Ürünlerin nakliyesi sırasında alanlar arasındaki etkileşim süreci. Denetim faaliyeti nesnelerinin sınıflandırma sistemi. Bir depo düzenleme süreci
1. Süreç başlar ve depoya gelen siparişin doğruluğu kontrol edilir.
2. Başvuru doğrudur ve “Depo Bölgesi”nden sevkiyat için sıraya girmektedir.
3. Başvuru hatalı ise süreç sonlandırılır
4. Kontrol bölgesi açılır, “Ürün” ve “Uygulama” süreç dalları birleştirilir.
5. Seçilen ürünler bir forklift kullanılarak "Depo Bölgesi"nden taşınır ve "Kontrol Bölgesi"nden bir işçi etkinleştirilir.
6. Mallar “Kontrol Bölgesi”ne taşınır ve ürün muayene süreci gerçekleştirilir.
7. “Kontrol Bölgesi” çalışanı devre dışı bırakılır, mallar “Bekleme Bölgesi” için sıraya girer.
8. “Bekleme Bölgesi” açılır ve ilgili bölgeden bir çalışan etkinleştirilir.
9. “Kontrol bölgesi” kapatılır, “sevkiyat bölgesi” ağı etkinleştirilir.
10. “Yükleme alanından” bir işçi süreçten ayrılır, ürünler kamyonlara yüklenmek üzere sıraya girer.
11. “Bekleme Alanı” kapanır, malların “Sevkiyat Alanı” açılır.
13. İlgili kapının alanı açılır, oraya park edilmiş kamyon seçilir.
14. İlgili “Nakliye Bölgesi” ve bu bölgenin çalışanı etkinleştirilir.
15. Daha sonra ürünlerin kamyonlara yüklenmesi işlemi gerçekleşir ve ardından yükleyiciler süreçten ayrılır.
16. Seçilen ürün ilgili kamyona bağlanır, kapının “yükleme bölgesi” kapatılır Genel “Yükleme Bölgesi” kapatılır, ürün kamyonu ağın çıkışına doğru hareket eder, süreç yeniden birleştirilir.
17. Ürünler teslimata gönderilir, ilgili tır devre dışı bırakılır.
18. Malın depodan çıktığı ve sürecin bittiği kayıt altına alınır.
Temel göstergelerin ve parametrelerin belirlenmesi
Şirketin depo operasyon modelinde 26 ana parametre belirlendi:
Bu 6 parametre, karşılık gelen 6 depo bölgesinin (bekleme alanı, boşaltma alanı, yükleme alanı, kontrol alanı, geçici depolama alanı, depo alanı) kapasitesini tanımlar.
Modeldeki parametrelerin her biri için karşılık gelen göstergeler ayarlanmıştır.
Bu parametreler, tedarikçi kamyonların hareketleri arasındaki maksimum ve minimum aralık süresini belirler
Bu parametreler maksimum ve minimum boşaltma süresini ayarlar
Yükleme süresi sınırlarını tanımlayan parametreler
Teslimat kamyonunun sınır sürelerini ayarlayan parametreler.
Bu parametreler her kamyon tipi için maksimum kuyruk uzunluğunu belirler
7 parametreden oluşan bu grup, her bir grup için (bekleme alanı, boşaltma alanı, yükleme alanı, kontrol alanı, geçici depolama alanı, depo alanı) ilgili personel ve çalışma ekipmanı sayısını ve ayrıca tüm kamyon türlerinin sayısını belirtir. ve boşaltıcıların sayısı
Bir tedarikçinin kamyonundaki palet sayısını belirten bir parametre.
Sipariş aralığının sınırlarını belirleyen parametreler
Bir model oluşturmak
Depoyu tanımlarken, rolleri tanımlarken, temel iş süreçlerini ve parametrelerini açıklarken elde edilen verilere dayanarak deponun bir simülasyon modeli oluşturulur.
Modeli oluşturmak için AnyLogic yazılım ürününün çeşitli araçları kullanıldı:
· Basit araçlar:
Sistem dinamiği araçları:
· İstatistik araçları:
· Kontroller:
İş süreçlerini tanımlamak için kullanılır ana kütüphanedeki araçlar:
İlk olarak yazılımın grafik arayüzü kullanılarak depo bölgelerinin ana hatları çizildi, yollar ve ana unsurlar gösterildi. Grafik model adım adım oluşturuldu.
Pirinç. 5 – Bir deponun grafik modeli
Daha sonra modelde aktif rollere sahip aracıların eylemlerini merkezi bir sistemde birleştiren bir model ağı oluşturuldu.
Modelin 7 aktif nesnesi ortak bir ağda birleştirilir ve öğe, ilgili süreç katılımcılarını tek havuzlarda birleştirir.
Bir sonraki aşamada deponun her bir öğesi tanımlandı, bunlara değişkenler, koleksiyonlar ve iç içe geçmiş işlevler eklendi.
Çalışmanın sonunda modele kaynak yükünü ve zaman aralıklarını açıklayan unsurlar eklendi. Simülasyon sırasında bu veriler, yürütülen deneye bağlı olarak ayarlanabilir.
Bu model için Java programlama dilinde fonksiyonlar ve parametreler yazılır, her katılımcı için yollar, gönderme noktaları ve kapılar tanımlanır, her seferinde olayların gelişimi için rastgele bir senaryo belirtilir.
Sonuç olarak şirketin deposunun işleyişini simüle eden bir model oluşturuldu.
MODELİN ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Model üzerinde deneyler yapmak
Ayrık olay modelleme kavramının kendisi, modele ilişkin istatistikleri zaman içinde ve çeşitli parametrelerle analiz etme yeteneğini içerir. Bu nedenle çalışma, her bir aracı ve modelin her bölgesi için aktivite ve istatistikleri izleme yeteneği sağlar. Farklı veriler girdikçe süreç katılımcılarının davranışlarının nasıl değiştiğini görebilirsiniz.
Deneyler yapmak
Model üzerinde araştırma yapılır, çeşitli parametreler altında elde edilen veriler toplanır
Özetleme
İstatistikleri oluştururken istatistiksel bir araç kullanıldı - zaman grafiği. Grafikte gösterilen eksenlere ait parametreleri ve değişkenlere ait değerleri belirtir.
İstatistik penceresi model yükleme verilerini gösterir. Apsis ekseni modeldeki zamanı, ordinat ekseni ise 0'dan 1'e kadar olan yük değerlerini gösterir; burada 0, elemanın kullanılmadığı, 1 ise elemanın tamamen yüklendiği anlamına gelir.
Pirinç. 6 – İstatistikler penceresi
Başlangıçta modele aşağıdaki parametreler dahil edildi:
· Yükleyici sayısı 3’tür
· Boşaltıcı sayısı 3'tür
· Taşıyıcı sayısı 5
· Alıcı sayısı 3
· Yükleyici sayısı 7
Teslimat kamyonu sayısı 5, yükleme süresi aralığı 3 ila 8 dakika, teslimat süresi 20 ila 60 dakika arasındadır. Teslimat kamyonunun aralığı 20 ila 40 dakika, boşaltma süresi ise 5 ila 10 dakikadır.
Kuyruktaki maksimum sipariş sayısı 20'dir ve aralık süresi 8 ila 24 dakika arasındadır.
Bu tür göstergelerle kaynak kullanımı optimal değil, model aşırı yüklenmiş ve deponun kendisi oldukça hızlı doluyor
Pirinç. 7 – Bölge tıkanıklığına ilişkin istatistikler
Ancak bu tür veriler yanlıştır - deponun iş yükü makul sınırları aşıyor, depodaki işçi sayısı çok az ve işlerini inanılmaz derecede hızlı gerçekleştiriyorlar.
Modelin işleyişinin mantığını anlamak için birkaç farklı deney yaptım. Bunlardan sonra elde edilen veriler modeli optimize etmek için kullanılacaktır.
