağına ilişkin yetki ve sorumluluğu devretmemize olanak tanıyor.”
Bu paragraflar kuruluşun kurumsal yeterliliklerini listelemektedir. Bu örnek, kurumsal yetkinliklerin algılarında sıklıkla kurumsal değerlerle anlam olarak karıştırıldığını açıkça göstermektedir. Ayrıca tamamen farklı kurum kültürlerine, değerlerine ve iş tarzlarına sahip şirketlerde setler neredeyse aynıdır. Kurumsal yetkinlikleri geliştirirken, gerçekten gerekli olan yetkinlikleri sloganlardan ayırmak ve ayrıca yetkinliklerin birbirleriyle çatışmama durumunu kontrol etmek gerekir (birbirleriyle çelişmemelidirler).
Kurumsal yetkinlikler toplam bir dağılıma sahip olmak, yani kuruluşun her çalışanının karakteristik özelliği olmalıdır; bu, bu yeterliliklerin listesi ne kadar büyük olursa, her çalışanın eksiksiz bir sete sahip olmasını sağlamanın o kadar zor olacağını bilmelisiniz. Bu nedenle, kurumsal yeterlilikler kümesinin optimal hale getirilmesi önerilir: kısa, özlü, yalnızca bir çalışanın belirli bir organizasyonda etkili bir şekilde çalışmasının son derece zor olacağı şeyleri yansıtan.
Ayrıca yetkinliğin ölçülebilir olması gerektiğini, yani bir yetkinliği devreye alırken değerlendirilebilirliğinin kontrol edilmesi gerektiğini de unutmamalıyız. Kurumsal yeterlilikleri geliştirirken bunu hatırlamak önemlidir, çünkü çoğu zaman adalet gibi sosyal nitelikteki kişisel nitelikleri dahil etme konusunda büyük bir istek vardır. Bir çalışanda bu yetkinliğin varlığını ölçmek oldukça sorunludur çünkü “adil” kavramı büyük ölçüde görecelidir ve tanımlanması zordur.
Mesleki yeterliliklerÖlçek olarak daha az geniştir (geniş bir pozisyon yelpazesini kapsamaz, ancak belirli pozisyonlara, belirli bir pozisyonun karakteristik özelliklerine kadar bağlanır) ve yerelleştirilmiştir. Genellikle belirli pozisyonlara (belki de belirli bir pozisyona) lokalize edilirler, ancak belirli bir dizi mesleki yeterlilik her iş pozisyonunun doğasında vardır. Bu tür yeterlilik, belirli bir iş pozisyonunda etkili çalışma için gerekli olan bir dizi kişisel özelliğin yanı sıra bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Yetkinlik sınıflandırmamızın kurumsal bir çerçeve ile sınırlı olduğu göz önüne alındığında, bir pozisyonun mesleki yeterliliklerini, faaliyetlerin veya mesleki alanların mesleki yeterlilikleri ile karıştırmamamız gerekir.
Faaliyetlerin ve alanların mesleki yeterlilikleri daha genelleştirilmiştir. Pozisyonun mesleki yeterlilikleri ise belirli bir organizasyon çerçevesinde sınırlıdır. Örneğin, bir çalışanın pedagojik alandaki yeterlilikleri olabilir - bunlar, çalıştıkları kuruluştan bağımsız olarak öğretim faaliyetleri yürüten tüm uzmanların karakteristik özelliğidir veya belirli bir eğitim kuruluşunda bir öğretmenin mesleki yeterlilikleri olabilir. . Bir tür yeterlilik olarak mesleki yeterliliklerden bahsettiğimizde tam olarak onları kastediyoruz. Çoğu zaman, bir kuruluştaki bir dizi mesleki yeterlilik sözde resmileştirilmiştir. iş profili.
Yönetim yetkinlikleri- en yerelleştirilmiş ve karmaşık yeterlilik türü. Bunlar bir yöneticinin liderlik sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gerekli olan yeterliliklerdir. Çoğu zaman şirketler çok seviyeli yönetim yetkinlikleri geliştirir. En üst düzeyde - kuruluşun tüm yönetim çalışanlarının sahip olması gereken yeterlilikler. Sonraki - kuruluşun yönetim seviyelerine karşılık gelen yönetim yeterlilikleri. Örneğin üst düzey yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin vb. yönetim yeterlilikleri. Bu hiyerarşinin sonuncusu, belirli bir yönetim pozisyonunun karakteristik özelliği olan belirli yönetim yeterlilikleridir. Garip bir şekilde, yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesi en zor olanıdır - ideal bir süper yönetici modeli yaratmanın cazibesi çok büyüktür ve bunun pratikte uygulanması pek olası değildir. Bu nedenle, yönetim yeterlilikleri listesine gereklilik ve yeterlilik ilkesine dayalı optimal bir setin dahil edilmesi önerilir.
Yetkinlik temelli yaklaşımın etkili personel yönetimini organize etmek için sağladığı fırsatlardan bazılarını ele alalım.
1. “Hedef - faaliyet” zincirini hatırlamak gerekir. - Yetkinlik" ve bu modeli stratejik insan kaynakları yönetimine uygulayın. Bu zincir, daha büyük hedeflerin başarılması için daha karmaşık faaliyetler gerektirme eğiliminde olduğu anlamına gelir. Daha karmaşık faaliyetler daha yüksek uzmanlık yeterliliği gerektirir. Daha yüksek yeterlilik elde etmek zaman gerektirir, çoğu zaman da hatırı sayılır bir zaman. Sonuçta, basit bir beceri bile ortalama 21 günde oluşur ve gerekli birkaç beceri olabilir. Ayrıca kişisel niteliklerin geliştirilmesi çok daha fazla zaman gerektirir; bazen yıllar alır.
Bu sorunu çözmenin yolları aşağıdakiler olabilir:
- Organizasyona stratejik bir yönetim sistemi ve stratejik personel yönetim sistemi tanıtmak. Daha sonra çalışanın birkaç yıl içinde hangi hedeflere sahip olacağını ve bu hedeflere nasıl ulaşacağını bilerek, onun eğitimi ve gelişimi için uzun vadeli bir program planlayabilirsiniz;
- Çalışanın mevcut faaliyetlerini yalnızca pratik değil aynı zamanda eğitici olarak da değerlendirin. Bu durumda büyük spor deneyimine dönebiliriz ve ana yarışmalar (Dünya Şampiyonası, Olimpiyat Oyunları) dışındaki tüm yarışmaların daha büyük yarışmalara hazırlık olduğunu göreceğiz, yani. Bir sporcu antrenmanı sırasında doğrudan gelecekte yarışacağı ve yeni başarılar kazanacağı koşullarda antrenman yapar. Böylece ihtiyaç duyacağı bir dizi yeterliliği oluşturur ve geliştirir. Örneğin yarışmalar eğiticidir. Ve sporcunun görevi sadece onları kazanmak değil, aynı zamanda beceri seviyesini de geliştirmektir. Dahası, tüm yarışmaları kazanma zihniyeti uzun zamandır geçmişte kaldı - basit yarışmalarda kaybetmek daha karlı, ancak aynı zamanda ana yarışmaları kazanmak için çalışın ve hazırlanın.
