Uzun vadeli plan neler içeriyor? İşletmenin gelişimi için uzun vadeli plan. Bir organizasyonda planlama süreci
![Uzun vadeli plan neler içeriyor? İşletmenin gelişimi için uzun vadeli plan. Bir organizasyonda planlama süreci](https://i0.wp.com/businessman.ru/static/img/a/39549/236374/24718.jpg)
I. BÖLÜM
KONUŞMANIN PSİŞİK TEMELİNİN OLUŞUMU
- Algı oluşumu:
- Amaç: Çocuğa kontur kesikli çizgiye sahip nesnelerin görüntüsünü tanımayı öğretmek.
- Nesnelerin üst üste binerek tanınması;
- Çocuklara farklı miktarlardaki bileşenlerden bir nesne oluşturmayı öğretin.
- Çocuklara sesli oyuncakların malzemesini kullanarak ses perdesi özelliklerini ayırt etmeyi öğretmek;
- Çocuklara ses çıkaran oyuncaklarda sesin yönünü belirlemeyi öğretin;
- Çocuklara nesneleri dokunarak, yani doku özelliklerine göre tanımayı öğretin.
HAFIZA
- Çeşitli hafıza türlerinin oluşumu: görsel ve işitsel.
Görev: Kısa vadeli yaklaşımın hacmini (7 +2 = 9) öğelere, işitsel olarak standart 7-2'ye getirmek.
Nesne resimleri, geometrik resimler, sayılar ve bir dizi kelimeden oluşan materyali kullanarak çocuklara sayıları ve öğe sayısını (yaşa bağlı olarak) belirli bir doğrusal sırayla ezberlemeyi öğretin.
DÜŞÜNME
Düşüncenin temel öğelerinin oluşumu.
- 4 ana iletişim türü 3 -5 yıl;
- Konu: şekle göre, boyuta göre, ciddiyete göre, boyuta göre - tek bir ad altında.
- İşleve göre dış özelliklere (limon, salatalık, saat) göre özetleyin.
- Jenerik spesifik genellemeler: meyveler, sebzeler,...
- Mantıksal işaret: canlı ve cansız.
Nesneleri dış özelliklere göre belirli bir sırayla düzenleme yeteneği:
- Büyüklüğüne;
- Yüksekliğe göre;
- Uzunluğa göre;
- Artan, azalan renk (parlak kırmızıdan pembeye)
- Çocuklara karşılaştırmayı öğretin - bir ismin niteliği açısından farklılık gösteren karşılaştırılabilir kavramlar: nasıl benzerler ve nasıl benzer değiller (kız oyuncak bebektir, tahta camdır...)
- Çocuklara temel sayma işlemlerini öğretmek.
GENEL MOTOR BECERİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YÖNELİK ÇALIŞMALAR
- Bir nesneyle çalışma
- Denge egzersizi
- Hareket ritmini mükemmelleştirmek için egzersiz yapın
- Mekansal ilişkileri geliştirmeye yönelik bir alıştırma. Herhangi bir nesneye göre çocukların mekansal yönelimini geliştirmek.
EL MOTOR BECERİLERİNİ GELİŞTİRME ÇALIŞMALARI
Aktif egzersizler:
- Masaj (okşama, çimdikleme, parmak uçlarından bileğe doğru hafifçe vurma)
- Pasif egzersizler: Konuşma terapisti çocuğun her parmağını alır, büker ve düzeltir - 3 dakika.
- İzole edilmiş - yumruktaki her parmağı gösteriyor.
- Öncelikle büyük renkli boncukları, mozaikleri sıralayın ve renge göre gruplandırın.
- Daha sonra kırıntıları, tahılları toplayın ve şişeyi boşaltın.
- Katlanır piramitler.
- Oltaya boncuk dizmek.
- Hesaplarda çip sayma hareketi.
- Mozaik.
- İşaret parmağıyla nesneleri işaret etme.
OYUNLAR
Modelleme. Anaokulu yöntemleriyle tasarım, aplike, kesme, yapıştırma.
II. BÖLÜM
KONUŞMA ANLAMANIN OLUŞUMU (etkileyici konuşmanın gelişimi)
- Çocuklara basit ve karmaşık talimatları anlamayı öğretin.
- Edatları kullanarak cümleleri anlama.
- Duruma göre (talimatlar aracılığıyla, koyun, saklayın)
- Parçalı resimlere dayalı (bir nesnenin diğeriyle ilişkisi: Gardırop-elbise)
- Durumsal bir resme dayanmaktadır.
- Edatların sembolik imgesine dayanarak (bardak..., dolap)
- Nesnelerin adlarını görüntüyle ilişkilendirmeyi öğrenin.
- Kelimelerin görünür gramer kategorilerini anlamayı öğretin: birimler. ve daha fazlası Sayı, isimler, fiil zamanı, hal ekleri, geçmiş zaman fiil cinsiyeti, isimlerin dişil ve eril cinsiyetleri. Birim ve daha fazlası Sıfatların sayısı. Nötr son.
- Çocuklara mantıksal-dilbilgisel ilişkileri anlamayı öğretin.
- Yukarıdan çizin, aşağıdan kalemle gösterin (hangisi daha açıksa)
- Çocuklara hikayeleri yaşlarına göre anlamayı öğretin.
- Soruyu yeterince cevaplayın
- Hikaye için bir cümleyle ifade edilen tam bir başlık bulun.
- Olayların sırasını belirleyin: önce ne oldu, sonra ne oldu, hikaye nasıl bitti.
III. BÖLÜM
ÇOCUĞUN KENDİ KONUŞMA AKTİVİTESİNİN OLUŞUMU (etkileyici konuşma)
- Diyalojik konuşmanın gelişimi. Kelime üzerinde çalışıyorum.
Çocuklarda kelimelerin hece yapısının oluşumu.(13.sınıf)
- 1 ve 2 heceli açık heceli kelimelerin adı (un, pamuk yünü, at, söğüt)
- Açık hecelerden 3. Sınıf karmaşık kelimeler (panama, ahududu, log)
- Sınıf 1 kompleksi (haşhaş, kedi, yay, bıçak)
- 2. Sınıf karmaşık kelimeler (paten pisti, süpürge, limon, çanta)
- Bir kelimenin ortasında ünsüz harf kümesi bulunan 2. Sınıf karmaşık (önemli, dal, ayakkabılar)
- Kapalı heceli ve ünsüz harf kombinasyonlu (komposto, karton, balkon) 2. Sınıf karmaşık kelimeler
- Kapalı heceli 3. Sınıf karmaşık kelimeler (yavru kedi, telefon, ofis, buzağı)
- Ünsüz harflerin birleşiminden oluşan 3. Sınıf karmaşık kelimeler (şeker, pirzola, küçük kapı, topuk)
- Ünsüz harfler ve kapalı hecelerin birleşiminden oluşan 3. Sınıf karmaşık kelimeler (anıt, üzüm)
- 2 ünsüz harf kombinasyonundan oluşan 3. Sınıf karmaşık kelimeler (tüfek, astronot, resim)
- Kelimenin başında veya sonunda ünsüz harflerin birleşimi olan 1. Sınıf karmaşık kelimeler (kırbaç, tank, yapıştırıcı, ekmek)
- 2 ünsüz kümesi olan 2. Sınıf karmaşık kelimeler (düğme, yığın, broş)
- Açık hecelerden 4. Sınıf karmaşık kelimeler (web, tırtıl, Pinokyo)
Bir kelimenin yapısını geliştirirken kelimenin anlamsal yapısı üzerinde çalışmanız gerekir.
KELİMENİN SES YAPISININ GELİŞİMİ
Ana dilinizin seslerini telaffuz etmek için artikülasyon aparatını hazırlayın
- Bir çocukta fonemik işitmeyi geliştirin.
- Çocuğun doğru ses telaffuzu becerilerini geliştirmek. (Eksik sesleri ekleyin, otomatikleştirin, benzerlerinden ayırın, bağımsız konuşmaya dahil edin).
- Bir kelimenin biçimbirimsel yapısının oluşumu:
- çocuklara dilbilgisi formlarını ve izole edilmiş kelimeleri doğru kullanmayı öğretin.
- çocuklara kelime oluşturma becerilerini öğretmek
(Verilen kelimelerden bağımsız olarak analoji yoluyla kelimeler oluşturun - TEDAVİ EDEN, PİŞİREN, .. diye adlandırdıkları gibi.)
Söyle bana bu nedir? Çöp, kurutucu, kırıcı….vs.
IV. BÖLÜM
İFADE KONUŞMASININ OLUŞUMU
Görev. Çocuklara kelimeleri anlamlarına göre doğru şekilde birleştirmeyi öğretin.
- Yapısal agrammatizmin tanımı üzerinde çalışmak;
- Modellere dayalı cümleler kurmayı öğrenin.
- Yüklem, cümle rolündeki bir nesnedir. Onu bana ver, kardeşine ver, Olya'ya götür. Bir cümle üzerinde çalışmak, üzerinde çalıştığımız şey ne olursa olsun, her zaman bir cümleyle başlamalıdır.