Deney 1
Bir depodaki işçiler
Depo bölgeleri
Deney 2
Bir depodaki işçiler
Depo bölgeleri
Ürünlerin boşaltılması ve boşaltılması
Modelde veri analizi gerçekleştirilmiştir. Depo yükleniyor, model optimal değil, deneyler devam ediyor.
Koşulları sağlayan göstergeler yeni bir deneye aktarılır, sağlamayanlar değiştirilir.
Deney 3
Bir depodaki işçiler
Depo bölgeleri
Ürünlerin boşaltılması ve boşaltılması
Modelde veri analizi gerçekleştirilmiştir. Depo yükleniyor, model optimal değil, deneyler devam ediyor. Koşulları sağlayan göstergeler yeni bir deneye aktarılır, sağlamayanlar değiştirilir.
Deney 4
Bir depodaki işçiler
Depo bölgeleri
Ürünlerin boşaltılması ve boşaltılması
Modelde veri analizi gerçekleştirilmiştir. Depo aşırı kalabalıklaşmaz, kaynaklar en iyi şekilde kullanılır ve alanlar aşırı yüklenmez. Model üzerinde deneyler yapılabilir ve sonuçlar özetlenebilir.
Deney sonuçlarından istatistik toplayarak depo projesi için elde edilen parametreleri karakterize eden parametreleri belirleyebilirsiniz:
· Yükleyici sayısı 6, Boşaltıcı sayısı 6,
· Kontrolör sayısı 3’tür
· Taşıyıcı sayısı 9, Alıcı sayısı 6
· Yükleyici sayısı 12
· Teslimat kamyonu sayısı 7, yükleme süresi aralığı 10 ila 15 dakika, teslimat süresi 40 ila 70 dakika arasındadır.
· Teslimat kamyonunun aralığı 40 ila 70 dakika, boşaltma süresi ise 20 ila 30 dakika arasındadır.
· Kuyruktaki maksimum sipariş sayısı 40'tır ve aralık süresi 2 ila 20 dakika arasındadır.
Bu verilere dayanarak böyle bir deponun en iyi şekilde çalışacağı sonucuna varabiliriz çünkü:
İnsan kaynakları henüz limitine ulaşmadı ancak iş yükleri genel olarak %75'in üzerinde.
Şirket için dış göstergeler:
· Sipariş sayısı, kuyruk kapasitesi ve sipariş aralıkları arttı.
· Kamyonların boşaltma ve yükleme aşamaları ayarlandı. Depolamanın kendisi %50'den fazla yüklü değil.
· Deponun aşırı yüklenmesini önlemek için, yeni bir tedarikçi kamyonunun minimum varış aralığının önceki kamyonun maksimum boşaltma süresini aşacağı şekilde bir lojistik ağının kurulması gerekmektedir. Daha sonra belli bir noktada depo taşmayacaktır.
Çözüm
Günümüzde genel olarak simülasyon modelleme ve özel olarak ayrık olay modelleme çok hızlı bir şekilde gelişmektedir. Bundan 10 yıl önce ancak büyük şirketlerin kalifiye personele sahip, çok zaman alan ve büyük bir bütçeye sahip olduğu işler, artık ihtiyaç duyan hemen hemen her işletme tarafından yapılabilmektedir.
Modellemeyi kullanarak hem kısa hem de uzun vadeli şirket stratejileri geliştirmenize yardımcı olacak çeşitli stratejik sorunları çözebilirsiniz.
Simülasyonun nihai sonucu:
· Şirketin deposu optimize edildi,
· aşırı depolama neredeyse imkansızdır,
· Tedarik zincirinin optimizasyonuna yönelik bir kriter elde edildi,
· Depo tam olarak çalışmaya başlayabilir.
Kaynakça
1.Korovin A.M. Modelleme sistemleri: laboratuvar çalışmaları için bir ders kitabı. – Çelyabinsk: SUSU Yayın Merkezi, 2000. – 47 s.
Forrester J. Endüstriyel Dinamikler. – Cambridge, MA: MIT Basını. – 1961.
2. Akopov A. S. Bir petrol şirketi için entegre sistem dinamiği modellerinin tasarlanması // Uluslararası Teknolojide Bilgisayar Uygulamaları Dergisi. 2012. Cilt. 45.Hayır. 4. S. 220-230.
3. Akopov A. S., Beklaryan L. Aşırı durumlarda insan kalabalığının davranışının simülasyonu // Uluslararası Temel ve Uygulamalı Matematik Dergisi. 2012. Hayır. 1. S. 121-138.
4. Fomin A.V., Akopov A.S. İlaç pazarının dinamiklerinin devlet düzenlemelerini dikkate alarak modellenmesi // Denetim ve finansal analiz. 2012. No. 6. S. 155-161.
5. Akopov A. S. Bir bankacılık grubunun stratejisinin sistem dinamik modellemesi // İşletme Bilişimi. 2012. No. 2. S. 10-19.
6. Akopov A. S., Beklaryan L. Karmaşık organizasyon yapılarının uyarlanabilir kontrol modeli // Uluslararası Temel ve Uygulamalı Matematik Dergisi. 2011. Cilt. 71.Hayır. 1. S. 105-127.
7. Karmaşık dinamik sistemlerin simülasyon modellemesi Yu.B.Kolesov, Yu.B. Senichenkov
8. Hemdi A. Taha Bölüm 18. Simülasyon Modelleme // Yöneylem Araştırmasına Giriş = 7. baskı. - M .: “Williams”, 2007. - S. 697-737. -
İş süreci: Üretim Alt Süreci 3: Bitmiş ürünlerin sevkiyatı (1). 38. Operasyonlar. Müşteri. Pazarlama ve Satış Direktörlüğü. Baş Mühendis Servisi. Üretim Müdürlüğü. Satınalma Müdürlüğü. Ekonomi ve Maliye Müdürlüğü. Sağlayıcı. Eşya yok. 1. Müşteriye siparişin hazır olduğunun bildirilmesi. Satış Müdürlüğü. İle. 2. Sevkiyat belgeleri paketinin hazırlanması. İngiltere. Cgp. İle. St. Whit. 3. Yükleniyor. Cgp. St. 4. Ödeme belgelerinin kaydedilmesi. Whit. 5. Ürünlerin müşteriye teslimi. St. Müşteri. 6. Tamamlanan sevkiyatın raporlamaya yansıması. Büyük Britanya İngiltere-Kalite Yönetimi; CGP-bitmiş ürünler atölyesi; PO - Üretim Departmanı; UIT - Bilgi Teknolojileri Departmanı; Büyük Britanya - Ana Muhasebe Departmanı.
“Üretim Lojistiği” sunumundan 38. slaytBoyutlar: 720 x 498 piksel, format: .jpg. Derste kullanmak üzere ücretsiz bir slayt indirmek için görselin üzerine sağ tıklayıp “Resmi Farklı Kaydet...” seçeneğine tıklayın. “Production Logistics.ppt” sunumunun tamamını 1171 KB boyutunda zip arşivinde indirebilirsiniz.
Satış
“Satış” - Dağıtım kanalı türleri. Dağıtım kanallarının işlevleri. Maliyet Yapısı. Perakende. Dağıtım kanallarının ölçülmesi. Toptan ticareti organize etme biçimleri. Perakende fonksiyonları. Mobil ticaret biçimleri. Toptan. Malların taşınması. Ticaret borsası. Ana mağaza türleri. Satış türleri. Organize ticaret.
"Lojistik" - Modelleme. Fonksiyonel alanlar. Lojistik sistemler. Ekipman onarımı ve değiştirme görevleri. Altı lojistik kuralı. Modellenen nesnenin anlamlı bir açıklaması. Sibernetik. Malzeme akışı. Lojistik operasyonlar. Tahmin prosedürünün aşamaları. Görevlerin sıralanması. Metodoloji. Ayrışma sorunu.