Bu kavramı iş dünyasına uygulayarak şunu söyleyebilirsiniz: “Eğer ihmalden kaynaklanmıyorsa ve eğitimsel hatalarsa, çalışanımın hata yapmasına izin verin. Bu hataların zararları ileride defalarca karşılanacaktır. Sonuçta, bir çalışan yetkinliğini geliştirdiğinde, şu anda sağladığından ölçülemeyecek kadar daha fazla kar elde etmeye başlayacaktır (şu anda herhangi bir hata yapmasa bile).
2. Yetenek yönetimiŞu şekilde formüle edilebilir: Yetenekli bir çalışanın yeterliliği, parametrelerden en az birinde pozisyonunun yeterliliğini aşarsa, çalışan tatminsiz hisseder ve yetkinliği azalmaya başlar.
Üstelik böyle bir çalışanın kendini mutlu hissetmesi için, kendisine pozisyonuna ilişkin mevcut yeterliliğinin (en azından parametrelerden birinde) üzerinde taleplerde bulunulması gerekir. Doğal olarak bir takım koşullar vardır: Fazlalık pozisyona, kuruluşun mevcut görevlerine ve çalışanın psikolojik tipine uygun olmalıdır; bu tutarsızlığın farkında olmalı ve onunla çalışmalıdır, vb. Bu tutarsızlık onun gelişim bölgesidir.
Yine de, tüm zorluklara rağmen bu sonuç, personeli motive etmek ve elde tutmak için bir dizi fırsatın önünü açıyor. En çarpıcı (hatta paradoksal) örnek: Ödeme miktarını artırmak yerine çalışanın mesleki faaliyetini zorlaştırabilirsiniz. Tabii ki, bunu nasıl ve ne kadar karmaşık hale getireceğinizi bilmeniz gerekiyor? Bu soruyu cevaplamak için bu çalışanın yetkinlik profilini analiz etmek gerekiyor.
Bu sonuç, insan potansiyelinin farkına varılması fikriyle yankılanıyor. Buradaki fikir, stratejik yönelimlerin ve hedeflerin yalnızca kuruluşun üst düzey yetkililerinin kararlarına göre değil, aynı zamanda personelin mevcut gerçekleşmemiş yeterliliklerine (yine çalışanların yeterliliklerinin analizi ile yardımcı olabilir) dayanarak belirlenmesidir. İnsanlar organizasyonun sadece kendi yaşam standartlarını sağlamakla kalmayıp aynı zamanda bunların daha tam olarak gerçekleştirilmesine de olanak sağladığını hissederlerse, o zaman son zamanlarda “personel katılımı” olarak adlandırılan bir olgu ortaya çıkacaktır. Ancak çalışan bağlılığı sadece psikolojik değil aynı zamanda ekonomik bir etki de sağlıyor. Düşük çalışan katılımı nedeniyle kuruluşların, kaliteli personel yönetimi maliyetleriyle kıyaslanamayacak kadar büyük miktarlarda para kaybettiği zaten reddedilemez bir şekilde kanıtlanmıştır.
Yetkinlik temelli yaklaşımın çekiciliği, bize göre, organizasyondaki hiyerarşinin her seviyesinde personel yetkinliklerinin, özellikle de yönetsel yetkinliklerin gelişimini analiz etmek ve değerlendirmek için özel bir yöntemde yatmaktadır; bu sayede bu nitelikler, Belirli bir işin iyi performansını belirleyen faktörlerdir.
Yetkinlik temelli yaklaşım, asıl vurgunun yalnızca öğrencilerin bilgi ve beceri kazanması değil, aynı zamanda yönetim personelinin yeterliliklerinin kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi olduğunu ima eder.
Bu durum Şekil 2'de açıkça görülebilmektedir. 2.6.
Pirinç. 2.6.
Motivasyonel yeterlilikler Yönetici personel, hedef odaklılık, inisiyatif, özgüven, bireyin işine ilgi duyma, sorumluluk, öz kontrol, kendini gerçekleştirme, işte esneklik, personeli etkileme gibi özellikleri içermektedir.
Entelektüel yeterlilikler yönetim personeli temel ilkelere ilişkin bilginin yanı sıra bilgi teknolojisi, karar verme teknolojileri ve yeniliklerin hızlı algılanmasına dayanmaktadır.
Fonksiyonel Yeterlilikler yönetim personeli, yönetim personelinin beceri setinde kendini gösterir (kişisel farkındalık, liderlik, kişilerarası iletişim, müzakere, karar verme becerileri, yetki devri, ekip oluşturma, çatışma yönetimi, zamanı etkili kullanma).
Kişilerarası yeterlilikler yönetim personeli dengeli ilişkilerin oluşmasına, kişilerarası anlayışa, şirkete sadakate, yardım etmeye istekliliğe, müşteri odaklılığa, personel iyimserliğine vb. katkıda bulunur.
Pek çok kuruluş hazır geliştirmeleri kullanmaz, temelde kendi yoluna gider ve kendi yetkinlik yapılarını geliştirir. Bu, yalnızca geliştirmenin deneyimli uzmanlar tarafından gerçekleştirilmesi durumunda haklı gösterilebilir, çünkü acemi geliştiriciler için genellikle İK- Organizasyondaki yöneticilerin bu görevi ya yeteneklerinin ötesindedir ya da yanlış ve verimsiz işleyen bir yetkinlik yapısı oluşturma tehdidi oluşturmaktadır.
- Bakınız: Kibanov L.Ya. Personel yönetiminin temelleri: ders kitabı. M.: INFRA-M, 2009.
- Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Çalışma Ekonomisi: ders kitabı: 2 cilt / ed. GÜNEY. Odegova. M .: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
- Ksenofontova Kh.Z. Yönetim personelinin yeterlilikleri ve bir işletmenin rekabet avantajlarının oluşumu // İnsan ve İşgücü. 2010.№ 7. s. 63-65.
Bir satış yöneticisinin yetkinliklerinden bahsetmeden önce, yetkinliğin ne olduğunu anlamamız gerekiyor.
Yani, klasik tanım: yeterlilik - (Latince rekabetçiden - başarırım; uyuyorum, yaklaşıyorum). Birkaç anlamı vardır: 1) kanun, tüzük veya diğer kanunlarla belirli bir kuruma veya yetkiliye verilen yetkilerin kapsamı; 2) Belirli bir alanda bilgi, deneyim.
Aşağıdaki tanım anlayışımız açısından önemlidir: yeterlilik- bu, bir uzmanın belirli bir mesleki sorun sınıfını çözme konusundaki kişisel yeteneğidir. Ayrıca, yeterlilik yoluyla, satış departmanı başkanının kişisel, profesyonel ve diğer niteliklerine ilişkin resmi olarak tanımlanmış gereklilikleri anlayacağız.