- Konu - yüklem (çocuk gülüyor)
- Özne – yüklem – nesne (Baba gazete okuyor)
- Tanım – konu (Beyaz kar, dar yol)
- Tanım – konu – yüklem (Sarı yapraklar yalan söyler)
- Belirleme – özne – yüklem – nesne (zarf), (Küçük çocuk evde oturuyor)
- Özne – yüklem – edat – nesne (Galya okula gitti)
- Olumsuz bağlaçlarla cümle: A, AMA (Senin elman tatlı ama benimki ekşi)
- Homojen konular ve yüklemlerle (Anne gülüyor ve ağlıyor)
- Bir alt bağlantının unsurları ile - konu, yüklem (ler), konu, yüklem. (Çocuklar okula çalışmak için geldiler)
Görev: Çocuklara, dilbilgisi yasalarına göre bir cümledeki kelimeleri birleştirmeyi öğretin (morfemik agrammatizmin üstesinden gelme (Cümlelerdeki kelimeleri dilbilgisi yasalarına göre birleştirememe)
Başta: edat durumu, suçlayıcı, datif.
Daha sonra: enstrümantal, sonra genetik - Daha çok iki kelimeyle ifade edilir.
- Özne - yüklem - edat - nesne (edat durumunda) (Oğlan annesi için üzülür). Kelimeleri anlaşma yasalarına göre birleştirme yeteneği - ifadeler (sıfat - isim f.r., m.r., s.r.) (Sonbahar yaprağı ormanın üzerinde uçar)
- Edat kontrolü. Bir fiili bir edatla ve dolaylı bir nesneyle (özne - yüklem edatı - dolaylı nesne) birleştirmeyi öğreniyoruz (Çocuk bir kütüğün üzerinden geçer)
- Sayı bir isimdir.
Çalışmanın sonunda tutarlı bir konuşma elde ediyoruz. Teknik, eylem sırasının ön düzenlemesi ile bir dizi olay örgüsü resmine dayalı bir hikaye oluşturmaktır.
Çocuk, resimlerin altındaki başlıklar gibi mantıklı bir hikaye oluşturabilmelidir. Hiçbir detay yok çünkü... zihinsel işlev hala normun gerisinde kalıyor. Daha sonra bu çocuklarla çalışmalar okulda devam ediyor.
Alalia için konuşma terapisi tedavisine yönelik uzun vadeli planın bölümleri güncellenme tarihi: 4 Aralık 2017: Petrova Natalya
İşletme yönetimi tarafından düzenli olarak çeşitli türde planlar hazırlanır. Çalışmanın başarısı ve yüksek sonuçların elde edilmesi büyük ölçüde bunların ne kadar net, verimli ve ayrıntılı bir şekilde derlendiğine bağlıdır. Bu, dış durumu ve kaynak kullanılabilirliği derecesini dikkate alarak işletmenin doğru yönde ilerlemesine yardımcı olan bir tür kılavuzdur.
Planlar ve planlama
Planlama, şirketin gelecekteki durumunu ve işleyişini belirlemeye yönelik bir faaliyettir. Kuruluşun faaliyetlerinde büyük bir rol oynar ve birçok önemli işlevi yerine getirir:
- işletmenin gelişim beklentilerinin belirlenmesi;
- maddi kaynaklarda tasarruf sağlanması;
- ekonomide öngörülemeyen dalgalanmalar nedeniyle iflas ve iflas riskinin azaltılması;
- piyasa koşullarındaki değişikliklere zamanında yanıt vermek;
- iş verimliliğini arttırmak.
Plan, belirli bir süre için derlenen eylemlerin, hedeflerin, yöntemlerin ve dijital göstergelerin belirli bir listesini içeren onaylanmış bir belgedir. Ayrıca, elde edilen sonuçların daha önce belirtilenlerle en iyi şekilde uyumunu sağlamak için tasarlanmış mevcut ve eksik kaynaklara ilişkin bilgileri içerir.
Planlama ilkeleri
Her türlü plan belirli ilkelere göre hazırlanır:
- modern ekonomik koşulların dayattığı nesnel zorunluluk;
- tüm göstergeler spesifik olmalı ve sayısal bir boyuta sahip olmalıdır;
- planın net zaman sınırları olmalıdır;
- tüm rakamlar gerçekçi ve gerekçeli olmalıdır (kurumdaki kaynakların mevcudiyetine bağlı olarak);
- programın biçimi, dış ve iç ortamdaki değişikliklere uyum sağlayabilecek şekilde esnek olmalıdır;
- planlama kapsamlı bir şekilde yapılmalı ve işletmenin faaliyetlerinin tüm alanlarını kapsamalıdır;
- tüm yapısal bölümlere ilişkin programlar birbiriyle çelişmemelidir;
- hazırlanan ve onaylanan tüm planlar bağlayıcıdır;
- maksimum ekonomik sonuçlara ulaşmaya odaklanmak;
- Her aşamada, aralarından en uygun olanın daha sonra seçileceği çeşitli alternatifler geliştirilmelidir.
Bu ilkelere uyum, planların gerçekçi, ayrıntılı ve en önemlisi etkili olmasını sağlar.
Planlar neler?
Çeşitli sınıflandırma kriterlerine uygun olarak, aşağıdaki plan türleri ayırt edilir (daha iyi netlik sağlamak için materyali bir tablo şeklinde sunduk).
İmza | çeşitler |
Zamanla | Kısa vadeli. Orta vadeli. Uzun vadeli. |
Amaca göre | Taktik. Operasyonel. Stratejik. |
Doğruluğa göre | Detaylı. Büyütülmüş. |
Uygulama alanına göre | Kurumsal. |
İçeriğe göre | Ürünlerin üretimi ve satışı. Tedarik. Personel. Maliyetler Finans ve yatırım. Sosyal. |
Referans olarak | Reaktif (bazı olaylar nedeniyle veya önceki deneyimlere dayanarak). Etkileşimli (geçmiş, gelecek ve mevcut göstergelerin etkileşimini içerir). |
Listelenen yeterlilik özelliklerinin tümü ayrı ayrı mevcut olabilir veya tek bir planlama belgesinde kesişebilir.
İş planı
Yatırım çekmek veya kendi işinizi geliştirmek amacıyla kredi almak için fikrinizi doğru bir şekilde sunmanız gerekir. Bunu yapmak için, kuruluş hakkında bilgilerin yanı sıra finansal göstergelerini de içeren bir iş planı hazırlamak gerekir. Aşağıdaki bölümlerden oluşur:
- Öncelikle belgenin genel içeriğini yansıtan kısa bir özet hazırlanır;
- ayrıca projenin hedeflerini ve bunların başarılmasını sağlamak için tasarlanan görevleri açıklar (planın bu bileşeni yalnızca kuruluşun felsefesini değil aynı zamanda maddi sonuçlara olan odağını da yansıtmalıdır);
- şirketin faaliyetleri hakkında bilgi;
- sektördeki durumun analizi ve rekabet ortamının açıklaması;
- hedef kitle ve pazarlar;
- pazarlama stratejisi ve tanıtım faaliyetleri;
- üretim teknolojisi;
- faaliyetleri destekleyecek organizasyon yapısı ve faaliyetler;
- planlanan personel sayısı ve yapısı hakkında bilgi;
- mali kısım (planın bu bileşeni tüm ekonomik göstergelerin hesaplamalarını içermelidir);
- kurumsal sorumluluk;
- öngörülemeyen koşullar ve işletmenin tasfiyesi.
Denetim planı
Bir işletmenin işleyişi, belirtilen göstergelere uygunluğun sürekli izlenmesini gerektirir. Bunu yapmak için, bir bütün olarak kuruluş için ve her bölüm için ayrı ayrı bir denetim planı hazırlanır. Benzer belgeler vergi ve diğer düzenleyici kurumlar tarafından da hazırlanmaktadır. Bir işletmede denetimler kurum içinde yapılabileceği gibi üçüncü kişi ve kuruluşların katılımıyla da yapılabilir. Bu da plana dahil edilmelidir.
Uzun vadeli bir stratejinin tanımlanması
Stratejik planlama, bir işletmenin gelecekte arzu edilen durumunun analiz, tahmin ve hedef belirleme yoluyla belirlenmesi sürecidir. Bunun kuruluş için uzun vadeli beklentiler yaratmaya yönelik belirli bir dizi eylem olduğunu söyleyebiliriz.
Stratejik planlama aşağıdakileri içerebilir:
- malzeme ve teknik kaynakların kuruluşun bölümleri arasında dağıtımı;
- dış ortamdaki değişikliklere yanıt vermenin yanı sıra pazarda kendi nişini fethetmek;
- işletmenin organizasyon biçiminde gelecekte olası değişiklik;
- iç ortamdaki yönetim eylemlerinin koordinasyonu;
- geçmiş deneyimlerin gelecek planlarıyla ilişkili analizi.
İşletmenin stratejisi şirketin üst yöneticileri tarafından geliştirilir. Retrospektif analize dayalı finansal hesaplamalarla desteklenmesi gerekmektedir. Bu tür planların temel gereksinimlerinden biri esnekliktir çünkü dış ortam oldukça istikrarsızdır. Ayrıca, bir strateji geliştirirken, uygulama maliyetlerinin beklenen sonuçlarla tam olarak gerekçelendirilmesi gerektiği gerçeğini dikkate almanız gerekir.