“Mamuller” - Mamul stok hacimlerinin izlenmesi, aşağıdaki bilgileri kullanarak envanter normlarından sapmaları tanımlar: gün cinsinden belirlenmiş nihai mal envanter normu; bitmiş ürünlerin ortalama yıllık bakiyeleri; yıllık üretim hacmi; ortalama günlük üretim hacmi; bitmiş ürünlerin gün cinsinden fiili envanteri; yerleşik stok normundan sapmalar.
“Lojistiğin İşlevleri” - Lojistik, pazarlama ve üretim arasında stratejik, organize edici bir konuma sahiptir. Birçok ülkede ekonomik büyüme. Bilimsel ve teknolojik devrim. Toplu taşıma. Ekonomik düzeye göre Makrolojistik (işletmeler arası) Mikrolojistik (işletme içi). Emir. Faaliyet alanına göre dağılım.
“Lojistiğin Temelleri” - Lojistik hizmetinin doğrusal organizasyon yapısı. Lojistik sistemlerin gelişim düzeyleri. Lojistik operasyonu. Bilimsel disiplin. Malzeme akışlarının sınıflandırılması. Düzgün malzeme akışı. Merkezi olmayan yazılım odaklı organizasyon yapısı. Üretici firma. Bir yerin ağırlığı. “Lojistik” disiplinindeki ders.
Makale “Economist's Handbook” dergisinin 2 Şubat 2017 sayısında yayımlanmıştır.
Her hakkı saklıdır. Sitedeki makalelerin çoğaltılmasına, daha sonra dağıtımına, yayın veya kablolu iletişimine veya kamunun dikkatine sunulmasına, telif hakkı sahibi tarafından yalnızca adını, numarasını ve yayınlanma yılını belirten basılı medyaya zorunlu bir bağlantı ile izin verilir.
Ana üretimin teknolojik süreci
Ürün maliyetlerini hesaplama prosedürü
İşletme performansının değerlendirilmesi
İş süreci Belirli bir sırayla gerçekleştirilen ve nihai sonucu elde etmeyi amaçlayan bir dizi eylemdir (işlemler, faaliyetler).
- operasyonel iş süreçleri(üretim, satış vb.) Bu işin temelidir, diğer tüm iş süreçleri yardımcıdır;
- iş yönetimi süreçleri(planlama, strateji geliştirme, kurumsal yönetim vb.);
- iş süreçlerine hizmet vermek. ana iş sürecinin (işe alım, finansal hizmetin çalışması, satın alma departmanı, muhasebe, mühendislik ve teknik personel vb.) işleyişini sağlayan tüm işletmenin bir bütün olarak işlevselliğini sağlamak için tasarlanmıştır.
“Ana üretim” iş süreci (ana kategoriye aittir), belirli bir sırayla gerçekleştirilen ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için nihai ürünü (hizmet, ürün) üretmeyi amaçlayan bir dizi eylemdir (operasyonlar, faaliyetler). Birincil üretim, işletmenin işleyişinin temeli, nakit akışlarının temelidir.
Ana üretimi bir iş süreci olarak gerçekleştirmek için bir dizi farklı kaynak kullanılır: insan, malzeme, teknik, finansal vb. "Ana Üretim" iş sürecinin sonucu, ürünlerin (mal, hizmet) satışından elde edilen kârdır. ).
Her şeyden önce, ana üretimi incelerken, ürün imalat sürecini anlamanız gerekir, yani. hammaddelerin satın alınmasından malların alıcıya satışına kadar tüm aşamaları inceleyin (genellikle ilk adım satın alma olarak kabul edilmez) Hammaddelerin alınması, ancak müşteriden ürün satın almak veya iş (hizmet) gerçekleştirmek için bir başvurunun alınması.
Bunu, ahşap sandalyeler üreten üretim şirketi Alpha LLC örneğini kullanarak yapacağız.
Ana üretim sürecini bir diyagram şeklinde hayal edelim:
Hammadde ve malzeme alımı
Malzeme maliyetleri Hammadde ve temel malzeme maliyetlerini, bileşenleri, nakliyeyi, satın alma maliyetlerini ve ürünlerin üretimi ve imalatıyla ilgili diğer maliyetleri içerir.
Bu kategori, atölyelerin ve ofis binalarının ev ihtiyaçları için gerekli malzemelere (sabun, paspaslar, süpürgeler, peçeteler, kağıt havlular, ofis malzemeleri, ofis ekipmanı malzemeleri vb.) yönelik harcamaları içermemektedir.
Dolayısıyla malzeme maliyetleri, yalnızca temel üretim için ihtiyaç duyulan hammadde ve malzemelerdir.
Ürünlerin üretimi için hammadde ve malzeme tedarik sözleşmeleri yapılmadan önce, nakliyeyi azaltmak için en uygun teslimat koşullarını, en uygun fiyatları ve kurumsal depoya en kısa mesafeyi seçmek için tüm potansiyel tedarikçileri ayrıntılı olarak analiz etmek gerekir. maliyetler.
Üretilen sandalye sayısına göre malzeme maliyetleri farklılık gösterecektir.
Bir sandalye yapmak için hangi malzemelere ve hangi miktarlarda ihtiyaç duyulduğu masadadır. 1.
tablo 1
Üretim birimi başına “Hammadde” kalemi kapsamındaki giderlerin açıklaması
İsim |
Birim değiştirmek |
Adet |
Fiyat, rub.kop. birim başına değiştirmek KDV hariç |
Maliyetler, ovmak. polis. KDV hariç |
Kiriş 40×60 mm |
||||
Kenarlı tahta 400×480 mm |
||||
Kenarlı tahta 100×420 mm |
||||
Mobilya köpük kauçuk |
||||
Kendiliğinden takılan vidalar |
||||
Zımpara kağıdı |
||||
Sandalye başına toplam malzeme maliyeti |
Bir işletmenin temel amacı kar elde etmek olduğundan ve bu doğrudan maliyet düzeyinin düşürülmesiyle ilgili olduğundan, maliyet optimizasyonu için çeşitli seçeneklerin dikkate alınması gerekir. Aynı zamanda sanayi işletmelerinde maliyetlerin temel unsurlarından biri olan hammadde ve malzeme maliyetlerini de küçümsemeyin.
Bu madde kapsamındaki maliyetleri azaltmak için, tedarikçilerle ve karşı taraflarla yapılan sözleşmeleri gözden geçirmeli veya daha uygun teslimat, ödeme koşulları ve elbette fiyatlara sahip yeni tedarikçiler bulmalısınız. Bunu yapmak için kural olarak çoğu zaman:
- Hammadde satın alma maliyetini azaltmak için aracıları atlayarak veya sayılarını en aza indirerek doğrudan üreticilerle sözleşmeler yapmak;
- Büyük miktarlarda malzeme alımı için tedarikçilerle sözleşmeler yapmak. Bu durumda, indirim sağlamak için tedarikçilerle pazarlık yapabilirsiniz, ancak büyük miktarlarda depolamanın artan maliyetlerini unutmayın;
- bağımsız olarak hammadde ve malzeme üretir. Kendi kendine üretim her zaman tedarikçilerden bitmiş malzeme satın almaktan daha ucuz değildir.
- daha ucuz hammadde satın alıyorlar (şu anda en yaygın yöntem).
Daha ucuz hammadde satın almadan önce ürünlerin kalitesinin düşüp düşmeyeceğini ve bunun sonucunda ürünlerin kalitesi düşerse talebin kalıp kalmayacağını analiz edin.
Teknolojik süreç
Ahşap sandalye üretimine yönelik teknolojik süreç, ahşabın belirli temel ve ek parçalara kesilmesiyle başlar. Bu amaçla özel makineler veya testereler kullanılır (dairesel testereler, delme makineleri, üniversal makineler, şerit testereler vb.).