Yetkinlikler kümesi; Belirli bir konu alanında etkili faaliyet için gerekli bilgi ve deneyimin varlığına yeterlilik denir.
Yetkinlikler şu şekilde ayrılabilir:
Tüm şirket çalışanları için gerekli olan kurumsal yetkinlikler,
Yönetimsel yeterlilikler - şirket yöneticileri için gerekli (tümü veya yalnızca belirli bir seviye),
Yalnızca belirli bir çalışan kategorisinin gerektirdiği özel (özel) yeterlilikler ( örneğin: satış yöneticileri).
Ekipman toptan ticareti yapan firmalardan birinin kurumsal yetkinliklerine örnek verelim. Pozisyonlarına bakılmaksızın, bu şirketin her çalışanı aşağıdaki yetkinliklere sahip olmalıdır:
Yeni bilgi ve becerilere hakim olmak ve bunları kullanmak, ör. sadece sürekli çalışma değil, aynı zamanda bu tür bir çalışma sonucunda elde edilen yeni bilgi, beceri, kişinin kendisinin ve başkalarının deneyimlerinin çalışmalarında kullanılması;
Etkili iletişim ve işbirliği, yani. kuruluşun diğer üyeleriyle başarılı bir şekilde birlikte çalışabilme, şirketin hedeflerine ulaşmak için koordineli eylemler gerçekleştirme yeteneği;
Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, çalışanın müşteri ihtiyaçlarını mümkün olduğunca anlama ve karşılama arzusunu ve alınan aksiyonların faydasını müşteri ihtiyaçlarının ek tatmini açısından değerlendirmesini gerektirir. Ayrıca bir çalışan, iş arkadaşlarına iç müşteri gibi davranmalıdır;
Sonuç odaklı, yani. çalışanın kendisinin ve şirketin karşı karşıya olduğu görevleri anlaması ve bunların sistematik olarak uygulanmasını sağlama yeteneği.
Yönetimsel yetkinliklere örnek olarak, BT çözümleri geliştiren ve satan şirketlerden birinin orta düzey yöneticisi için bir dizi yetkinlik sunuyoruz:
Profesyonellik - Şirketin faaliyet alanlarından en az birinde evrensel bilgi ve deneyime sahip olmak.
Organizasyon — dağıtım (kontrol) kaynakları : Çalışanlara hedeflerine ulaşmaları için gerekli kaynakları ve yetkiyi sağlama yeteneği; gerekli minimum kontrolü oluşturmak; Elde edilen sonuçları, belirlenen planla ilişkilendirerek izleyin.
Organizasyon – şirketin hedeflerine karşılık gelen kişisel önceliklerin ve hedeflerin belirlenmesi; çalışma süresinin makul dağılımı; belgelerle verimli çalışma ve idari sorunların etkin çözümü; gereksiz ayrıntılar olmadan önemli noktaların vurgulanmasıyla bilgilerin optimum şekilde işlenmesi; ağır yük altında çalışabilme yeteneği.
İletişim – mesajları ve bilgileri “dinleme ve duyma”, izleyiciye ve konuya uygun önceden hazırlanmış ve spontane sunumlar yapma ve istenen sonuçların elde edilmesini sağlama yeteneği.
Astların gelişimi yani belirli mesleki ihtiyaçlara uygun olarak çalışanlar arasında ilgili beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi; karmaşık mesleki görevlerin belirlenmesi; Çalışanları daha fazla sorumluluk almaya teşvik etmek. İnsanları kendi yeteneklerini kazanmaya ve geliştirmeye teşvik eden bir ortam yaratmak; Çalışanları enerjik, coşkulu, sadık, güvenilir ve mükemmellik için çabalamaya teşvik etmek.
Yetki delegasyonu – onlar. atanan işin sorumluluğunun devredilmesine bağlı olarak, bir yöneticinin fonksiyonlarının bir kısmının bir asta devredilmesi.
Harici kişiler – müşteriler, tedarikçiler, kamu ve hükümet temsilcileriyle yapıcı ilişkiler geliştirmek ve sürdürmek; Müşteriye özel ilgi gösterilmesi, ürün ve hizmetlerin tesliminde dakiklik. Dış kuruluşlarla ilişkilerde şirketi temsil etmek, sürekli şirket itibarını gözeterek çalışmalar yapmak.
İletişim yetenekleri – başkalarıyla etkili bir şekilde etkileşim kurma yeteneği; Herhangi bir organizasyon düzeyinde destek kazanma yeteneği.
Çatışma yönetimi - birden fazla bakış açısını anlama, stresli ve kriz durumlarını izleme becerisi; çatışmaları ve anlaşmazlıkları çözme yeteneği.
Sürekli olarak dikkat gösterilmesi ve teşvik edilmesi kalite hem şirket içinde hem de dışında her seviyede çalışmak; vasat sonuçlara karşı eleştirel tutum.
Belirlenen hedeflere ulaşmak; İşgücü verimliliğine ilişkin sorumluluk duygusuyla işin sonuçları ve performansına ilişkin bir sorumluluk sisteminin benimsenmesi.
Yenilik – yeni ilerici çalışma yöntemlerine hakim olma ve uygulama arzusu.
Entelektüel seviye – zeka, mantıksal düşünme yeteneği, eğitim.
Bir satış yöneticisi için yetkinlik modeli geliştirmeye başlarken öncelikle kurumsal ve yönetimsel yetkinlikleri tanımlamak, daha sonra özel yetkinliklerin geliştirilmesine geçmek mantıklıdır. Özel veya belirli yetkinlikler, satış departmanı başkanının belirli bir pozisyonu için “Profesyonellik” kavramını deşifre eder. Bu tür yetkinliklere biraz sonra döneceğiz ancak şimdi satış departmanı başkanının yönetsel yetkinliklerine daha yakından bakacağız.
Satış departmanı başkanı için ilk sırada gelen ve etkinliğini sağlayan yönetsel yetkinliklerdir. Doğru, çoğu zaman satış departmanı başkanı kendisinin bir yönetici olduğunu ve asıl görevinin departmanı yönetmek olduğunu unutur ve kişisel satışlara aşırı derecede kapılır. Dahası, yönetim faaliyetlerinin özünü daha iyi anlamak için, satış departmanı başkanının olası tüm yönetim yeterliliklerini hayal etmesi mantıklıdır. Bu yeterliliklerin listesi oldukça geniştir, bu nedenle "yeterlilik portresi" adı verilen gerçek bir belgede, bunların hepsini değil, belirli bir organizasyondaki belirli bir pozisyon için yalnızca en önemlilerini dahil etmeniz gerekir. Bu, böyle bir belgeyi gerçek bir çalışma aracı haline getirmek için yapılır, çünkü çok büyük bir yeterlilikler listesi hem algılanır hem de değerlendirilmesi zor olur.
Dolayısıyla yönetsel yeterlilikler beş gruba ayrılabilir:
1) Yönetici rolünü yerine getirmek için gerekli yeterlilikler.
2) Yüksek düzeyde zekayı karakterize eden yeterlilikler.