Kurumsal gelişim
Kurumsal gelişim planı, şirketin hem ekonomik hem de organizasyonel sistemlerinde temel değişiklikleri ima eder. Aynı zamanda önemli finansal ve teknolojik büyüme de gözlemlenmelidir. Merkezi yer, üretilen ürün hacmindeki artış ve bunun sonucunda net kârla doludur.
Bir işletme için stratejik gelişim planı aşağıdaki ana alanlarda geliştirilebilir:
- üretim programının iyileştirilmesi;
- bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarının tanıtılması;
- işgücü verimliliğini ve malzeme verimliliğini artırarak üretim verimliliğini artırmak;
- yeni yapıların inşası ve yeni ekipmanların kurulumu için bir plan;
- personel yapısının ve kompozisyonunun iyileştirilmesi;
- işçilerin sosyal statüsünün iyileştirilmesi;
- Çevre dostu üretim sistemlerinin tanıtılması.
Uzun vadeli planlar
Uzun vadeli planlar, yöneticilerin faaliyetlerinin bir bütün olarak verimliliğini büyük ölçüde belirleyen en önemli bileşenidir. Gelişimleri sırasında yalnızca belirli hedefler değil, aynı zamanda bu hedeflere ulaşmak için kullanılacak kaynaklar da belirlenmelidir. Ayrıca planlanan faaliyetlerin uygulanma zamanlaması da belirlenmelidir. Sadece faaliyet yönlerini belirlemek değil, aynı zamanda dış ortamdaki durumun gelişimine yönelik seçenekleri de öngörmek gerektiğini söyleyebiliriz.
Uzun vadeli planlar, organizasyonun hem içindeki hem de dışındaki gelecekteki ekonomik duruma ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Böyle bir programın hazırlanma süresi 15 yıla kadar bir süreyi kapsayabilir.
Finansal planlama
Mali plan, ekonomik ve sosyal konuların gelişimi ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Malzeme kaynaklarının kullanımının yanı sıra bitmiş ürünlerin planlanan maliyetini de yansıtır. Ayrıca bu belge hazırlanırken üretim sürecinin iyileştirilmesi için mevcut malzeme rezervlerinin ve mali kaynakların kullanılması sağlanmalıdır.
Bir mali plan, form olarak bilançoya benzer. Gelir ve gider kısımlarıyla ilgili tüm kalemleri açıkça belirtmelidir. Gelir bölümünde sermayeye katılımdan elde edilen gelirler, mevduat hesaplarından alınan faizler vb. işlemler görüntülenir. Maliyetlerden bahsederken, amortismanı, borç geri ödemesini vb.
Kurumsal yıllık plan
Hemen hemen her imalat (ve hatta imalat dışı) işletmesi, yıl için bir çalışma planı hazırlamanın zorunlu olduğunu düşünmektedir. Birim ve parça üretme maliyetleri, bitmiş ürünlerin maliyeti, elde edilmesi beklenen gelir ve zorunlu ödemelerin tutarı gibi noktaları belirtir.
Yıllık plan tahmine benzer. Bu, işletmenin kendisinin yanı sıra bir bütün olarak endüstri ve pazarın gelişim eğilimlerine dayanmaktadır. Bu tahminler, ekonomideki olası sapmalar ve öngörülemeyen dalgalanmalar dikkate alınarak önceki dönem verilerine dayanılarak yapılıyor.
Büyük işletmelerde sadece organizasyonun tamamı için yıllık plan hazırlamak yeterli değildir. Her bölüm için mali hesaplamalar ve ayrıntılı ekonomik göstergeler gereklidir. Üstelik bu tür planların birbiriyle bağlantılı olması ve hiçbir çelişki içermemesi gerekir.
Operasyonel bir plan hazırlamak
Operasyonel çalışma planı, işletmenin stratejik hedeflerinin uygulanmasını sağlamanıza olanak tanır. Uzun vadeli planlardan farklı olarak bu tür şirketin mevcut faaliyetlerini düzenler. Böyle bir belge üç aya kadar bir süreyi kapsayabilir.
- işletmenin değişmesi veya aynı durumda kalması gereken organizasyon yapısı;
- mevcut teknolojik temel üzerinde manipülasyonlar veya yeni ekipmanların satın alınması;
- genel olarak ekonomik verimliliğin veya bireysel göstergelerinin verimliliğinin arttırılması;
- işletmenin kendisinin veya ana karşı taraflarının koordinatlarının karlılığının belirlenmesi;
- tasarruflarını sağlamak amacıyla envanter yönetimi prosedürlerinin iyileştirilmesi;
- üretiminin her aşamasında ürün kalite kontrol süreçlerinin iyileştirilmesi;
- İmajını geliştirerek şirketin tedarikçiler ve müşteriler arasındaki itibarını arttırmak.
Planların hazırlanması prosedürü
İşletmeler için iş planları hazırlamak, birbirini takip eden birkaç aşamadan geçmeyi içerir:
- işletmenin gelecekte karşılaşabileceği olası sorun ve risklerin belirlenmesi;
- işletmenin hedeflerinin belirlenmesi, bunların açık ekonomik gerekçeleri ve uygulamalarının gerçekliğinin değerlendirilmesi;
- işletmenin maddi, teknik ve mali durumunun planlanması; hedeflere ulaşmak için gerekli olan kaynakların maliyetinin tahmin edilmesi;
- hedefleri ayrı spesifik görevlere bölerek detaylandırmak;
- planların uygulanmasını izlemek ve programlarını belirlemek için önlemlerin geliştirilmesi.
Açık ve ayrıntılı planlar yapılmadan işletmenin sorunsuz ve verimli işleyişini sağlamak mümkün değildir. Yönetim, faaliyetin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulan araçları net bir şekilde anlamalıdır. Ayrıca her türlü plan şirketin ekonomik dalgalanmaların etkisini hafifletmesine olanak sağlıyor.
giriiş
Çözüm
giriiş
Uzun vadeli planlama, bir işletmenin verimliliğinin bağlı olduğu en önemli süreçlerden biridir.
"Planlama" teriminin kendisi bir yönetim fonksiyonunu temsil eder. Bu sürecin özü, işletmenin gelişiminin mantıksal olarak belirlenmesinde, herhangi bir faaliyet sektörü için hedeflerin belirlenmesinde ve modern koşullarda gerekli olan her yapısal birimin çalışmasında yatmaktadır.
Uzun vadeli planlama yapılırken görevler belirlenir, bunlara ulaşmak için malzeme, emek ve mali araçlar ve uygulama için son tarihler ile bunların uygulama sırası belirlenir.
Ayrıca işletme faaliyetlerinin gelişimine etki eden faktörler, olumsuz etkilerin ortaya çıkması halinde, oluşma aşamasında zamanında önlenebilmesi için analiz edilerek belirlenmektedir.
Dolayısıyla bir yönetim fonksiyonu olarak uzun vadeli planlamanın, işletmenin normal işleyişi ve gelişimi için uygun koşulları sağlayan tüm dış ve iç faktörleri önceden dikkate alma arzusu anlamına geldiğini söyleyebiliriz. Ayrıca, her üretim birimi ve tüm işletmeler tarafından kaynakların en etkin şekilde kullanılmasına yönelik olasılıkları dikkate alarak, belirli hedeflere ulaşma sırasını belirleyen bir dizi önlemin geliştirilmesini de belirler.
Uzun vadeli planlama hem mevcut hem de gelecek zaman dilimlerini kapsar ve tahmin ve programlama şeklinde gerçekleştirilir.
Uzun vadeli planlama süreci, belirli hedeflerin belirlenmesini, bu hedeflere ulaşmak için önlemlerin geliştirilmesini ve uzun vadeli işletme politikasını içerir.
Genel olarak planlamanın, yönetim okuryazarlığı, bu sürece dahil olan uzmanların nitelikleri, sürecin uygulanması için gerekli kaynakların yeterliliği (bilgisayar donanımı vb.) ve bilgi tabanı üzerinde büyük etkisi vardır.
Elbette bazen bir işletmede planlama sürecini etkileyen faktörler, faaliyetin özelliklerine ve bölgesel bağlılığa bağlıdır, ancak nitelikli personel ve yetkin yönetim ile tüm eksiklikler kısa sürede giderilebilir.
Dersin konusunun alaka düzeyi şu gibi sorunların çözümünden kaynaklanmaktadır: en büyük ekonomik, finansal ve sosyal sonuçları elde etmek için kalkınma planlamasının stratejik yönünü kullanmak; hedef kapsamlı programın uygulanmasının sonuçları ile işletmenin sosyo-ekonomik kalkınma stratejisi arasındaki ilişkinin rasyonelleştirilmesi; stratejik planın bölümleri kapsamında alınan tedbirlerin odaklanmasını sağlamak.
Araştırma konusunun alaka düzeyi, işletmenin uzun vadeli gelişimine katkıda bulunan, planlama aktivasyon mekanizmasının unsurları arasındaki etkileşimin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunan, etkili bir şekilde işleyen bir uzun vadeli planlama sistemi oluşturmaya yönelik işletmenin pratik ihtiyacıdır. araştırmanın amacı, görevi ve amacı.