Daha sonra iş parçalarının frezelenmesi, temizlenmesi ve taşlanması işlemi gelir. Üretimde çoğu zaman bu amaçlar için çok işlevli bir makine kullanılır ve bu, birkaç eylemin aynı anda gerçekleştirilmesine olanak tanır.
İncelemeden sonra iş parçası (ve gerekirse montaj olukları) kısmi manuel temizlemeye ve son zımparalamaya tabi tutulur, bu da eşit boya uygulaması için en pürüzsüz yüzeyi elde etmemizi sağlar. Bu amaçlar için taşlama makinaları, el zımparaları, rendeler ve zımpara kağıtları kullanılmaktadır.
Son olarak sandalye tüm boşluklardan monte edilir, bacakların uzunluğu eşitlenir, ardından depoya teslim edilmek üzere bitmiş ürünün boyanması ve son paketlenmesi süreci başlar.
Ayrıca şirket sipariş üzerine el yapımı sandalyeler de üretmektedir.
Sandalye üretimi için kullanılan tüm ekipmanlar mekanizedir (boş parçaların beslenmesi ve işlenmesi mekanizedir, ancak işleme süreci manuel olarak kontrol edilir) veya yarı mekanizedir (boş parçaların beslenmesi atölye çalışanları tarafından manuel olarak gerçekleştirilir, ancak işleme süreci otomatiktir) .
Ahşap sandalye üretimi için aşağıdaki ekipmanlara ihtiyaç duyulmaktadır (Tablo 2).
Tablo 2
Ahşap sandalye üretimi için gerekli ekipmanların listesi
İsim |
Adet |
Birim başına fiyat, ovmak. |
Miktar, ovalayın. |
|
Dairesel testere |
||||
Bant testere |
||||
Delme ve doldurma makinesi |
||||
Dilimleme makinesi |
||||
Çok fonksiyonlu taşlama makinesi |
||||
Elektrikli matkap |
||||
Yapboz |
||||
Elektrikli testere |
||||
Zımpara makinesi |
||||
Kelepçeler |
||||
Tornavida |
||||
Çekiç |
||||
Endüstriyel kurutucu |
||||
Ürün maliyetlendirme
Her işletmede maliyet fiyatı belirli prensiplere göre hesaplanır; bunlardan en önemlisi, maliyet kalemlerinin maliyet fiyatına atfedilmesinin geçerliliğidir.
Önemli!
Maliyet, hem boyutunu doğrudan etkileyen hem de dolaylı etkisi olan tüm masrafları içermelidir.
Ana üretimin üretim maliyetini oluşturmak için, üretim sürecinin her türlü giderini biriktiren 20 “Ana üretim” muhasebe hesabı kullanılır.
Tablo 3
Üretim birimi başına hesap 20 “Ana üretim” analizi
Kontrol etmek |
Kor. kontrol etmek |
Kredi |
Borç |
Başlangıç denge |
|||
Malzemeler |
Başlangıç denge |
||
Con. denge |
|||
Maaş |
Başlangıç denge |
||
Con. denge |
|||
Sigorta primleri |
Başlangıç denge |
||
Con. denge |
|||
Genel üretim giderleri |
Başlangıç denge |
||
Con. denge |
|||
Genel işletme maliyetleri |
Başlangıç denge |
||
Con. denge |
|||
Toplam |
Devir |
19 364,60 |
|
Con. denge |
19 364,60 |
Hammadde ve malzeme giderleri (hesap 10 “Malzemeler”)
Malzeme tüketimini kontrol etmek için işletmeler, bir birim ürün üretmek için gereken izin verilen maksimum malzeme miktarını gösteren tüketim standartlarını onaylar (Tablo 1'e benzer).
Malzemelerin tüketimine ilişkin ayrıntılar, hesap 10 "Malzemeler" analitiğinde bulunabilir (örneğin, bkz. Tablo 4).
Tablo 4
Hesap kartı 10 “Malzemeler”
Dönem |
Belge |
Analitik Dt |
Analitik CT |
Borç |
Kredi |
||
Kontrol etmek |
Toplam |
Kontrol etmek |
Toplam |
||||
17.01.2017 12:20:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000001 |
Temel malzeme maliyetleri |
Kiriş 40×60 mm |
|||||
Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
Kenarlı tahta 400×480 mm |
|||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
Kenarlı tahta 100×420 mm |
|||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
Mobilya köpük kauçuk |
|||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
||||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
Kendiliğinden takılan vidalar |
|||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
||||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
||||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
||||||
18.01.2017 17:14:00 tarihinden itibaren fatura talebi 00001-000002 Üretim için malzemelerin silinmesi |
Temel malzeme maliyetleri |
Zımpara kağıdı |
|||||
Dönem cirosu ve dönem sonu bakiyesi |
Kilit üretim çalışanları için işçilik maliyetleri
Bu maliyet kalemi, yalnızca üretime, ürün imalatına veya hizmet sunumuna doğrudan katılan üretim işçilerinin temel ve ek ücretlerini içerir.
Temel maaş, üretim sürecine veya hizmet sunumuna doğrudan dahil olan belirli işçi kategorilerine işin performansı için tahakkuk eden ücretin maliyeti, teşvik niteliğinde tahakkuklar ve iş mevzuatına uygun olarak normalden sapan koşullarda emek ücretidir. Rusya Federasyonu'nun.
Ek ücretler, Rusya Federasyonu çalışma mevzuatına uygun olarak işletmenin toplu sözleşmesi ve/veya diğer yerel düzenlemelerle belirlenen tahakkuklardır.
Ücret biçimleri, her işletmede çeşitli işçi kategorileri için ayrı ayrı belirlenir ve toplu sözleşmede, ücretlendirme düzenlemelerinde veya diğer yerel düzenlemelerde yer alır.
Ücret şu şekilde olabilir:
- zamana dayalı. Çalışılan fiili süreye (zaman çizelgesinde kayıtlı olan) ve çalışanın tarife oranına veya uygun maaşına bağlıdır. Çalışanların tarife oranları ve resmi maaşları, bulundukları pozisyona bağlı olarak, personel tablosunda işletme başkanı tarafından onaylanır;
- parça işi. Üretilen birim ürün (iş, hizmet) başına işletme içinde onaylanan parça fiyatlarına göre üretilen ürün miktarına (yapılan iş veya sağlanan hizmet) bağlıdır.
Alpha LLC'nin ana üretim çalışanları için parça başı ücret sistemi kurulmuştur. 70 “Ücretler için personel ile yapılan anlaşmalar” hesabındaki ücretlere ilişkin maliyet kaleminin ayrıntılı bir dökümü tabloda sunulmaktadır. 5.
Tablo 5
“Kilit üretim çalışanlarına yapılan ödemeler” maliyet kaleminin açıklaması
Bir tür iş |
Bir tür iş |
Emek yoğunluğu ve ücretler |
||
Emek yoğunluğu, kişi-saat |
Bir saatin maliyeti, ovmak, kopek. |
Ücret, ovmak, kopek. |
||
Ahşap dilimleme |
||||
Frezeleme, temizleme, taşlama |
||||
Tablo |
||||
Paket |
||||
Toplam |
Sigorta primleri
Kuruluşların katkı payı ödemesi gerekmektedir:
- Rusya Federasyonu Emeklilik Fonuna (ücret fonunun %22'si);
- Rusya Federasyonu Sosyal Sigorta Fonu'na zorunlu emeklilik sigortası için (ücret fonunun %2,9'u);
- Federal Zorunlu Sağlık Sigortası Fonu'na (ücret fonunun %5,1'i).
Alpha LLC'nin sigorta prim tutarını hesaplayalım:
8195,49 × %22 + 8195,49 × %2,9 + 8195,49 × %5,1 = 2458,65 ruble.