3) İşin verimliliğini artırmak için gerekli yeterlilikler (kendinizin ve astlarınızın).
4) Yöneticinin kendi gelişimini belirleyen yetkinlikler.
5) Belirleyen yetkinlikler müşteri odaklılık.
Bir lider rolünü yerine getirmek için gereken yeterliliklerle başlayalım. Bunlar şunları içerir:
1. Liderlik, yani insanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etme yeteneği.
2. Yönetim, kaynakların, sistemlerin ve süreçlerin etkin yönetimi yoluyla olağanüstü sonuçlara ulaşmaktır.
3. Çalışan gelişimi (mentorluk, mentorluk).
Bazen “liderlik” ve “yönetim” kavramlarının eşanlamlı olarak algılandığını unutmayın. Bu tamamen doğru değil. Liderlik sayesinde lider insanlara liderlik eder, onlara ilham verir ve onları bir fikirle aydınlatır. Çalışanlarının işlerinin ne kadar rasyonel bir şekilde organize edildiğine çok fazla dikkat etmeyebilir, ancak umutsuzluğu ve şevk kaybını da göz ardı etmeyecektir. Öte yandan yönetsel nitelikler, yöneticinin iş süreçlerini yönetmesine, rasyonelliğini, düşünceliliğini ve koordinasyonunu sağlamasına olanak tanır.
Bir şirkette, bir satış departmanı başkanında liderlik niteliklerinin, diğerinde ise yönetimsel niteliklerin gelişiminin çarpıcı bir örneğini gözlemledik. Şirketin ürün prensiplerine göre bölünmüş iki satış departmanı vardı. Bir departman bir ürünü satarken, başka bir departman başka bir ürünü sattı. Birinci departmanın başkanı çoğu zaman yöneticilerini kendiliğinden bir araya topladı ve onlara şirketin çalışmalarına yönelik umutları coşkuyla anlattı ve onlara yeni zaferlerin heyecan verici ufuklarını gösterdi. Ayrıca sık sık kişisel görüşmeler yaptı ve çalışanları teşvik etti. Doğru, belirli adımları (ne ve nasıl yapılacağı) onların takdirine bıraktı. Asıl meselenin sonuçlara ulaşma arzusu olduğuna ve neyin ve nasıl yapılacağı ikinci bir soru olduğuna inanıyordu. Yöneticiler sıklıkla hata yaptılar ve çok düzensiz, ancak coşkuyla çalıştılar, bu sayede çoğu zaman işi yeniden yapmak zorunda kalmalarına rağmen planı yerine getirmeyi başardılar. Başka bir bölümün başkanı ise tam tersine, planlama toplantılarını kesinlikle programa göre düzenledi, net görevler verdi, verilen görevleri çözmek için gerekli kaynakları sağladı, yürütmeyi izledi ve karmaşık sorunların çözülmesine yardımcı oldu. Ama yaptıkları işin gerekliliği konusunda bir şey söylemeyi gerekli görmedim. Bunun zaten açık olduğuna inanıyordu, öyleyse neden bununla zaman kaybedesiniz ki? Sonuç olarak, astları oldukça sorunsuz çalıştı, iyi sonuçlar elde etti, ancak özel başarılar için çabalamadılar ve çalışmayı kaçınılmaz bir gereklilik olarak gördüler. Her iki yöneticinin de biri yönetimsel nitelikler, diğeri liderlik için olmak üzere gelişim rezervlerine sahip olduğu açıktır.
Şimdi bir yöneticinin yüksek zeka düzeyini karakterize eden yetkinliklere bakalım.
Bu, öncelikle şöyle bir yeterliliktir: "Analiz ve Sorun Çözme" yani sorunları tespit ederek, etkilenen taraflara ulaşarak, birden fazla çözüm geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak.
İkinci yeterlilik ise "Hedef Yönelimi" veya bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma arzusuna odaklanmak.
Üçüncü yeterlilik – "Karar vermek", Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisini seçmek neden önemlidir?
Ve son olarak dördüncü yeterlilik - "Yaratıcılık veya Yenilik". Bu yeterlilik, geleneksel olanın uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirilmesi ile karakterize edilir.
Satış yöneticileri çoğu zaman net bir çözümü olmayan sorunlarla uğraşmak zorunda kalır. Bu gibi durumlarda bu grubun yetkinlikleri gereklidir.
Örneğin, bir bölüm başkanı, yöneticisinin ve müşterisinin çalışanının başka bir üçüncü şirketle ilgili şüpheli işlemler yürüttüğünü öğrenir. Üstelik sadece komisyonlardan değil, kamuya açıklanması halinde her iki şirketin itibarını zedeleyecek, takımdaki ahlaki iklimi de etkileyecek eylemlerden de bahsediyoruz. Lider, durumu tüm yönleriyle değerlendirmeli ve hangi olası eylem seçeneklerinin mevcut olduğunu ve bunların ne gibi sonuçlara yol açabileceğini belirlemelidir. Vicdansız bir yöneticiyi basitçe görevden almak sorunu çözmeyecektir, çünkü müşterinin eylemleri yöneticinin eylemlerinden daha iyi olmayan bir çalışanı da vardır. Ve onu öylece kovamazsın. Ayrıca üçüncü şirketle anlaşarak ondan zararın tazmin edilmesi gerekir. Yönetici, bu durumda birden fazla sorunu aynı anda çözmesi gerektiğini anlamalıdır: yalnızca dolandırıcılığı durdurmak ve şirketine verilen zararı telafi etmek için değil, aynı zamanda bunların gelecekte tekrarlanma olasılığını da önlemek ve en önemlisi, Her iki şirketin itibarını korumak için. Böyle bir durumda geleneksel eylemler uygun değildir, bu nedenle yöneticinin konuya yaratıcı bir şekilde yaklaşması ve durumu çözmek için alışılmadık bir yol bulması gerekecektir.
Bir yönetici için çok önemli olan, iş verimliliğini artırmak için gerekli yeterliliklerdir. Bunlar arasında “Planlama” ve “Kişisel Verimlilik” gibi yetkinlikler yer alıyor.
Planlama - Geliştirilen plana uygun olarak faaliyetlere sistematik bir yaklaşım, bağımsız hazırlık ve eylem.
Gözlemlerimize göre bu yeterlilik, birçok satış yöneticisi için en tipik "büyüme noktasıdır". Birçoğu yalnızca nesnel ve gerçeklere dayalı bir plan hazırlamakta değil, aynı zamanda daha sonraki uygulamalarda da büyük zorluk yaşıyor.