Ders çalışmasının temel amacı, işletmelerin gelişimi için uzun vadeli bir planlama sisteminin oluşturulması ve etkin işleyişi için teorik ve metodolojik temelleri geliştirmektir.
Ders çalışmasının amacına uygun olarak aşağıdaki görevler formüle edilmiş ve çözüme kavuşturulmuştur:
kurumsal yönetim sistemindeki uzun vadeli planlamanın işlevsel yönelimini ve rolünü belirlemek ve gerekçelendirmek;
Rusya Federasyonu'nun bütçe işletmeleri ve kuruluşlarının uzun vadeli planlamasının özelliklerini ortaya çıkarmak ve keşfetmek;
işletmenin yapısal bileşenlerinin ekonomik büyümesine yönelik sistemik stratejik yönelime yönelik kavramsal yaklaşımlar oluşturmak;
hizmet sektörünün sanayi bileşenlerinin işleyişinin stratejik bir analizini yapmak ve makro ve mikro çevredeki olumsuz faktörlerin etkisine karşı kapsamlı önlemler önermek;
ekonomik sonuçların ve kurumsal kaynakların kullanımının verimliliğinin arttırılmasına yönelik umut verici yönleri doğrulamak.
Çalışmanın amacı Rusya Federasyonu'nun bütçe kuruluşları ve işletmeleridir.
Ders çalışmasının teorik önemi, içinde önerilen teorik ve metodolojik sorunlara yönelik çözümlerin, mevcut faaliyetlerin ekonomik ve sosyal sonuçlarının iyileştirilmesine ve işletmelerin uzun vadeli gelişimine, işleyişinin etkinliğine pratik bir odaklanmaya sahip olması gerçeğinde yatmaktadır. Rusya Federasyonu'ndaki bütçe işletmelerinin ve kuruluşlarının sosyo-ekonomik gelişimi için uzun vadeli planlama sistemi.
Bölüm 1. Modern ekonomide planlamanın önemi
Modern ekonomi, rekabetin geliştiği, personel eğitim düzeyinin giderek artan bir hızla arttığı, bilgi teknolojisinin geliştiği bir ortamdır.
Sonuç olarak modern ekonomi, işletmenin ölçeği ne olursa olsun planlamanın gerekli olduğu bir ortamdır.
Ne yazık ki, birçok şirkette planlamaya çok az önem veriliyor ya da hiç dikkat edilmiyor; bu da zorunlu ödemeler için fon eksikliği ya da stok kaynaklarının eksikliği gibi istenmeyen olaylarla sonuçlanıyor, bu da üretim sürecinin yavaşlamasına ve sözleşmenin başarısız olmasına neden oluyor. anlaşmalar, son tarihler.
Modern ekonomi, finansal ve ekonomik faaliyetlerden maksimum sonucu elde etmek için uyulması gereken oyunun belirli kurallarını belirler. Bu, mülkiyet şekli, üretim hacmi veya bölgesel bağlantısı ne olursa olsun her işletme için önemlidir.
Yukarıdakilere dayanarak şirket yönetimi, ekonominin gelişiminin uyması gereken belirli görevleri üstlenir. Olumsuz sonuçlara yol açabilecek kendiliğinden süreçleri önlemek için, ekonomiyi işletmenin kar elde edeceği yöne yönlendirecek planlama gereklidir. Bu durumda kâr, hareketin nihai hedefidir. Maksimum finansal sonuç elde etmek için her türlü finansal ve ekonomik faaliyet gerçekleştirilir.
Ekonomik gelişme sübjektif faktörün etkisi altında gerçekleşmiştir. Üstelik herhangi bir eylemin bir temeli vardı; sonuç planlandı. Sonuçta bireyler bile çoğunlukla geleceğe yönelik planlar yapıyor, bir amaç için çalışan, emek, malzeme ve finansal kaynakların yer aldığı bir mekanizma bütünü olan ekonomik bir varlığa ne diyebiliriz?
Bir plan oluşturmanın ana unsurları şunlardır: beklentileri belirlemek, mevcut durumu analiz etmek ve hedeflere ulaşmak için bir faaliyet programı belirlemek. Bu unsurların karşılıklı ilişkisi, tahmin sürecini ve hatta öngörü sürecini amaçlamaktadır.
Yeterli bilgi ve deneyime sahip olmak, mevcut durumu analiz etme ve geleceğe yönelik projelendirme yeteneği, finansal ve ekonomik gelişmeyi öngörmemize ve tahmin etmemize olanak tanır.
Ekonomik sistem çok yönlüdür; şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin istikrarını ve düzenini etkileyen faktörler olarak sunulan bir süreç mekanizmasıdır. Planlama, tüm bu faktörleri analiz etmek ve işletmenin durumunun ve gelişme olasılığının tam bir resmini sağlamak için bunları yansıtacak şekilde tasarlanmıştır. Planlama sürecinin gereksinimlerinin son derece katı olmasının nedeni budur.
1.1 Organizasyonel planlama süreci
Bir kuruluştaki planlama süreci şunları içerir:
Faaliyetlerin planlanması (Şekil 1).
Bir inşaat organizasyonu için plan sistemi.
Stratejik plan.
Şekil 1.1. Faaliyetlerin planlanması.
Planlama faaliyetleri aşağıdaki adımları içerir:
Planlama süreci;
Planların uygulanması;
Sonuç kontrolü .
1. aşamanın uygulanması sonucunda “planlar sistemi” olarak adlandırılan 4. aşama doğar. 2. aşamanın uygulanması sonucunda 5. aşama ortaya çıkar - “planların uygulanmasının sonuçları”.
1. Plan yapma süreci, yani. Kuruluşun gelecekteki hedefleri ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağı hakkında kararlar almak. Planlama sürecinin sonucu bir planlar sistemidir.
2. Planlanan kararların uygulanmasına yönelik faaliyetler. Bu faaliyetin sonuçları kuruluşun gerçek performans göstergeleridir.
3. Sonuçların izlenmesi. Bu aşamada, gerçek sonuçlar planlanan göstergelerle karşılaştırılır ve kuruluşun eylemlerini doğru yöne ayarlamak için önkoşullar oluşturulur. Kontrol, organizasyonda planlanan sürecin etkinliğini belirler.
Planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:
Kuruluşun iç ve dış ortamının analizi ve değerlendirilmesi (örgütsel ortamın bileşenleri hakkında bilgi toplanması, çevrenin gelecekteki durumunun tahmini, şirketin durumunun değerlendirilmesi);
Stratejik hedeflerin tanımı. Şirket, faaliyetleri için yönergeler belirler: vizyon, misyon, hedefler dizisi;
Stratejik analiz ve alternatiflerin belirlenmesi. Şirket, hedefleri (istenen sonuçları) ve istenen sonuçlara ulaşmayı sınırlayan dış ve iç çevresel faktörlere ilişkin bir çalışmanın sonuçlarını karşılaştırır, aralarındaki boşluğu belirler ve stratejik gelişim için çeşitli seçenekler oluşturur;
Strateji seçimi. Alternatif stratejilerden biri seçilip geliştirilir;
Nihai stratejik planın hazırlanması. Nihai stratejik plan verilir;
Orta vadeli planlama. Orta vadeli plan ve programlar hazırlanıyor;
Kısa vadeli planlama. Stratejik plan ve sonuçlarına göre şirket orta vadeli planlar geliştirmekte;
Planların uygulanması.
Sonucun kontrolü.
Bu aşamalar, yeni planların oluşturulmasına yönelik önkoşulları tanımlar ve bunların dikkate alması gerekir: Kuruluşun yapmayı başardığı; Gerçek ve planlanan göstergeler arasındaki fark nedir?
Bölüm 2. Birleşik bir kurumsal yönetim sistemi olarak uzun vadeli planlama
2.1 Uzun vadeli planlamanın özü
Piyasa ekonomisine geçişte öncelikle planlama konusu değişmektedir. Planı yalnızca sahibi veya sözleşme kapsamında çalışan ve ticari faaliyetlerin sonuçlarından sorumlu olan yetkili kişi kabul edebilir. Bu, devletin yalnızca bütçe yatırımları, federal, bölgesel ve belediye programları ve sözleşmeleri tarafından ödenenleri veya bütçe kuruluşları tarafından yürütülenleri planlayabileceği anlamına gelir. Çoğu işletme için devlet planı yalnızca vergi ve diğer teşviklerin yardımıyla teşvik edilen en uygun gelişme alanlarını gösteren tahminleri ve yönergeleri içerir.
Günümüzde uzun vadeli planlamanın özü büyük önem kazanmıştır. Bu planlama türü diğerlerinden farklıdır. Uzun vadeli plan, 10 - 20 yıllık bir süre için geliştirilen bir plandır (en yaygın seçenek 10 yıllık plandır). Uzun vadeli planlama, uzun vadeli bir tahmin sağlar; Gelecekte işletmenin gelişimi.