Sigorta primleri 69 numaralı “Sosyal sigorta ve güvenlik hesaplamaları” hesabında gösterilmektedir (bkz. Tablo 3).
Genel üretim giderleri
Genel üretim giderleri (OPC), aşağıdaki maliyetler de dahil olmak üzere bakım ve üretim yönetimi maliyetlerini içerir:
- binaların, yapıların, üretim ekipmanlarının, araçların amortismanı, binaların ve yapıların endüstriyel amaçlı onarımı, mülklerin bakımı ve işletilmesi;
- atölye yönetim personelinin ücretleri ve sigorta primleri;
- malların taşınmasında kullanılan araçların bakımı;
- atölye amaçlı sabit varlıklar için kira ödemeleri vb.
Alpha LLC'nin muhasebe politikasına (muhasebe özelliklerini düzenleyen yerel düzenlemeler) uygun olarak, genel üretim giderleri, ana üretim çalışanlarının maaşlarıyla orantılı olarak bireysel ürünler (hizmetler, işler) arasında dağıtılır.
Bu maliyetler 25 numaralı “Genel üretim giderleri” hesabına yansıtılmıştır (Tablo 6).
Tablo 6
Hesap 25'in analizi “Genel üretim giderleri”
Harcamalar |
Kor. kontrol etmek |
Kredi |
Borç |
Sabit varlıkların amortismanı |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Mülk kiralama |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Maaş |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
İş güvenliği ve sağlığı |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Açılış bilançosu |
|||
Kapanış bakiyesi |
|||
Açılış bilançosu |
|||
Kapanış bakiyesi |
|||
Sigorta primleri |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Ücret |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Devir |
1 177 341,53 |
Genel üretim giderlerinin tutarı (örneğimizde - 1.177.341,53 ruble) analiz edilen dönemin tüm işleri (mallar, hizmetler) arasında dağıtılır ve 20 “Ana üretim” hesabının borcuna gider (Tablo 3). Bu durumda dağıtımdan sonra bir adet ahşap sandalye üretmenin maliyeti 1298,03 ruble oluyor.
Genel işletme maliyetleri
Bu maliyet kalemi, üretim yönetimi ve bakımına ilişkin maliyetleri içerir:
- idari ve idari personelin (muhasebe, ekonomist, avukat, yönetici, pazarlamacı, mühendis vb.) işçilik maliyetleri ve bunlardan kaynaklanan sigorta primleri;
- seyahat masrafları;
- posta ücreti;
- ofis malzemeleri satın alma masrafları;
- bilgi ve danışmanlık maliyetleri;
- telefon hizmetleri, İnternet sağlayıcıları;
- doğrudan üretimle ilgili olmayan tesislerin kiralanması vb.
Genel üretim gibi, Alpha LLC'nin muhasebe politikasına göre genel işletme giderleri de ana üretim işçilerinin ücret fonuyla orantılı olarak dağıtılır.
Bu gider kategorisini görüntülemek için hesap 26 “Genel işletme giderleri” kullanılır (Tablo 7).
Tablo 7
Ayın 26 “Genel giderler” hesabının analizi
Harcamalar |
Kor. kontrol etmek |
Kredi |
Borç |
Mülk kiralama |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Amortisman |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
internet |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Ofis giderleri |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Seyahat masrafları |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Maaş |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
hücresel |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Sigorta primleri |
Açılış bilançosu |
||
Kapanış bakiyesi |
|||
Devir |
2 186 506,28 |
Daha sonra tüm genel işletme giderleri (2.186.506,28 RUB) analiz edilen dönemin tüm işlerine (mallar, hizmetler) dağıtılır ve 20 “Ana üretim” hesabına borçlandırılır (bkz. Tablo 3). Bu durumda dağıtımdan sonra bir adet ahşap sandalye üretmenin maliyeti 2.410,63 ruble oluyor.
Sonuç olarak, dağıtımdan sonra, üretim birimi başına aynı maliyet dağıtım yüzdesini almalıyız:
- genel iş: 2410,63 / 2,186,506,28 = %0,11;
- genel üretim 1298,03 / 1,177,341,53 = %0,11.
Maliyete başka hangi masraflar dahil edilmelidir?
Üretim maliyetine dahil edilen maliyet kalemlerinin dikkate alınan listesi nihai ve eksiksiz değildir. Her faaliyet türünün kendine özgü harcama kalemleri bulunmaktadır. Bunlardan bazılarına bakalım:
- üretim geliştirme maliyetleri: Yeni bir ürün türünün üretimi için atölyelerin ve birimlerin hazır olmasını sağlamak, yeni bir ürünün tasarımı, teknolojik bir sürecin geliştirilmesi, kalıp tasarımı, yeni ekipmanla donatma, bilgi ve danışmanlık hizmetleri, atölyelerin yeniden geliştirilmesi vb. için yapılan harcamalar .;
- özel teknolojik ekipman maliyetleri- belirli ürünlerin üretimiyle doğrudan ilgili, belirli amaçlara yönelik teknolojik ekipmanların üretimi, edinimi, onarımı ve bakımı için;
- üçüncü taraf hizmetlerinin maliyetleri(60 “Tedarikçiler ve yüklenicilerle yapılan anlaşmalar” hesabında gösterilmektedir) işletme üçüncü taraf kuruluşların yardımına başvurursa ortaya çıkar (işi bağımsız olarak yapma fırsatı yoktur, uzman yoktur veya yeterli sayıda yoktur, acil iş, çalışanların düşük vasıfları, yüklü ekipman vb.);
- Kilit üretim çalışanlarının seyahat masrafları. Ana işçilerin seyahat masrafları, maliyet fiyatında büyük bir paya sahiplerse, genel giderlerden ayrı bir kaleme alınabilir, örneğin iş sabit bir atölyede değil yolda yapılıyorsa. Muhasebede, bu gider kategorisi 60 "Tedarikçiler ve yüklenicilerle yapılan ödemeler" (seyahat biletleri satın alırken veya bir aracı kuruluş aracılığıyla bir otel için ödeme yaparken ve banka havalesi ile ödeme yaparken) ve 71 "Sorumlu kişilerle yapılan ödemeler" hesabında görüntülenir (oluşturulan görevlendirilen çalışanın nakit ödeme yapması durumunda günlük harçlık, konaklama ve seyahate ilişkin ön raporlara göre);
- diğer üretim maliyetleri- deneysel çalışma, standardizasyon, belirlenen standartlar dahilinde çevre kirliliğinin ödenmesi vb. için. İşletmede üretilen her türlü ürünün maliyetine, önceki tüm maliyet kalemlerinin toplamı ile orantılı olarak dağıtılır;
- amortisman giderleri. Dolaylı giderlerin bileşiminden, doğrudan ana üretimde kullanılan sabit kıymetlerin amortismanı da doğrudan giderler olarak ayrılıp sınıflandırılabilir. Muhasebede 02 “Sabit varlıkların amortismanı” hesabında muhasebeleştirilir;
- kusurlardan kaynaklanan kayıplar (kusurlar - kalite veya teknik özellikleri karşılamayan ve sonradan satılamayan veya ancak düzeltildikten sonra satılabilen ürünler veya yarı mamul ürünler). Muhasebede bunlar 28 "Üretimde kusurlar" hesabı altında görüntülenir;
- Ücret. Bitmiş ürünlerin teslimine ilişkin maliyetler de ayrı bir bağımsız maliyet kalemi olarak tahsis edilebilir;
- üretim sürecinde gerçekleştirilen teknoloji ve üretim organizasyonunun iyileştirilmesi, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, güvenilirliğinin, dayanıklılığının ve diğer operasyonel özelliklerinin arttırılmasıyla ilgili maliyetler;
- çalışma koşullarının ve güvenlik önlemlerinin iyileştirilmesine, üretim işçilerinin niteliklerinin iyileştirilmesine yönelik maliyetler.