Büyük bir şirketin satış departmanı başkanı, satış elemanı olarak büyümüş ve 15 yılı aşkın satış tecrübesine sahipti. Kimsenin bir şey planlamadığı ama yine de satışların muazzam bir hızla arttığı zamanları çok iyi hatırlıyordu. Daha sonra satışlar düşmeye başladı ve şirket yönetimi, zaten satış departmanının başkanı olan kendisinden bir plan hazırlayıp buna uymasını talep etmeye başladı. Buna elinden geldiğince direndi: Nasıl olur da hayatımızda bir şeyler planlarsın, dedi çünkü yarın seni neyin beklediğini bilmiyorsun. Ancak yönetim ısrar etti ve gidecek hiçbir yer yoktu. Plan yapmam gerekiyordu. Ancak bunu sırf gösteriş olsun diye yaptı ve yönetime teslim ettiği anda planı unuttu. Doğal olarak böyle bir tavırla rapor yazmanın gerekli olduğu ana kadar plana bakmadı, astları arasında uygulanmasını kontrol etmedi ve bunu başarmak için herhangi bir eylemde bulunmadı. Yöneticinin tavrını gören astlar, planlamaya buna göre davrandılar ve gerektiği gibi çalıştılar, bazıları ise sadece ruh hallerine göre: İşler iyi giderse satarım, ama işe yaramazsa zorlamanın anlamı yok. kendiniz, sadece beklemeniz gerekiyor.
“Kişisel Verimlilik” yeterliliği aşağıdaki özellikleri bir araya getirir:
Kendine güven yayılıyor
Bir liderin faaliyetleri için daha az önemli olan kendi gelişimidir. Ve burada yöneticinin kendi gelişimine yönelik arzusunu birleştiren yetkinlikleri ele alabiliriz: "Sürekli öğrenme" ve "Esneklik".
Satış departmanı başkanı için "sürekli öğrenme" yeterliliği çok önemlidir, ancak çoğu zaman onlarda sözde "kişisel gelişimin duraksadığını" gözlemliyoruz. Başka bir deyişle, satış departmanı başkanı seviyesine ulaşmış bir kişi, profesyonel olarak zaten gerçekten çok şey başarmıştır ve bir noktada zaten her şeyi bildiğine ve her şeyi yapabileceğine inanmaya başlar. Ancak hayat yerinde durmuyor. Bildiğiniz gibi modern dünyada bilgi çok çabuk güncelliğini yitiriyor. Sadece 10-15 yıl önce, bilgi her beş yılda bir güncelliğini yitiriyordu. Onlar. Bir uzmanın niteliklerini üst düzeyde tutmak istiyorsa en az beş yılda bir eğitim alması gerekiyordu. Günümüzde bilgi 2-3 yılda bir güncelliğini yitiriyor.
“Sürekli öğrenme” yeterliliğinin yetersiz gelişim düzeyi, çeşitli eğitimler sürecinde, katılımcıların yeni bilgileri algılamak ve işlerinde nasıl kullanılabileceğini düşünmek yerine şunları beyan ettiklerinde çok açık bir şekilde ortaya çıkıyor: “ama bu böyle değil o bizimle birliktedir.” Yeni bilgilere veya basit yaklaşımlara olan bu yakınlık, bir uzmanın profesyonel şablonlar geliştirmesine yol açar. Bu da esnekliğe yol açıyor.
Satış departmanı başkanının yönetsel yeterliliği olarak “esneklik”, şirketteki inovasyon bağlamında özellikle önemlidir. Bir lider esnek değilse, yalnızca değişimin anlamını anlamakla kalmayacak, aynı zamanda duruma göre uygun davranış yöntemlerini seçmesi de çok zor olacaktır. Esneklik aynı zamanda bir faaliyetten diğerine hızlı bir şekilde geçiş yapma, departmanın tüm çeşitli işlerini sürekli olarak odakta tutma ve ayrıntıları unutmama veya gözden kaçırmama yeteneğini de ifade eder.
Son yetkinlik grubu olan müşteri odaklılığa özellikle dikkat etmek istiyorum. Bu durumda müşteri, hem şirketin dış müşterilerini hem de iç müşteri olan kendi çalışanlarını ifade eder. Yetkinlik "Müşteri odaklı"- öngörü, müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır.
Bununla birlikte, müşteri odaklılık, ona karşı itaatkar bir tutum ve her şeyi memnun etme arzusuyla karıştırılmamalıdır; bu, yalnızca ortaklığa ve işbirliğine yol açmamakla kalmaz, aynı zamanda bir bütün olarak iş üzerinde zararlı bir etkiye sahip olabilir.
Bir imalat ve ticaret şirketinin satış departmanı başkanı, müşteri odaklılığı çok benzersiz bir şekilde anladı. Göreve başladıktan sonra yaptığı ilk şey, müşteriyle ön ödeme öngören standart sözleşmeyi 30 gün vadeli ödemeli bir sözleşmeyle değiştirmek oldu. Doğal olarak müşteriler bundan sadece memnun kaldılar. Ama daha önce sözleşme görüşmelerine başladığımızda pazarlık süreci ön ödemeyle başlıyordu, şimdi ise aynı pazarlık 30 günden itibaren başlıyor. Bunun sonucunda şirketin ortalama ertelenmiş ödemesi 15 günden 45 güne çıktı. Bu elbette müşterilerin yararına oldu ama şirket ciddi kayıplar yaşadı.
Bu nedenle müşteri odaklılık anlayışında, bu yönelim sonucunda kendi şirketinin ciddi kayıplara uğramaması gerektiği dikkate alınmalıdır. Ortak zemin ve karşılıklı fayda sağlayan çözümler bulmak önemlidir, o zaman işbirliği daha güçlü olacaktır.
Aslında bu yetkinlikten sonra satış departmanı başkanı için yönetsel ve özel (spesifik) yetkinlikler arasında bir nevi “köprü” görevi görebileceğini söyleyebiliriz.
İkincisini anlamak için, satış departmanı başkanının yönetimin yanı sıra hangi işlevleri yerine getireceğine dair çok net bir fikre sahip olmanız gerekir.
Genel olarak aşağıdaki yeterlilikler gereklidir:
Pazarlama temelleri bilgisi (konumlandırma, segmentasyon, ürün çeşitliliği politikası, fiyatlandırma, satış kanalları, satış promosyonu)
Genel olarak ve çeşitli nedenlerle (müşteri grupları, ürün çeşitliliği grupları, satış bölgeleri, ödeme koşulları açısından) satışları planlayabilme;
Çeşitli müşteri gruplarına yönelik paket teklifleri hazırlayabilme;
Alacak hesaplarını yönetme yeteneği;
Optimum ve dengeli bir depo oluşturma yeteneği;
Müşteri tabanını geliştirmek için faaliyetleri organize etme ve kontrol etme yeteneği;
Yeni (veya düzeltilmiş) bir pazarlama stratejisine dayalı olarak müşteri tabanını optimize etme yeteneği;
Şirketin fiyatlandırma ve ürün çeşitliliği politikasını oluşturma becerisi;
Sözleşmeli işler ve belge hazırlama becerileri;
Analitik beceriler (satışların, finansal göstergelerin ve tanıtım faaliyetlerinin analizi; piyasa koşullarının analizi; müşteri tabanının analizi);
Öncelikli veya "takılmış" ürünleri tanıtmak için kampanyalar yürütme becerileri.