2.1.1 Uzun vadeli planlama görevleri
Uzun vadeli planlamanın çözmeye yardımcı olduğu ana görevler şunlardır:
1. Yatırım yatırımlarının finansman kaynaklarının, büyüklüklerinin ve yönlerinin belirlenmesi;
2. Ekipman ve teknolojilerdeki ileri gelişmelerin tanıtılması;
3. Üretimin çeşitlendirilmesi;
4. Pazar genişlemesi durumunda uluslararası ölçekte yatırımlar;
5. Yönetim yapısının ve personel politikasının iyileştirilmesi.
2.2 Uzun vadeli planlama sistemi. Plan türleri
Modern koşullarda, ekonomik gelişmenin kendiliğinden ve öngörülemeden gerçekleşebildiği durumlarda, uzun vadeli planlama, niteliksel göstergeleri yansıtan diğer planlama türlerinin aksine, niceliksel göstergeleri belirlemek için tasarlanmıştır.
Uzun vadeli planlama sistemi, uzun vadeli ve stratejik plan türlerini içerir. Uzun vadeli planlama sistemi, geleceğe yönelik göstergelerin bazılarının olduğundan fazla tahmin edilmesiyle birlikte, geçmiş dönemlere ait fiili sonuçların iyimser bir tahminle uygulanması yöntemini kullanır. Stratejik planlama, bir işletmenin önümüzdeki dönemde karşılaşabileceği sorunların kapsamlı bir şekilde incelenmesini ve plan göstergelerinin oluşturulmasını içerir.
Planlar geliştirilirken aşağıdakiler esas alınır:
1. Üretim sonucunu etkileyen faktörleri dikkate alarak beklentilerin analizi;
2. Ürün rekabet edebilirliğinin analizi;
3. İşletmenin verimliliğini sağlamak için stratejinin seçimi ve önceliklerin belirlenmesi;
4. Mevcut faaliyetlerin analizi ve yeni, daha etkili türlerin analizi.
Bir strateji geliştirirken işletmenin yeteneklerini dikkate almak gerekir.
Uzun vadeli planlamada, planlama döneminde ulaşılması gereken eylem planları ve finansal sonuçlar geliştirilir. Raporlama dönemi sonunda gerçekleşen göstergeler planlanan göstergelerle karşılaştırılarak sapmalar ve bu sapmalara etki eden faktörler belirlenmektedir.
Uzun vadeli planlama, uzun vadeli mali durumun tahminini ima eder ve bu oldukça emek yoğun bir süreçtir, çünkü yalnızca işletmenin kalkınma planını değil aynı zamanda ekonominin gelişimini de hesaba katmak gerekir. bir bütün olarak.
Uzun vadeli planlamanın başarısı, tam bir analize ve tüm (en önemsiz) ayrıntıların bile dikkate alınmasına bağlıdır. Mevcut planlama işletmenin kısa vadedeki gelişimini belirler. Stratejik plan, faaliyet alanlarına ve yönlerine ilişkin kararları içeren kurumsal strateji temelinde oluşturulur. Bu tür planlar üst düzey yönetim tarafından geliştirilir.
2.3 Stratejik kurumsal yönetimin temeli olarak uzun vadeli planlama
90'lı yıllara kadar yukarıdan aşağıya pratik olarak tekdüze olan tahmin ve planlamanın amacı, pazara geçiş sırasında makro, mikro ve birincil düzeylerde temelde farklıdır. İlk durumda, bir ülkenin veya büyük bir bölgenin ekonomisindeki yapısal değişiklikler ve ana oranlar tahmin edilir; ikincisinde - bilimsel ve teknik üretim düzeyi ve şirketin bir bütün olarak rekabet gücü, yatırımları ve geri ödemeleri, kar ve dağıtımı, üçüncüsü - hammadde alımından bitmiş ürün ve hizmetlerin satışına kadar belirli malların üretim süreci.
İşletme yönetiminde planlamanın rolü de önemli ölçüde değişmektedir. Planın yerine getirilmesi başlı başına bir amaç değil, şirketin çalışmalarını etkin bir şekilde organize etmenin bir yoludur. Plan, piyasanın durumu dikkate alınarak ayarlanabilir ve ayarlanmalıdır. Atölyelerin ve bölümlerin çalışmaları, yerine getirme yüzdesine veya özellikle planların aşılmasına göre değil, teslimat programlarının yerine getirilmesine, ürün kalitesine (100 ürün başına kusur sayısı), üretim kapasitesinin kullanımına, üretim maliyetlerinin düzeyine ve dinamiklerine göre değerlendirilir. ve karlar (parçalar, yarı mamul ürünler, hizmetler vb. için şirket içi tahmini fiyatlara dayalı olarak).
İçerik açısından, bir işletmenin yeni koşullarda uzun vadeli planlaması genellikle 5 - 15 yıllık uzun vadeli bir tahmin içerir (pazarın, ekipmanın ve üretim teknolojisinin yapısındaki ve taleplerindeki değişiklikler ve bunların sosyo-ekonomik durumu hakkında bilinçli bir olasılıksal varsayım). -ekonomik sonuçlar), yıllara göre dökümüyle 3-5 yıllık bir kalkınma planı ve en önemli sorunların çözümüne yönelik hedefli programlar.
Birçok işletme aşağıdaki uzun vadeli (5 yıllık) plan yapısını benimsemiştir:
1. Kurumsal gelişim hedefleri;
2. Yatırımlar ve üretimin yenilenmesi;
3. Kaynakların geliştirilmiş kullanımı;
4. Yönetimin iyileştirilmesi;
5. Bir işletmenin rekabet gücünü artırma sorunları ve bunları çözme yolları;
6. Kaynakların şirketin yapısal birimleri ile stratejik projeler arasında dağılımı;
7. Şirket için uzun vadeli kurallar ve üretim verimliliği açısından yapısal birimlerinin görevleri.
Böyle bir planlamanın amacı, kurumsal gelişimin çeşitli yönlerini koordine etmektir.
Uzun vadeli (orta, uzun vadeli) planlama, hizmet işletmelerinin faaliyetlerine ilişkin mevcut planlama ve hesaplama gerekçeleriyle yakından bağlantılı olup, mevcut planlamanın sonuçlarına göre 2 - 5 yıl veya daha uzun bir süre için uygulanır, ancak yine de içeriği bakımından farklılık gösterir. Mevcut planlamanın işlevsel amacı, ekonomik sonucun değişim (büyüme) dinamiklerinin ve işletmenin mevcut her türlü kaynağının kullanımının verimliliğinin planlanması ve hesaplanmasının gerekçelendirilmesini amaçlamaktadır (Şekil 2.1).
Örneğin, bir devlet inşaat işletmesinin üretim kapasitesinin geliştirilmesine yönelik aşağıdaki alanlardan oluşan uzun vadeli planlamayı ele alalım:
Ekonomik çalışmanın yönü, yapmanız gerekenler:
inşaat ürünleri pazarını incelemek;
işletmenin teknik politikasına ilişkin beklentileri incelemek;
üretim kapasitesini etkileyen temel faktörleri analiz etmek;
Mümkünse, gözden geçirilmesi gereken üretim kapasitesinin geliştirilmesine yönelik talimatlar:
iş profilini değiştirmek;
üretim birimlerinin taşınması;
dış ilişkilerin yapısını değiştirmek;
inşaat malzemeleri tedarikinde değişiklikler.
Üretim kapasitesinin geliştirilmesini planlamak için aşağıdakileri içeren ön koşullar da vardır:
İş yapısında değişiklikler.
Yeni inşaat ekipmanı türleri.
Yeni yapı malzemeleri türleri.
Yeni teknolojiler vb.
2.3.1 Uzun vadeli planlamanın aşamaları
Bir işletmede uzun vadeli planlama aşağıdaki aşamaları içerir:
1. Pazarlama araştırmasına ve rekabet gücünün değerlendirilmesine dayalı olarak kurumsal gelişim tahmini.
![]() |
Pirinç. 2.1. Bir işletmenin sosyo-ekonomik gelişiminin mevcut, uzun vadeli ve stratejik planlaması arasındaki etkileşim şeması.
2. Pazar konumlarının iyileştirilmesini engelleyen temel sorunların belirlenmesi, bunları çözmek için seçeneklerin gerekçelendirilmesi, belirli bir seçimin olası sonuçlarının değerlendirilmesi.
3. Kalkınma hedeflerini ve ilgili düzenleyici göstergeleri belirleyen uzun vadeli bir planın geliştirilmesi.
4. Stratejik yönetim bölgeleri için hedeflenen programlar.
Yabancı işletmelere bakıldığında uzun vadeli planlamanın aşağıdan yukarıya veya yukarıdan aşağıya doğru yapıldığı görülmektedir. İlk durumda, işletmenin yönetimi stratejik fikirleri öne sürdüğü ve genel bir kalkınma tahmini geliştirdiği ve küçük bir planlama departmanının birleşik bir planlama belgeleri, hesaplama yöntemleri ve ekonomik gerekçeler oluşturduğu ve ayrıca yapısal çalışmaları koordine ettiği yer birimler. Bu prosedür büyük anonim şirketlerde yaygındır.
İkinci durumda, planlama departmanı atölyelere ve üretime planların geliştirilmesi için ilk bilgileri sağlar ve en önemli göstergeler (satış hacmi, maliyet limiti, kar) için hedefler belirler.