Temel olsun, doğrudan ürünlerin üretimiyle ilgili olsun veya genel gider olsun, dolaylı olarak üretimle ilgili olsun, dikkate alınan tüm maliyet kategorileri, üretim maliyetlerini, yani doğal, emek, malzeme ve finansal kaynakların kullanımına bağlı olarak parasal açıdan cari maliyetleri oluşturur. Ürünlerin (işler, hizmetler) üretimi için, dikkate alınan tüm maliyet kalemlerinin toplamı olarak hesaplanır.
Ancak üretim dışı (ticari) giderler de vardır - ürünlerin nakliyesi, depolanması ve satışı ile ilgili giderlerin yanı sıra reklam, pazarlama araştırması vb. giderler.
Üretim maliyetleri ile üretim dışı giderlerin toplamı, toplam üretim maliyetini oluşturur.
Satıp kar elde etmek
Bitmiş ürünler satılır - ya bir mağazada satılır ya da müşteriye teslim edilir, bunun sonucunda şirket satışlardan gelir elde eder.
Bir sandalye satmanın maliyeti 24.000,00 RUB'dur. Bu ürünün üretiminin toplam maliyeti 19.364,60 ruble olarak gerçekleşti. Sandalyenin satışından elde edilen kâr — 4.635,40 RUB.
Üretimin yoğunluğunu ve verimliliğini değerlendirmek için karlılık göstergeleri hesaplanır.
Ürün karlılığı (ROM) kârın toplam maliyete oranıdır. 1 ruble başına ne kadar kar elde edildiğini gösterir. mevcut maliyetler:
ROM= (Kar / Maliyet) × %100.
Satış dönüşü (NPM) kârın gelire oranıdır. Bu gösterge, işletmenin karlılık derecesini ve satıştan elde edilen kârın payını yansıtarak satış fiyatının belirlenmesinin doğruluğunu karakterize eder. Satış getirisi, bir şirketin 1 rubleden ne kadar kar elde ettiğini gösterir. satış:
NPM= (Kar / Gelir) × %100.
Alpha LLC için bu göstergeleri hesaplayalım:
ROM= (4635,40 / 19.364,60) × %100 = %23,94;
NPM= (4635,40 / 24.000,00) × %100 = %19,31.
Dolayısıyla karlılık göstergelerinin standart bir değeri yoktur. Bir işletmenin karlılık göstergeleri ne kadar yüksek olursa, mali ve ekonomik faaliyetlerini o kadar verimli yürüttüğü ve fiyatlandırma stratejisini o kadar doğru seçtiği genel olarak kabul edilmektedir. Bazı kaynaklar karlılık göstergelerinin %5'in altına düşmemesi gerektiğini belirtiyor.
sonuçlar
Ana üretimin iş sürecini tanımladıktan sonra işletmenin işleyişinin tüm aşamalarını analiz edebileceksiniz.
Bir işletmenin ana üretiminin sonuçlarını analiz etmek için, ürünlerin (veya partilerin) maliyet yapısını incelemek, maliyetleri gelir ve kârla karşılaştırmak, karlılık göstergelerini hesaplamak gerekir.
Kârı artırmak için iş sürecinin her aşamasını ayrıntılı olarak düşünmek ve en uygun kararı vermek gerekir; örneğin: hammadde satın alma maliyetini azaltmak, teknolojik süreci optimize etmek, üretim maliyetlerini azaltmak, üretim hacimlerini artırmak veya maliyeti artırmak. bir üretim biriminin
- Bu, başlangıç malzemelerinin ve malzemelerinin, belirli bir özelliğe sahip ve tüketime veya daha sonraki işlemlere uygun, bitmiş bir ürüne hedeflenen, adım adım dönüştürülmesidir. Üretim süreci tasarımıyla başlar, üretim ve tüketimin kesiştiği noktada sona erer ve ardından üretilen ürünler tüketilir.
Üretim sürecinin teknik, organizasyonel ve ekonomik özellikleri, ürünün türü, üretim hacmi, kullanılan ekipman ve teknoloji türü ve türü ve uzmanlık düzeyi ile belirlenmez.
İşletmelerdeki üretim süreci iki türe ayrılır: ana ve yardımcı. Ana süreçler şunları içerir: emek nesnelerinin bitmiş ürünlere dönüştürülmesiyle doğrudan ilgilidir. Örneğin, cevherin yüksek fırında eritilmesi ve metale dönüştürülmesi veya unun hamura ve ardından pişmiş ekmeğe dönüştürülmesi.
Yardımcı Süreçler: emek nesnelerinin taşınması, ekipmanın onarılması, tesislerin temizlenmesi vb. Bu tür işler yalnızca temel süreçlerin akışına katkıda bulunur, ancak bunlara doğrudan katılmaz.
Yardımcı işlemler ile ana işlemler arasındaki temel fark, satış yeri ile tüketim yeri arasındaki farktır. Ana üretim süreçlerinin gerçekleştirildiği ana üretime ait ürünler, yapılan tedarik anlaşmaları doğrultusunda dış tüketicilere satılmaktadır. Bu ürünlerin kendilerine ait marka isimleri, işaretleri vardır ve bunlara bir piyasa fiyatı belirlenmektedir.
Yardımcı süreç ve hizmetlerin yürütüldüğü yardımcı üretim ürünleri işletme içerisinde tüketilmektedir. Bakım ve yardımcı işlerin maliyeti tamamen tüketicilere harici olarak satılan ana ürünlerin maliyetine dahildir.
Üretim operasyonu
Üretim süreci, operasyon adı verilen birçok temel teknolojik prosedüre bölünmüştür. Üretim operasyonuüretim sürecinin bir parçasıdır. Genellikle ekipmanı yeniden yapılandırmadan tek bir işyerinde gerçekleştirilir ve aynı araçlardan oluşan bir set kullanılarak gerçekleştirilir. Üretim sürecinin kendisi gibi operasyonlar da ana ve yardımcı olmak üzere ikiye ayrılır.
Üretim ürünlerinin maliyetini azaltmak, üretim sürecinin organizasyonunu ve güvenilirliğini artırmak için aşağıdaki kurallar ve yöntemler kullanılır:- alanların ve işlerin uzmanlaşması;
- teknolojik sürecin sürekliliği ve doğrudan akışı;
- Üretim operasyonlarının paralelliği ve orantılılığı.
Uzmanlık
Uzmanlaşma, her atölyeye, tesise ve işyerine teknolojik olarak homojen veya kesin olarak tanımlanmış bir ürün yelpazesinin atanması gerçeğinde yatmaktadır. Uzmanlaşma, üretimi organize etmenin ekonomik açıdan en avantajlı yöntemleri olan süreklilik ve doğrudan akış ilkelerini pratikte kullanmamızı sağlar.
Süreklilik- bu, bitmiş ürünlerin üretim sürecindeki kesintilerin sıfıra indirilmesi veya azaltılmasıdır; ayrıca, aynı sürecin her bir sonraki işlemi bir öncekinin bitiminden hemen sonra başlar, bu da ürünlerin imalat süresini azaltır, ekipmanın aksama süresini azaltır ve Meslekler.
Doğrudan akış, üretim sürecinde emek nesnelerinin hareketini karakterize eder ve her ürüne işyerinde en kısa yolu sağlar.
Bu hareket, üretim süreci sırasında tüm geri dönüş ve karşı hareketlerin ortadan kaldırılmasıyla karakterize edilir ve bu da nakliye maliyetlerinin azaltılmasına yardımcı olur.
Paralellik kuralı, aynı ürünün imalatında çeşitli işlemlerin eşzamanlı olarak gerçekleştirilmesini içerir. Bu kural özellikle seri ve seri üretimde yaygın olarak kullanılmaktadır.