Müşterilerle müzakere becerileri ve çatışma çözümü;
1C, Infin, Bank-Client sistemi, Consultant-Plus vb. gibi yazılımlar hakkında bilgi (deneyimli kullanıcı düzeyinde).
Satış departmanı başkanı kilit müşterilerle çalışıyorsa, özel yetkinlikleri aşağıdaki yetkinlikleri de içerebilir:
Şirketin ürün yelpazesi hakkında bilgi.
Herhangi bir ürünü (hizmeti) sunma yeteneği.
Müşteri itirazlarıyla çalışabilme becerisi.
Ürünlerin (hizmetlerin), şirketin, personelin rekabet avantajlarını anlamak.
Müşterilerle uzun vadeli ilişkiler sürdürme becerisi.
Vadesi geçmiş alacaklar konusunda müşterilerle çalışın.
Şirketteki belge akışının normları ve kuralları, gizli bilgilerin saklanması ve diğerleri hakkında bilgi.
Örnek olarak, şirketlerden birinin satış departmanı başkanının spesifik yetkinliklerine bakalım.
“Yeterlilik portresi” (kurumsal ve yönetimsel olanlar hariç).
Satış departmanı başkanının aşağıdaki alanlarda pratik deneyime (en az 3 yıl) sahip olması gerekir:
1. Şirketin müşterileriyle çalışın:
Şirketin ana faaliyet alanlarında potansiyel müşterilerin araştırılması ve geliştirilmesi;
İş yazışmaları;
iş toplantılarının hazırlanması ve yürütülmesi;
İşin tamamlanmasından sonra müşterilerle iletişimin sürdürülmesi.
2. Belgelerle çalışmak:
ihalelere katılım için belgelerin hazırlanması ve başvuruların sunulması;
anlaşmaların tescili ve sözleşmelerin hazırlanması;
hesaplarla çalışmak;
gizli bilgilerle çalışmak, bunların kaydedilmesi, kaydedilmesi ve saklanması;
satış kayıtlarının tutulması;
arşiv belgeleriyle analitik çalışma (başarılı ve başarısız sözleşmeler, başarısızlık nedenleri vb.).
3. Müşteri siparişlerini yerine getirmek için işin organizasyonu:
üretimdeki mevcut projeler üzerindeki tüm çalışma yelpazesinin uygulanmasının organize edilmesi;
malların hareketini yönlendirmek ve müşteri veri tabanını korumak;
karmaşık proje ortak yürütücülerinin seçimi ve onlarla etkileşimin organizasyonu;
Satınalma Yönetimi.
Kuruluşunuz bir kalite sistemi uyguladıysa (veya uyguluyorsa), satış departmanı başkanının aşağıdaki spesifik yeterliliklere sahip olması gerekir:
Satış iş sürecini tanımlama becerisi;
Bir kalite standardının (örneğin ISO) gerekliliklerini bilin;
CRM veya diğer satış yönetimi sistemlerini uygulama deneyimine sahip olmak.
Satış departmanı başkanının pazarlamanın temelleri, pazar araştırması, bölgesel satış pazarları bilgisi, lobicilik becerileri, satış ağları oluşturma deneyimi, temsilcilik ofisleri, şubeler ve depolar açma deneyimi ve çok daha fazlası hakkında bilgiye ihtiyacı olabilir.
Bu yetkinliklerin özel, hatta spesifik olarak adlandırılmasının tesadüf olmadığına bir kez daha dikkatinizi çekiyoruz: bunlar doğrudan işin özelliklerini ve belirli bir şirketin aynı pozisyon için gereksinimlerini yansıtıyor. Daha önce de söylediğimiz gibi bu yeterlilikler “Profesyonellik” kavramının içerisinde yer almaktadır.
Satış departmanı başkanının yetkinliklerini net bir şekilde anladığımızda bizim için hangi fırsatlar açılıyor?
İlk olarak bu, organizasyon, ticari birim veya İK departmanı başkanının bu pozisyon için adayları tek tip kriterler kullanarak değerlendirmesine olanak tanıyacaktır.
İkincisi, bu “etkili çalışan” anlayışını yaratacak ve işin başarılı bir şekilde yürütülmesi için kriterlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Çalışanın kendisi için bu, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemede yardımcı olacak ve gelişim ve eğitim için temel ihtiyaçları belirleyecektir.
Üçüncüsü, çalışanların şirket içinde terfisi ve gelişimi konusunda objektif kararlar alabileceğiz.
Yetkinlik modelleri oluşturmadan sakince çalışabileceğiniz durumlar var mı? Evet. Bir şirketin gelişiminin en başında olması durumunda, bazen pozisyona göre net bir bölünme olmadığı ve tüm çalışanların neredeyse tamamen birbirinin yerine geçebildiği "aile dostu" ilkesine göre oluşturulur. Organizasyonun oluşumunun bu aşamasında, yetkinliklerin bir tür yönetim aracı olarak görülmesinden bahsetmek için henüz çok erken. Bununla birlikte, çalışanların en iyi deneyimini ve etkili çalışma yöntemlerini analiz ederken, zaten bu organizasyonel aşamada, kurumsal yetkinlikleri tanımlamanın temeli ve zamanla yönetsel ve özel olanlardan bahsetmek gerekir.
Şimdi şu soru üzerinde duralım: “Belirli yeterliliklerin varlığını nasıl değerlendirebiliriz?” Buradaki değerlendirme yöntemleri şunlar olabilir: röportajlar, profesyonel test etme, sıralama, 360 derece yöntemiyle değerlendirme ve en kapsamlı yöntem olarak değerlendirme merkezi (Değerlendirme Merkezi). Ancak değerlendirmenin basitliğinden, kabul edilebilirliğinden, karlılığından ve aynı zamanda sonuçlarının doğruluğundan bahsediyorsak o zaman aşağıdaki yöntemlerden bahsedebiliriz.
Deneyimlerin gösterdiği gibi, bir pozisyon için adayların seçilmesi durumunda en uygun maliyetli araç, davranışsal bir görüşmedir. Doğruluk açısından değerlendirmenin merkezine yaklaşır, bir ila iki gün yerine bir ila iki saat gerektirirken, gerçekleştirilmesi daha kolaydır, daha ucuzdur ve farklı gerekli yetkinliklere sahip satış yöneticileri için kabul edilebilirdir. Böyle bir görüşmenin parçası olarak, sorular sorarsınız ve ilgilendiğiniz yeterliliğe karşılık gelen belirli bir durumda başvuranın davranışını tanımlamanızı istersiniz.
Mesela “Müşteri Odaklılık” yetkinliğiyle ilgileniyoruz. Adaya şu tür sorular sorabiliriz: “Bana müşterilerinizle olan ilişkilerinizden bahseder misiniz?” "Müşterinin büyük alacak hesaplarının olduğu bir durumda davranışınızı açıklayın." "Bir müşterinin astlarınızın davranışlarıyla ilgili şikayette bulunmak üzere size yaklaştığı bir durumda nasıl davrandınız?"