2.3.2 Bilgi analizi ve tahmin
Planlama ve tahmin her zaman geçmiş verilere dayanır, ancak işletmenin gelecekteki gelişimini belirlemeye ve kontrol etmeye çalışır. Bu nedenle, tahminin güvenilirliği, alınan ve işlenen bilgilerin - geçmişin gerçek göstergelerinin - doğruluğuna bağlıdır.
Bir işletmenin faaliyetlerini analiz ederken ve işleyişine ilişkin bir tahminde bulunurken, analist her zaman tahmin için yeterli bilgiye sahip değildir ve bazen şirketin üst yönetimi, her halükarda kantitatif tahminin karmaşık yöntemlerini anlamamaktadır. niteliksel tahmin yöntemlerinin kullanılmasını gerektirir.
Olası tahmin türleri aşağıdaki seriler halinde sunulabilir:
1. Ekonomik tahminler - doğası gereği geneldir ve şirket veya belirli ürünler için bir bütün olarak ekonominin durumunu tanımlamaya hizmet eder.
2. Rekabetin gelişmesine yönelik tahminler - rakiplerin olası strateji ve uygulamalarını, pazar paylarını vb. karakterize eder.
3. Teknoloji geliştirme tahminleri - kullanıcıya teknoloji geliştirme beklentileri konusunda rehberlik eder.
4. Piyasa tahminleri – mal piyasasını analiz etmek için kullanılır.
5. Sosyal tahmin - insanların belirli sosyal olaylara karşı tutumlarıyla ilgili konuları araştırır.
Olası analiz yöntemlerinin tamamı arasında en umut verici olanlardan biri nokta yöntemidir. Sadece tahmin için değil aynı zamanda planlama ve analiz için de kullanılabilir. Bu yöntem, bir dizi öznel görüşü nesneleştirmenize olanak tanır.
2.4 Uzun vadeli planlamanın sorunları
Rus işletmelerinin uzun vadeli planlama sorunlarını çözerken, sosyo-ekonomik ortamın stratejik istikrarsızlığı sorunu her zaman önemli bir sınırlayıcı faktör olarak ortaya çıkmaktadır.
Stratejik istikrar, ekonomik varlıklar ve otoriteler arasında gelişen ilişkilerin öngörülebilirliği, açıkça tanımlanmış ve yerine getirilmiş karşılıklı yükümlülüklerin varlığı ile belirlenir. Netlik ve öngörülebilirliğin olmayışı, işletmeleri "anlık ekonomik faydayı" en üst düzeye çıkarmaya yönelik dar görüşlü ve bencil bir strateji uygulamaya teşvik ediyor.
Dar bir planlama ufku başlı başına önemli iş fırsatlarının kaybına neden olur. Sosyal ve iş ilişkilerinin tüm yelpazesinde bencillik ve saldırganlığın oluşturduğu psikolojik iklim, daha da büyük kayıplara neden oluyor. Hükümet kontrolünü genişletip sıkılaştırarak bu olumsuz belirtileri sınırlama girişimi, nedenleri değil sonuçları etkileyecektir.
Kapsamlı kontrol, yüksek kalitede bir çevre sağlayamaz, ancak toplumun ve işletmenin maliyetlerini önemli ölçüde artırır, yolsuzluğu körükler ve bu da "hemen fayda" stratejisini teşvik eder. Ortaya çıkan kısır döngü, kendi kendini idame ettirebilen düşük kaliteli bir sosyo-ekonomik ortam oluşturmaktadır.
2.5 İşletmede uzun vadeli planlama konusunda karşılaşılan dezavantajlar ve engeller
Rusya'da gerçekleştirilen ekonomik reform, işletmelere ekonomik özgürlük sağladı ve birçok yönetici, bunu kendileri için bir engel olarak görerek kısmen veya hatta tamamen (bu esas olarak orta ve küçük işletmeler için geçerlidir) kendilerini planlamadan kurtarmaya çalıştı. Günümüz Rusya ekonomisinin istikrarsızlığı çoğu zaman normal planlamaya izin vermemektedir. Bu ekonomik durum, birçok üretici tarafından açık bir planlama sisteminin eksikliğini ve işletme için bir üretim (dahili) iş planının bulunmamasını haklı çıkarmak için kullanılıyor.
Bununla birlikte, sezgiye ve doğaçlamaya dayalı karar verme, kural olarak, normal, suç içermeyen ekonomik faaliyet koşullarında bile en iyi sonuçlara yol açmaz. Ayrıca piyasa ilişkilerinin gelişmesi, büyüme ve rekabetin artması bağlamında planlamanın rolü artmaktadır.
Elbette dış ortam çok değişkendir; enflasyon, üretimdeki düşüş, vergiler, sosyal yardımlar gibi birçok faktör işletmedeki ekonomik durumu büyük ölçüde belirsiz hale getirir. Bütün bunlar aslında planlama sistemini önemli ölçüde karmaşıklaştırıyor, ancak gerekliliğini inkar etmiyor. Planlama süreci, yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır ve bu nedenle piyasa ekonomisinde terk edilmez.
Günümüzde çoğu Rus işletmesi, süreç planlama teknolojisinin işletmenin sektör özellikleri dikkate alınarak oldukça önemli ölçüde değişmesine rağmen, operasyonel planlamanın temel unsurlarından yoksundur.
Etkili bir planlama mekanizmasının uygulamaya konması konusundaki en ciddi sorun, endüstriyel işletmelerin karşı karşıya olduğu bir sorundur. Sanayide, sermaye devir döngüsü, ekonominin diğer tüm sektörleriyle karşılaştırıldığında en "temsili" olanıdır: tedarik aşamaları (maddi kaynakların satın alınması) ve üretim aşamaları ve üretilen ürünlerin depolanması ve pazarlanması aşamaları vardır. satın alınan hammaddeler ve satılan ürünler için karşı taraflarla yapılan anlaşmaların yanı sıra. Bu, endüstriyel işletmeleri, örneğin üretim sürecinin olmadığı bankacılık ve ticaretten ayırır.
Planlama gereklidir. İşletmelerde teknolojik hesaplamaların kusursuz bir şekilde yapılmasına rağmen ekonomik hesaplamaların yapılmaması sıklıkla başarısızlıklara yol açmaktadır. İşletmenin ekonomik faaliyeti için önceden bir plan hazırlamak gerekmektedir. Hammadde, malzeme, yakıt, bileşen ve yarı mamul satın alımına yönelik bir planın ekonomik olarak geliştirilmesi önemlidir. Üretim verimliliği, katma değer vergisi miktarı, işletme sermayesi cirosu ve üretim karlılığı buna bağlıdır. Yanlış tasarlanmış bir satın alma politikası, KDV'nin fazla ödenmesine ve işletme sermayesinin verimsiz kullanılmasına yol açmaktadır. Yanlış planlanmış gerçek üretim ve ürün satış maliyetleri ekonomik varlığın iflasına yol açar.
Ne yazık ki bir işletme yönetiminin hayatı her zaman sorunsuz ilerlemez. Belirlenmesi ve daha sonra üzerinde çalışılması veya ortadan kaldırılması gereken engeller vardır.
En yaygın engeller şunlardır:
Bölümler ve departmanlar için hedeflerin tamamen açık olmayacağı şekilde, en üst düzeyde tam olarak geliştirilmemiş bir kurumsal strateji;
Üst yönetimin, işletmenin hedefleri hakkında departmanların kendi özel tekliflerini hazırlamasına olanak sağlayacak yeterli bilgiyi sağlamaması;
Daha düşük seviyelerdeki teknoloji uzmanları veya diğer vasıflı işçiler, planın geliştirilmesine katılmadıkları için planın uygulanmasını kendi sorumlulukları olarak görmüyorlar;
planlar sıkıcı ve ilgi çekici değil ve çalışanlar arasında bunları gerçekleştirme arzusu uyandırmıyor;
Yöneticilerin kaygısı, planlamanın ulaşılan sonuçları belirlemeyi kolaylaştırmasıdır. Bu, işinden emin olmayanlar için tehlikeli bir ihtimal olabilir;
Planlama sisteminin görünürdeki katılığından korkan yöneticiler, planlamanın bölümlerin gerçek hayatı hakkında gerçek bir anlayışa sahip olmayan uzmanlar tarafından gerçekleştirildiğini düşünüyorlar.
Bölüm 3. Kurumsal faaliyetler için kaynak desteğinin uzun vadeli planlanması
İşletmeler faaliyetlerini yürütmek için sabit üretim varlıkları ve işletme sermayesi dahil olmak üzere çeşitli ekonomik kaynakları kullanırlar. Bir işletme, ürünlerini üretebilmek için tedarikçilerinden gerekli gördüğü miktarlarda gerekli kaynakları derhal satın almalıdır.
Her işletmede çeşitli kaynakların ihtiyaçlarının uzun vadeli planlanması, ürünlere yönelik mevcut talebin ve buna karşılık gelen tedarikin mümkün olan en yüksek üretim verimliliğiyle karşılanmasına odaklanmalıdır.