Eşzamanlılık kuralı şunları içerir:- nihai ürünü tamamlamaya (montaj etmeye) yönelik çeşitli bileşen ve parçaların paralel (eş zamanlı) üretimi;
- paralel yerleştirilmiş çeşitli ekipmanlarda aynı parçaların ve düzeneklerin işlenmesi sırasında çeşitli teknolojik işlemlerin eşzamanlı olarak yürütülmesi.
Maliyet tasarrufu açısından bakıldığında atölyeler ve ürün imalatı üzerinde çalışan alanlar arasındaki ekipman parkının gücünün (verimliliğinin) belirli oranlarda tutulması çok önemlidir.
Üretim döngüsü
Ürünlerin imalatında ilkinden sonuncusuna kadar tamamlanan üretim operasyonları çemberine denir. üretim döngüsü.
Üretim sürecinin zaman ve mekan içinde gerçekleşmesi nedeniyle üretim döngüsü, ürünün ve bileşenlerinin hareket yolunun uzunluğu ve ürünün tüm işlem yolunun içinden geçtiği süre ile ölçülebilir. Üretim döngüsünün uzunluğu bir hat değil, üzerine makinelerin, ekipmanın, envanterin vb. yerleştirildiği geniş bir şerittir; bu nedenle pratikte çoğu durumda belirlenen yolun uzunluğu değil, ancak üretimin bulunduğu tesisin alanı ve hacmi.
İlk üretim işleminin başlangıcından sonuncusunun sonuna kadar olan takvim zaman aralığına ürünün üretim döngüsünün zaman süresi denir. Döngü süresi, ürünün türüne ve döngünün ölçüldüğü işlem aşamasına bağlı olarak gün, saat, dakika, saniye cinsinden ölçülür.
Üretim döngüsünün süresi üç aşamadan oluşur:- işlem süresi (çalışma süresi)
- üretim bakım süresi
- kırılır.
Çalışma düzeni- Bu, işçinin kendisi tarafından veya onun kontrolü altındaki makineler ve mekanizmalar tarafından, emek nesnesi üzerinde doğrudan bir etkinin gerçekleştirildiği sürenin yanı sıra, üründe meydana gelen doğal süreçlerin süresidir. insanların ve ekipmanların katılımı.
Doğal süreçlerin zamanı- bu, emek konusunun, insanların veya mekanizmaların doğrudan etkisi olmadan özelliklerini değiştirdiği bir çalışma süresidir. Örneğin boyalı bir ürünün havayla kurutulması veya ısıtılmış bir ürünün soğutulması, tarlalarda yetiştirme ve bitkileri olgunlaştırma, belirli ürünlerin fermantasyonu vb.
Teknolojik bakım süresi şunları içerir:- ürün kalite kontrolü;
- makine ve ekipmanların çalışma modlarının kontrolü, ayarlanması ve ayarlanması, küçük onarımlar;
- işyerinin temizlenmesi;
- iş parçalarının, malzemelerin teslimi, işlenmiş ürünlerin kabulü ve temizliği.
Mola zamanları- Bu, emeğin nesnesi üzerinde herhangi bir etkinin olmadığı ve kalite özelliklerinde bir değişiklik olmadığı, ancak ürünün henüz bitmediği ve üretim sürecinin tamamlanmadığı zamandır. Molalar var: düzenlenmiş ve düzenlenmemiş.
Düzenlenmiş molalar operasyonlar arası (vardiya içi) ve vardiyalar arası (çalışma moduna bağlı) olarak ikiye ayrılır.
Düzenlenmemiş molalarçalışma modu tarafından öngörülemeyen nedenlerden dolayı (hammadde eksikliği, ekipman arızası, çalışanların devamsızlığı vb.) ekipmanın ve çalışanların aksama süreleri ile ilişkili. Üretim döngüsünde düzensiz kesintiler düzeltme faktörü şeklinde dahil edilir veya dikkate alınmaz.
Üretim türleri
Üretim döngüsünün süresi büyük ölçüde emek nesnelerinin işlenmesi sırasındaki hareket sırasına ve üretim türüne bağlıdır.
Ürünlerin ve bileşenlerin üretim sürecindeki hareket sırası, üretim hacmine ve sıklığına karşılık gelir. Aynı kriterlere göre belirlenir.
Şu anda, aşağıdaki üretim türlerini ayırt etmek gelenekseldir:- karışık.
- küçük ölçekli
- orta üretim
- büyük ölçekli.
Ürünlerin seri ve büyük ölçekli üretimi, ürünlerin işlenmesi sırasında sürekli senkronize hareketini organize etmeyi mümkün kılar. Böyle bir organizasyonla, bitmiş ürünün birleştirildiği tüm bileşenler, ilk teknolojik işlemden sonuncusuna kadar sürekli olarak hareket eder. Bileşenler ve düzenekler halinde bir araya getirilen bireysel parçalar, bitmiş ürünü oluşturana kadar birleştirilmiş biçimde daha da ileri gider. Üretimi organize etmenin bu yöntemine denir Çizgide.
Üretimi organize etmenin akış yöntemi, teknolojik süreç boyunca yer alan özel yerlerde gerçekleştirilen, zaman koordineli ana ve yardımcı üretim operasyonlarının ritmik tekrarına dayanmaktadır. Sürekli üretim koşullarında üretimin orantılılığı, sürekliliği ve ritmi sağlanır.
Üretim hattı
Üretim hattındaki ana bağlantı üretim hattı. Bir üretim hattı, teknolojik süreç boyunca yer alan ve kendilerine atanan operasyonların sıralı olarak yürütülmesi için tasarlanan belirli sayıda iş istasyonunun birleşimi olarak anlaşılmaktadır. Üretim hatları sürekli, süreksiz ve serbest ritimli hatlara bölünmüştür.
Sürekli üretim hattı Bir ürünün, işlemler arası takip olmadan, tüm işlemler boyunca sürekli olarak işleme (veya montaj) tabi tutulduğu bir konveyördür. Ürünlerin konveyör üzerindeki hareketi paralel ve senkronize olarak gerçekleşir.
Aralıklı üretim hattıürünlerin operasyonlar boyunca hareketinin sıkı bir şekilde düzenlenmediği bir hattır. Bu aralıklı olarak gerçekleşir. Bu tür hatlar, teknolojik işlemlerin izolasyonu ve çeşitli operasyonların süresinde ortalama döngüden önemli sapmalar ile karakterize edilir. Akış senkronizasyonu, operasyonlar arası birikimler (envanterler) dahil olmak üzere çeşitli yollarla gerçekleştirilir.
Serbest ritimli üretim hatları hesaplanan (yerleşik) iş ritminden bazı sapmalarla tek tek parçaların veya ürünlerin (partiler) aktarımının gerçekleştirilebileceği çizgiler denir. Aynı zamanda bu sapmaları telafi etmek ve işyerinde kesintisiz çalışmayı sağlamak amacıyla, operasyonlar arası ürün stoğu (backlog) oluşturulur.
Chelyabinsk Dövme ve Pres Fabrikasının ürün sevkiyat sistemi güncelleniyor. Modern teknolojiler ve ekipmanların yardımıyla HTE uzmanları, sağlık ve güvenlik departmanı, satış departmanları, muhasebe ve mağaza hizmetleriyle birlikte sistemi daha basit ve şeffaf hale getirir, zaman ve malzeme kaynaklarını azaltır, hata olasılığını azaltır ve verimliliği artırır. ChKPZ ürünlerinin müşteriler için çekiciliği. Bize bunu anlattı Bilgi Teknolojileri Bölüm Başkanı Konstantin Sinelnik.
ne sen Şimdi sevkiyatı yapıyorsunuz, bu planlı bir iş mi yoksa acil müdahale mi gerekiyor? Özellikle neyin iyileştirilmesi gerekiyor?