Bir şirkette bir değerlendirme veya sertifikalandırma yapılması durumunda (örneğin, satış departmanı başkanı pozisyonuna aday göstermek için), en uygun yöntem ya çalışanların yetkinliklere göre basit bir şekilde sıralanması ya da "360 derecelik bir sıralama" olacaktır. " değerlendirme. Bu, bir şirket çalışanının gerçek çalışma durumlarındaki eylemleri ve gösterdiği iş nitelikleri hakkındaki verilere dayanarak yapılan bir değerlendirme olacaktır. Bir kişinin görünür davranışına dayanır. Çalışanın yetkinlikleri, mesleki ve kişisel nitelikleri değerlendirilir. Bilgiler, çeşitli göstergelere (yeterliliklere) göre sıralanan bir derecelendirme şeklinde sunulacaktır. 360 derece yöntemiyle değerlendirme yapılması durumunda, çalışanın kendisi, bir üst yöneticisi, meslektaşları ve bazı durumlarda değerlendirmeye alınan kişinin müşterileri sorgulanarak veriler elde edilir.
Satış departmanı başkanlığı pozisyonuna başvuran birkaç çalışanı değerlendirmenin bir örneğini ele alalım. Değerlendirme sırasında, çalışanların her birinin iyi bir satıcı olduğunu kanıtlaması nedeniyle önemli olan yönetimsel yeterliliklerdi. Yönetici yetkinliklerinin her biri için aşağıdaki ortalama puanları aldılar*:
*1'den 5'e kadar derecelendirme ölçeği; burada:
1 - en iyi gösterge, yeterlilik geliştirildi
5 – en kötü gösterge – yeterlilik gelişmemiş
360 derece değerlendirme için ortalama sonuçlar.
Yetkinlik |
Çalışanlar |
||||
Maksimov |
|||||
Liderlik |
|||||
Yönetmek |
|||||
Analiz ve problem çözme |
|||||
Hedef yönelimi |
|||||
Karar vermek |
|||||
Yaratıcılık/İnovasyon |
|||||
Planlama/organizasyon |
|||||
Kişisel etkililik |
|||||
Devamlı öğrenme |
|||||
Esneklik |
|||||
Müşteri servisi |
Tablodan, satış departmanı başkanlığı için iki başvuranın olduğu açık: Ivanov ve Petrov. Nihai seçimi yapmak için, söz konusu şirketteki bu pozisyon için her bir yetkinliğin önceliğini belirlemeniz gerekir. Eğer organizasyon önceden belirlenmiş düzenlemelere sahip hiyerarşik bir yapıya sahipse, o zaman Petrov en etkili organizasyon olabilir. Şirket yenilikçiyse, gelişmeye çalışıyorsa, demokratik ilişkilere sahipse, Ivanov satış departmanı başkanlığı için daha ilginç bir aday olacaktır.
Biz de satış departmanı başkanının kurumsal, yönetsel ve özel yetkinliklerine yönelik seçeneklere baktık. Çeşitli durumlarda yeterliliklerin değerlendirilmesine yönelik yöntemler konusuna değindik. Sonuç olarak, her şirketin satış departmanı başkanı için kendi benzersiz (genel bilgi ve yaklaşımlara dayalı da olsa) yetkinlik modelini geliştirmesinin mantıklı olduğunu vurgulamak isterim. Bu yaklaşım, bu aracı şirketin özel ihtiyaçlarına göre "uyarlamanıza" ve gerçekten çalışmasını sağlamanıza olanak tanıyacaktır.
Ek 1.
Ek (kutu)
Satış departmanı başkanının yönetimsel yetkinliklerinin tanımı
Sonuç elde etmek için başkalarını yönetebilme. |
||
Liderlik |
İnsanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etmek. Görüşlerinizle başkalarına ilham vermek İlkeler, değerler veya hedefler uğruna risk almak Sözlerle eylemler arasındaki uyumu göstererek güven oluşturmak İyimserlik göstermek ve başkalarından olumlu beklentiler sergilemek İnsanları kendilerini etkileyecek kararlara dahil etmek Çalışan değerlendirme konularının doğru, dürüst ve anlamlı bir şekilde ele alınması Yöntem ve yaklaşımları başkalarının ihtiyaçlarına ve motivasyonlarına uyarlamak İnsanlar için olumsuz sonuçları önlemek veya en aza indirmek için kararlar almak Astlara sadakat gösterilmesi |
|
Yönetmek |
Kaynakların, sistemlerin ve süreçlerin etkin yönetimi yoluyla olağanüstü sonuçlara ulaşmak. Hedeflere, sonuçlara ve görevlere ulaşmak için risk almak Yüksek geliştirme standartları belirlemek İnsanları sorumlu tutmak ve öncelikli amaç ve hedeflere odaklanmak Hedeflere ulaşmanın önündeki engellerin belirlenmesi ve bunların aşılması Görev ayarını temizle Uygun sorumluluk ve yetkilerin devredilmesi Hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakların yeterli olmasını sağlamak Belirlenen amaç ve hedeflerin uygulanmasının izlenmesi Pratik sonuçlar veya gelir üreten kararlar almak |
|
Çalışan gelişimi/mentorluk |
Başkalarının mesleki gelişimine yardımcı olmak ve desteklemek Başkalarının başarısına olan güveni ifade etmek Her çalışanın gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi Çalışmada inisiyatif ve gelişmeyi desteklemek Eğitim fırsatları sağlamak Yeni, zor veya iddialı bir görev üzerinde çalışma fırsatları sağlamak Başarıların tanınması ve desteklenmesi Başkalarının gelişimi için eğitim, mentorluk ve mentorluk Başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak görmek Başkalarını destekleme, geliştirme ve profesyonel yardım sağlama konusunda samimi bir istek Bilginizi ve başarılı deneyiminizi paylaşma konusunda açık bir arzu |
|
Yüksek zekaya sahiptir, doğru yönü belirleyebilir |
||
Analiz ve problem çözme |
Sorunları belirleyerek, etkilenen taraflara ulaşarak, birden fazla çözüm geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak. Sorunları çözmek için müşteriler, çalışanlar ve meslektaşlarla seçenekleri dinlemek ve tartışmak Sorunları ve zorlukları açıkça belirlemek ve açık, objektif tartışma başlatmak Gerekçeli kararlar veya eylem önerileri geliştirmek için açıklayıcı bilgilerin elde edilmesi Alternatifleri belirlemek ve karşılaştırmak, yararları ve riskleri değerlendirmek, kararların sonuçlarını tahmin etmek Çözülmemiş çatışma veya sorunların sözsüz göstergelerini aramak Olası sorunları veya kriz durumlarını öngörmek ve bu tür durumların yaşanmaması için gerekli aksiyonların alınması Çatışma kaynaklarını belirlemek ve tüm tarafların çıkarlarını tatmin edecek çözümler bulmak Çeşitli çatışma çözüm tekniklerini anlamak ve uygulamak Objektif olmak ve tatmin edici çözümler geliştirmek için kendinizi problemden ayırmak |