İleriye yönelik kaynak planlamasını iyileştirmeye yönelik iki yaklaşım vardır:
1. Stratejik planlamada ekonomik kaynak ihtiyacının belirlenmesinde bütünleşik yöntemlerin kullanılması ihtiyacı;
2. Üretim kaynaklarının tüketimine ilişkin doğal göstergeleri (ölçümleri) kullanma becerisi.
Dayanıklı kaynakların ihtiyaçlarını planlama sürecinde aşağıdaki görevlerin çözülmesi gerekir:
gerekli girdi kaynaklarının bileşiminin ve türlerine, işlevlerine, satın alma yöntemlerine, raf ömrüne ve diğer özelliklere göre gruplandırılmasının belirlenmesi;
gerekli kaynakların satın alınması için makul sürelerin belirlenmesi;
işletmenin ihtiyaç duyduğu kaynak türlerine göre ana tedarikçilerin seçimi;
girdi kaynaklarının kalitesine yönelik temel üretim gereksinimlerinin tedarikçileriyle koordinasyonu;
gerekli kaynakların, nakliye partilerinin büyüklüğünün ve malzeme ve bileşenlerin teslimat sayısının hesaplanması;
Maddi kaynakların elde edilmesi, taşınması ve depolanmasına ilişkin maliyetlerin belirlenmesi.
Birçok işletmede girdi kaynakları ihtiyacının planlanması, üretim içi yönetimin en gelişmiş aşamasıdır. Diğer tüm üretim, dağıtım ve tüketim süreçlerini, maddi malları etkilemeli ve sırasıyla her birinin etkisi altında olmalıdır.
Aynı zamanda çoğu işletmemizde ve yabancı şirketlerde kaynak ihtiyacının belirlenmesi esas olarak finansal planlamadan kaynaklanmaktadır. Uzun vadeli veya stratejik planlamada para tek ve en önemli kaynak değildir. Birçok ekonomik planlamacı, eğer para mevcutsa diğer tüm kaynakların ihtiyaç duyulduğunda satın alınabileceğine inanır.
Ancak işletmelerde bu her zaman gerçekleşmez; örneğin hiçbir miktarda parayla doğru zamanda satın alınamayan teknolojik enerji veya personelin mesleki nitelikleri mevcut değildir veya ihtiyaçları önceden planlanmamıştır. Her durumda, bu daha muhtemel, diye yazıyor R.L. Nitelikli uzmanların paranın onları çekmesinden ziyade parayı daha hızlı çekeceğini kabul edin. Dahası, finansal olmayan kaynakların kritik bir kıtlığı, en azından kritik bir para sıkıntısı kadar olasıdır.
Sonuç olarak, yukarıdakiler, kaynak talebinin bilinen doğal ölçümlerinin planlanmasında daha geniş kullanım ihtiyacını doğrulamaktadır. Girdi kaynaklarını, üretim tesislerini, süreç ekipmanlarını, çeşitli personel kategorilerini ve diğer uzun vadeli kaynakları planlarken, ekonomist-planlayıcılar genellikle aşağıdaki en önemli göstergeleri hesaplar:
1. Her türden kaç kaynağa ihtiyaç duyulacak, bunlar ne zaman ve nerede kullanılacak?
2. İşletmenin ve çevrenin davranışı gelecekte değişmeden kalırsa, gerekli yerde ve planlanan zamanda ne kadar kaynak mevcut olacaktır?
3. İşletmede gerekli ve mevcut kaynaklar arasındaki fark nedir?
4. Bu uçurum nasıl kapatılabilir ve bunun için hangi kaynakların kullanılması en iyisidir?
5. Çeşitli kaynakların ihtiyaçlarındaki açığı kapatmanın maliyeti ne olacak?
Bir dikiş işletmesi örneğini kullanarak çeşitli kaynakların uzun vadeli planlanmasını daha ayrıntılı olarak ele alalım. Girdi kaynakları için planlanan ihtiyaç genellikle yıllık üretim hacimlerinin çarpımı ve ürün başına karşılık gelen malzemelerin tüketim oranları ile belirlenir. Uzun vadeli malzeme kaynakları ihtiyacını planlarken, piyasa fiyatlarında beklenen artışın yanı sıra gelecekte de kullanılabilirliklerini dikkate almak gerekir. Planlanan gelecekte, belirli kaynak türleri için potansiyel kıtlıklar ve artan fiyatlar sıklıkla bir araya gelebilir. Dünya pratiğinde, işletmelerin ve firmaların kaynakların kıtlığına ve yüksek maliyetine karşı koyabilmelerinin üç yolu vardır: malzeme değişimi, dikey entegrasyon ve teknoloji değişikliği.
Girdi kaynaklarının uzun vadeli ihtiyaçlarını planlarken, ne önceden hesaplanmış göstergelerin, ne geliştirilen planlama kararlarının, ne de ana arz kaynaklarının gelecekte değişmeyen veya sabit bir şey olarak kabul edilmemesi gerektiği de dikkate alınmalıdır. Kaynak gereksinimlerinin tahmininde kullanılan varsayımlar, ihtiyaçların zaman içinde gerçekçi bir şekilde değişmesini ve daha iyi tedarikçilerin ve daha etkili teslimat yöntemlerinin mevcut olmasını sağlamak için periyodik olarak gözden geçirilmelidir.
Bir işletmenin teknolojik ekipman ihtiyacının uzun vadeli planlanması iki yaklaşık yöntemle gerçekleştirilebilir:
üretilen ürünlerin toplam emek yoğunluğunun bir ekipmanın etkin çalışma süresine oranı;
ürünlerin, işlerin veya hizmetlerin toplam üretim hacminin bir ürünün verimliliğine bölünmesi.
Üretim ekipmanına olan talebin planlanmasına yönelik yöntemin seçimi, kullanılan girdi verilerine bağlıdır. İlk durumda, ilgili ekipman üzerinde üretilen ürünlerin emek yoğunluğuna ilişkin yıllık, üç aylık, aylık veya haftalık göstergelerin olması gerekir. İkinci olarak, bu tür makinelerde ürün imalatının hacimsel doğal göstergeleri.
İşletmenin üretim alanı ve tesisleri için planlanan ihtiyacı, eklenen ek ekipmanın miktarına bağlıdır. Makine sayısını ve bir makinenin kapladığı alanı bilerek, toplam üretim alanını hesaplamak ve gelecekte onu kiralama veya inşa etme olasılığına karar vermek mümkündür.
Üretim tesisleri ve proses ekipmanlarıyla ilgili planlama kararları her zaman gelecekteki talebin tahminlerine bağlıdır. Bu tür tahminler bazı yanlışlıklar ve olası hatalar içerdiğinden, ekipmanın gelecekte başlangıçta planlanandan daha geniş amaçlarla kullanılabilmesini sağlamak için planlanmış önlemlerin dahil edilmesi gerekmektedir. Planların esnekliği ve işletmenin faaliyetlerini genişletme yeteneği, emek de dahil olmak üzere üretim kaynaklarının uzun vadeli planlamasındaki belirsizliğe karşı en belirgin koruyucu önlemlerdir.
Ekonomik bir kategori olarak işgücü kaynakları, potansiyel olarak maddi varlıkların üretimine ve işgücü piyasasında hizmetlerin sağlanmasına katılmaya hazır olan çalışan nüfusun toplamıdır. İlgili bölgesel, sektörel veya diğer düzeydeki çalışan, ekonomik olarak aktif nüfusun tamamını, örneğin tüm ülkeyi, ayrı bir bölgeyi, belirli bir sanayi kompleksini içerir. Dolayısıyla işgücü kaynakları, uygun çalışma çağındaki, fiziksel ve entelektüel çalışma yeteneğine sahip olan nüfusun bir parçasıdır.
Bir ülke veya bölgenin işgücü kaynaklarının bileşimi birçok niceliksel ve niteliksel göstergeyle karakterize edilir. İlki çalışma çağındaki nüfusun büyüklüğünü cinsiyete, yaşa veya bölgeye göre yansıtırken, ikincisi mesleki eğitim düzeyine, niteliklere, üretim deneyimine vb. göre yansıtır. Bireysel kategorilerdeki işgücü kaynaklarının oranı, bileşim ve yapıdaki karşılık gelen özelliklerini veya göstergelerini belirler.
Ev içi uygulamalarda işgücü kaynaklarının yaş yapısını analiz etmek için dört grubu ayırmak gelenekseldir: gençler - 16 ila 29 yaş arası, ortalama yaş - 30 - 49 aralığında, emeklilik öncesi yaş - 50 - 55 ve 50 - Kadınlar ve erkekler için sırasıyla 60 ve emeklilik yaşı. Bilimsel ve pratik amaçlar doğrultusunda, örneğin 5 veya 10 yıl sonra başka yaş aralıkları da belirlenebilir.
İşgücü kaynaklarının niceliksel ve niteliksel özelliklerini belirlemenin temeli aşağıdaki ilk verilerdir: toplam nüfus, ortalama insan yaşam beklentisi, belirlenmiş çalışma yaşı süresi, çalışma çağındaki nüfusun payı, ortalama çalışılan saat sayısı, emeğin ana göstergeleri işgücünün maliyetleri ve beceri düzeyi vb. Nüfus, insan kaynaklarının en genel göstergelerinden biridir ve sağlıklı kişilerin sayısının hesaplanmasında temel teşkil eder. Çalışma çağındaki toplam insan sayısından öğrenci ve engelli sayısı çıkartılır. Çalışma çağındaki nüfusun büyüklüğü genellikle periyodik olarak yapılan nüfus sayımlarından elde edilen verilere ve elde edilen sonuçların daha sonra ayarlanmasına dayanarak belirlenir.