İşletmemizde bitmiş ürünlerin sevkiyatını optimize etme konusu çok uzun zamandır üzerinde çalışılan bir konudur. Sevkiyat sürecinin herkes için, hem fabrikadan sürece katılanlar hem de tüketiciler için öngörülemez ve belirsiz olduğunu söylemekten korkmuyorum. Ana görev belirlendi: Hem şirket çalışanlarının hem de ürünleri almaya gelen sürücülerin zaman maliyetlerini radikal bir şekilde azaltmak. Bitmiş ürünlerin paketlenmesinden, halihazırda yüklü olan müşterinin arabasının fabrikadan ayrılmasına ve belgelerin muhasebe departmanına sunulmasına kadar tüm süreç zincirinin optimize edilmesi gerekiyordu. Yoğun bakım ünitesinin bu sorunu tek başına çözemeyeceği kesindir. Her şeye birlikte karar verdik: Yoğun bakım, sağlık ve güvenlik departmanları, satış departmanları, muhasebe, atölyeler. Her bölüm, nakliye sürecini optimize etmek için kendi yollarını sundu. Sağlık ve İnsan Hakları ve Muhasebe Departmanı'ndaki meslektaşlarımızın yardımıyla giderilmesi gereken darboğazlar tespit edildi. Süreci uygularken karşılıklı yardımlaşma ve farklı departmanların birbirlerinin sorun ve ihtiyaçlarını anlamaları çok önemliydi. Bitmiş ürünlerin nakliyesi için tüm dünyanın yeni bir süreç inşa ettiğini ve uyguladığını söyleyebiliriz.
- İyileştirmeler nelerdir?
Birincisi, birçok süreç maddi dünyadan elektronik dünyaya geçti, bu esas olarak çeşitli belgelerin hazırlanmasıyla ilgilidir. Artık sevkıyat emri ve geçiş başvurusu gibi birçok belge yalnızca elektronik biçimde mevcut. Satış departmanı yöneticilerinin emir komuta zincirleri (satış, depo, muhasebe, teslimat alanı) genelinde çalıştırılması önemli ölçüde azaldı. Belge akışı sürecinin kendisi daha basit ve daha şeffaf hale geldi. Her aşamada bilgi tekrarı ortadan kaldırılır. Tüm süreçler optimize edilmiş ve açıklanmıştır. Ürünleri paketleyip depoya teslim etmek daha kolay hale geldi. Bu prosedür zaman açısından önemli ölçüde azaltıldı ve basitleştirildi. Artık ürünler paketlenirken paletle ilgili veriler 1C'ye giriliyor, ardından süreçteki tüm katılımcılara hızlı bir şekilde ulaşabiliyor ve bilgi bozulmasından korunması garanti ediliyor. Palet barkod kullanılarak işaretlenir. Bu, bitmiş ürünlerin depoya ve nakliye sırasında hatasız taşınmasını garanti eder.
- Bütün bu önlemlerin etkisi ne olacak?
Her şeyden önce bu hem çalışanlarımıza hem de bitmiş ürünleri almaya gelen sürücülere zaman tasarrufu sağlıyor. Zaten şunu söyleyebiliriz: ChKPZ'ye sevkiyat sırasında bir sürücünün harcadığı ortalama süre eski sürece göre 3,7 saatti ancak artık bu süre 2,8 saate düşürüldü. Ayrıca paketleme ve toplama sırasında insan faktörünün etkisi azalır, bu da yanlış sınıflandırma ve hata olasılığının azalması anlamına gelir. Ve gelecekte yeni sürece dayanarak başkalarını iyileştirmek mümkün olacak.
Örneğin, bitmiş ürünler için sertifikaların otomatik olarak verilmesi süreciyle ilgili çalışmalarımızı artık tamamlıyoruz. Sevkiyat süreci, geliştirilebilecek ve geliştirilecek olan satış planlama ve üretim süreçleriyle kesişmektedir.
- Her şey ne zaman işe yarayacak?
Artık 1 ve 2 numaralı demirhanelerde sevkiyat yeni bir yöntemle gerçekleştiriliyor. CMO'da uygulamaya yönelik çalışmalar tamamlanmak üzeredir. Pres ve Janthanelerde yeni sürecin bu yılın 1 Ekim tarihinden itibaren faaliyete geçmesi planlanıyor.
- Uygulamada ne gibi zorluklar ortaya çıktı?
Her zaman olduğu gibi asıl zorluk insan faktörüdür. Herkes yeni çalışma sisteminin avantajlarını ve faydalarını hemen anlayamıyor, ayrıca öğrenmek gerekiyor. Ama bu gerekli. İkna ediyoruz, ikna ediyoruz, yalvarıyoruz. Birçok insan anlıyor. Sürecin uygulanmasını kolaylaştırmak için yeni süreç için talimatlar geliştirdik ve sürece katılan tüm çalışanları eğitiyoruz. Buna ek olarak, ICU, gerekirse çalışmada hızlı bir şekilde yardım sağlamak için uzmanların "en sıcak" günlerde doğrudan sevkiyatta görev yapması da dahil olmak üzere tavsiyelerde bulunmaya ve diğer her türlü yardımı sağlamaya her zaman hazırdır.
Bir takım teknik farklılıklar var. Örneğin, 1C:8'deki bazı karşı taraflara ilişkin veriler güncel değildir ve bu verilerin çok hızlı bir şekilde güncellenmesi gerekmektedir. Ancak bu doğal bir süreçtir, bir süre sonra sorun ortadan kalkacaktır. Ayrıca sevk edilen ürünler için sertifika üretiminin otomatikleştirilmesi konusu artık acildir. Yeni sistemi zaten geliştirdik ve uygulamaya başladık.
- Zaten olumlu bir etki var mı?
Kesinlikle bir etkisi var! Bu, işlem süresinin kısaltılması ve şeffaflığın arttırılması anlamına gelir. Yeni bir nakliye sürecinin başlatılmasının önemli bir olay olduğunu da eklemek isterim. Uygulamaya sadece bir YBÜ değil, süreci etkileyen tüm bölümler katıldı. Aynı zamanda, mevcut sürecin hemen hemen tüm darboğazlarına en uygun çözümleri bulmayı, uzlaşmaları ve karşılıklı anlayışı bulmayı başardık. Bu nedenle uygulamaya katılan departmanların temsilcilerine şükran sözlerimi iletmek istiyorum: OZiOGP, Muhasebe, PPC Satış Departmanları, Mamul Teslimat Alanları ve dövme atölyelerinin PDB'si.
Bugün, bitmiş ürünlerin nakliyesine yönelik yeni süreç, işgücü verimliliğini artırma standardına göre geliştirilen ilk büyük ölçekli süreçlerden biridir.
Yeni nakliye sürecinde de ilginç yenilikler var. Örneğin nakliyedeki teknolojik yenilikleri öğrenen Ural otomobil fabrikası, ürünleri için benzersiz barkodlu etiketlerin yapılmasını istedi. Hiçbir sorun yaşamadan bunu yaptık. Artık UralAZ paletleri iki barkodla işaretleniyor: bizim ve müşterininki. Bu sayede ürünlerimizin UralAZ'a taşınması süreci önemli ölçüde basitleştirilmiştir.
Bitmiş ürünlerin nakliyesine yönelik yeni sürecin uygulanmasına ilişkin ayrıntılı bir açıklama, SharePoint kurumsal portalında, "İngiltere" nin önceki sayısında zaten yazdığı ChKPZ OJSC'nin "Bilgi Tabanında" yayınlandı. Bu, uygulama sırasında oluşturulan tüm geliştirmelerin ve çözümlerin kaybolmayacağı anlamına gelir. Bunlar tesisin üretim sistemindeki diğer iyileştirmelerin temelini oluşturacak.