|
Hedef yönelimi |
Bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma arzusuna odaklanmak. Bir hedefe ulaşırken talimatlara gerek yok Hedeflere ulaşmak için son teslim tarihlerini karşılamak Hedeflere daha hızlı/daha verimli bir şekilde ulaşmak için fırsatların belirlenmesi İddialı hedefler belirlemek ve onlara ulaşmak için çabalamak Hedeflere ulaşmak için en uygun stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması Sonuçların ne ölçüde elde edildiğini anlamak için etkililiğin ölçülmesi ve etkinliğin değerlendirilmesi Bir hedefe ulaşmanın aciliyetini anlamak Bir hedefe ulaşmada zorlukların üstesinden gelmede azim gösterilmesi Sonuçlara ulaşmak için hesaplanmış riskler almak |
|
Karar vermek |
Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisinin seçilmesi. Gerçeklere ve yasalara dayanarak tarafsız kararlar alın Kararların, eylemlerin ve sonuçların sayısallaştırılmasının varsayımı Kararların organizasyon üzerindeki etkisini ve sonuçlarını anlamak Karar vermenin rasyonel nedenlerini açıklamak Karar vermede tutarlılık göstermek Farklı fikir ve deneyimler kazanmak için başkalarını karar alma sürecine dahil etmek Zor stresli koşullarda zamanında kararlar vermek |
|
Yaratıcılık/İnovasyon |
Gelenekselin uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve/veya sistemlerin geliştirilmesi. Benzersiz kalıpları, süreçleri, sistemleri veya ilişkileri tanımlama Alışılmışın dışında görüşlere sahip olmak, yeni yaklaşımlar kullanmak Verileri, fikirleri, modelleri, süreçleri veya sistemleri basitleştirme Yerleşik teorilere, yöntemlere ve prosedürlere meydan okumak Yaratıcılığı/yeniliği destekleyin ve teşvik edin Mevcut kavramların, yöntemlerin, modellerin, şemaların, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin değiştirilmesi Karmaşık durumları açıklamak ve çözmek için yeni teorilerin geliştirilmesi ve uygulanması Kabul edilmeyen teori ve/veya yöntemlerin uygulanması Yeni devrim niteliğinde kavramların, yöntemlerin, modellerin, şemaların, süreçlerin, teknolojilerin, sistemlerin, ürünlerin, hizmetlerin, üretimin geliştirilmesi. |
|
Performansını artırmak için harekete geçer |
||
Planlama/organizasyon |
Faaliyetlere sistematik bir yaklaşım - geliştirilen plana uygun olarak bağımsız hazırlık ve eylem. Stratejik hedeflere dayalı rekabetçi ve gerçekçi planlar geliştirmek Gelecekteki ihtiyaçlara göre hareket etmek ve olası faydalardan yararlanmak Öngörülemeyen durumlara hazırlık Gerekli kaynakların değerlendirilmesi ve bunların doğru zamanda kullanılabilirliğini sağlama yeteneği Günlük ihtiyaçlar ile planlanan aktiviteler arasındaki denge Planların izlenmesi ve gerektiğinde ayarlanması Mantıksal ve net bir düzenin düzenlenmesi, eylemlerin kusursuz bir şekilde gerçekleştirilmesi Zamanın etkili kullanımı |
|
Kişisel etkililik |
İnisiyatif, kendine güven, kendini ifade etme ve kişinin eylemlerinin sorumluluğunu üstlenme isteğinin gösterilmesi.Kendi yeteneklerine güçlü bir güven ve inanç duymak Hedefe ulaşmak için inisiyatif almak ve mümkün olan tüm önlemleri almak Kendine güven yayılıyor Analiz ve düzeltme için hatalara dönüş Hataların farkına varmak ve bunları önlemek için çalışmak Kişisel ve mesleki hedeflere ulaşmak için kişisel sorumluluk almak Zor koşullarda bile etkili eylemler ve hedeflere ulaşma |
|
Kişisel gelişim için çabalıyor |
||
Devamlı öğrenme |
Öğrenmede inisiyatif, yeni kavramların, teknolojilerin ve/veya yöntemlerin uygulanması. Öğrenmeye karşı coşku ve ilgi Satış Müdürü pozisyonu için gerekli bilgi ve becerileri edinme ve geliştirme girişimi Okuma ve diğer öğrenme yöntemleri aracılığıyla tüm yeni bilgilere hakim olmak Yeni teknolojilere, süreçlere ve yöntemlere aktif ilgi Yeni bilgi veya beceriler gerektiren yeni işleri kabul etmek veya aramak Eğitim harcamaları/harcamaları Öğrenmenin gerçek keyfi Bilginin pratik uygulaması için yerlerin belirlenmesi Diğerlerinin yanı sıra bir “bilgi kaynağı” imajı |
|
Esneklik |
Değişime uyum sağlamada hızlılık. Yönlerdeki, önceliklerdeki ve programlardaki değişikliklere hızlı yanıt. Yeni fikirlerin, yaklaşımların ve/veya yöntemlerin hızla benimsendiğinin gösterilmesi Çoklu öncelikler ve görevler arasında geçiş yapmada verimlilik Değişen koşullara en iyi şekilde uyacak şekilde yöntem veya stratejiyi değiştirmek Çalışma tarzınızı farklı insanlara uyacak şekilde uyarlamak Kaotik ortamlarda bile geçiş zamanlarında üretkenliği korumak Değişimi kabul etmek ve/veya sürdürmek. |
|
Tüketici odaklı |
||
Müşteri servisi |
Müşterinin ihtiyaçlarının, arzularının ve beklentilerinin öngörüsü, memnuniyeti (rezervasyonla).Müşterinin isteklerini, ihtiyaçlarını ve inançlarını öngörmeye, tanımlamaya ve anlamaya kararlıdır Müşteriye yanıt vermenin önceliğini anlamak Müşteri isteği takibi Müşterilerle çalışırken hoşgörü ve nezaket Sorun ve şikayetlerin müşteri memnuniyeti sağlayacak şekilde çözülmesi Müşteriyi memnun etmek için en yüksek verimlilikle çalışmak Müşterilerle ilişkiler kurmak Hedeflerine ulaşmak için müşterilerle ortaklıklar kurmak Müşterinin ihtiyaçlarını korumaya yönelik eylemler Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için profesyonel riskler almak |
Yetkinliklerin her biri için daha ayrıntılı özellikler Ek'te sunulmaktadır.
Mentorluk yeni koşullara uyum sağlama sürecinde deneyimli ve genç bir öğretmenin ortaklığını içeren bir mesleki ilişkiler modelidir. Model, bir uzmanın kişisel deneyiminin sürekli analiz edilmesi ve uzmanın mesleki öz-eğitimin ayrılmaz ve gerekli bir bileşeni olan sürekli değişen bir gerçekliğe uyum sağlaması süreci olarak anlaşılan biliş sürecine yapılandırmacı bir yaklaşıma dayanmaktadır. gelişim