İşletmelerin insan kaynakları departmanları, şehir ve kasabalardaki çalışma çağındaki nüfus sayısına bağlı olarak, kendilerini belirli bir işletmenin iş faaliyetlerine dahil etmek için gereken personel sayısını tahmin edebilir.
Çeşitli ekonomik kaynakların gelecekteki ihtiyaçlarına ilişkin planlanan doğal göstergeler, işletmeye gerekli sermaye yatırımlarının veya yatırımların belirlenmesinde temel oluşturur.
Bölüm 4. Rusya Federasyonu Sanayi ve Enerji Bakanlığı örneğini kullanarak bir işletmenin ekonomik analizi ve uzun vadeli planlanması
Uzun bir süre, yaklaşık 90'lı yılların sonuna kadar, Rus yetkililer, ülkeyi uzun vadede nelerin beklediğinden çok, geçmişten miras aldığımız şeylerle ilgili sorunları çözmekle meşguldü; sonuçta piyasa ekonomisinin kendisinin nihai olarak her şeye karar vereceğine inanıyorlardı. sorular. Bununla birlikte, göreceli makroekonomik istikrarın sağlanmasının mümkün olduğu 2003-2004 yılına gelindiğinde, altyapı, yatırım ve inovasyon niteliğindeki temel sorunların çözümünde devletin katılımı olmadan yerli sanayinin başarılı olamayacağı gerçeği son derece açık hale geldi. Gerekli rekabet gücüne ulaşmak. Sadece dış pazarda değil, iç pazarda da rekabet gücünü sağlayamayacak.
Bu, ağırlıklı olarak güncel ve dar sektörel nitelikteki sorunların çözümüne yönelik zorunlu odaklanmadan, hem piyasa koşullarını hem de Rusya'nın dünya ekonomisine entegrasyonunun gerektirdiği koşulları karşılayan reel sektörün stratejik devlet yönetimine geçişi gerektiriyordu.
Hemen değil, ancak ulusal çıkarlarımız çerçevesinde özel girişimi, özel işletmeyi piyasaların modern devlet düzenleme yöntemleriyle birleştirmemize olanak tanıyan etkili bir araç seti bulundu.
Yeni sanayi politikasının ana araçlarından biri, büyük sanayi komplekslerinin geliştirilmesine yönelik stratejiler ve kavramlar ve bunların uygulanmasına yönelik önlemlerdi. Stratejiler 10-15 yıl veya daha uzun bir ufuk için tasarlanmıştır; sektörel gelişimin ana sorunlarını ve sınırlamalarını, bunlara ulaşmaya yönelik amaç ve hedefleri belirler, önlem ve mekanizmaları formüle eder ve bunların uygulanmasının ana sonuçlarını gösterir. Halihazırda, 2020 yılına kadar olan dönemi kapsayan Enerji Stratejisi, 2015 yılına kadar olan dönemi kapsayan Havacılık Endüstrisini Geliştirme Stratejisi, 2030 yılına kadar olan Gemi İnşa Sanayisini Geliştirme ve Reform Stratejisi kabul edilmiş ve yürürlükte bulunmaktadır. Elektronik Endüstrisinin 2025'e Kadar Geliştirilmesi onaylandı ve Rusya'nın Kimya ve Petrokimya Endüstrisinin Geliştirilmesi Stratejisi, 2015'e kadar olan dönem ve bir dizi başka endüstri için geliştiriliyor.
Nisan 2008'de Sanayi ve Enerji Bakanlığı'nın genişletilmiş kurulunda Başbakan Birinci Yardımcısı S.B. Ivanov'un katılımıyla Ulaştırma Mühendisliğinin Geliştirilmesi Stratejisi görüşüldü. Doğal olarak, bu stratejilerin tam olarak uygulanması ancak hükümet ve iş dünyasının ortak çabalarıyla mümkün olacaktır ve bu da karşılık gelen "geleceğin imajlarının" geliştirilmesi sırasında elde edilen tutarlılığın derecesine bağlıdır.
Kasım 2006'da, Sanayi ve Enerji Bakanlığı'nın metalurji endüstrisi hakkındaki raporunu dinleyen Hükümet, 2015 yılına kadar olan dönem için metalurji endüstrisinin geliştirilmesine yönelik bir strateji geliştirmeye ve 2007 yılı için öncelikli tedbirlere ilişkin taslak planını tamamlamaya karar verdi. -2008. Özellikle, yatırım faaliyetlerinin teşvik edilmesine, metalurjinin gelişmesi üzerindeki altyapı kısıtlamalarının ortadan kaldırılmasına yönelik koşulların yaratılmasına ve demirli ve demirsiz cevherlere ilişkin maden çıkarma vergisinin idaresinin iyileştirilmesine özel önem verilmesi öngörülmektedir.
Taslak strateji ve eylem planı şu anda sonuçlandırılıyor ve üzerinde anlaşmaya varılıyor ve içinde bulunduğumuz çeyreğin (Haziran 2008) sonuna kadar Rusya Federasyonu Hükümeti'ne sunulacak. Elbette bu, tüm sektör için uzun, uzun vadeli bir çalışmanın yalnızca başlangıcı.
Rusya hammadde tabanının özellikleri nedeniyle, birçok ürün türünün ve bir bütün olarak metalurji kompleksinin rekabet gücü büyük ölçüde ilk işlemenin geliştirilmesine bağlı olduğundan, Stratejide madencilik ve işleme endüstrisine büyük önem verilmektedir. sahne.
Hammaddelerin çıkarılması ve zenginleştirilmesiyle ilgili durumu iyileştirmek için halihazırda bir dizi önlem alınmıştır. Altyapı sınırlamaları sorununa ilişkin çözümlerden biri Yatırım Fonu mekanizmasının kullanılmasıdır. Ulusal Öneme Sahip Yatırım Projeleri Hükümet Komisyonu, Rus metalurji kompleksindeki iki büyük yatırım projesini onayladı. İlk yatırım projesi - "Aşağı Angara bölgesinin kapsamlı gelişimi" - hem bir dizi yeni sanayi kuruluşunun (özellikle bir alüminyum izabe tesisi) inşasını hem de yeni altyapı tesislerinin geliştirilmesini ve inşasını (öncelikle inşaatın tamamlanmasını) sağlar. Boguchanskaya hidroelektrik istasyonu).
İkinci yatırım projesi - “Chita bölgesinin güneydoğusundaki maden kaynaklarının geliştirilmesi için ulaşım altyapısının oluşturulması” çerçevesinde, stratejik kamu-özel ortaklığı ilkeleri de uygulanıyor: inşaat için kamu finansmanı Chita bölgesinin güney doğusundaki büyük yatakların geliştirilmesi için gerekli demiryolu altyapısı ve polimetalik cevher yataklarının geliştirilmesi ve işleme tesislerinin inşası için OJSC MMC Norilsk Nickel pahasına özel finansman.
Rusya Federasyonu Sanayi ve Enerji Bakanlığı, jeolojik keşiflerle ilgili kritik duruma dikkat çekti; bunun özü, çıkarılan ve rezerv dengesinden silinen cevher hacimlerinin rezervlerdeki artış tarafından karşılanmamasıdır. Ne yazık ki, yatakların araştırılması, değerlendirilmesi ve araştırılması amacıyla toprak altı kullanım hakkına ilişkin mevcut ödeme sistemi, jeolojik çalışmanın gelişimini teşvik etmemektedir. Bu bağlamda, “Mineral tüketimi ve yeniden üretimi dengesine dayalı olarak Rusya'nın maden kaynak tabanının toprak altı ve yeniden üretimi için uzun vadeli devlet programının uygulanması çerçevesinde jeolojik araştırma çalışmalarının yoğunlaştırılması önerildi. İşlenmemiş içerikler."
Uzun vadede cevher ve hammadde tabanının geliştirilmesine ve yeni yatakların geliştirilmesine yatırım yapan işletmelere özel vergi koşullarının oluşturulması bu sorunun çözümünü kolaylaştıracaktır.
Maden çıkarma vergisini (MET) hesaplama uygulamasının kusurlu olduğu defalarca belirtildi ve bunun sonucunda madencilik işletmelerinin vergi yükü önemli ölçüde arttı - 3'ten 10 kata. Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 336. Maddesine göre, vergilendirmenin amacı topraktan çıkarılan “maden kaynaklarıdır”. Bununla birlikte, 2005 yılından bu yana, belirli bölgelerin vergi makamları, yasal vergilendirme hedefi yerine - demir cevheri toprak altından çıkarılan, vergi mükelleflerine, ham cevher için belirlenen vergi oranını korurken, işlenmiş ürünleri maden cevheri - demir cevheri konsantrelerinin (zenginleştirilmesi) maden cevheri olarak dikkate almalarını emretti.Ayrıca, maden çıkarma vergisi, Maden yataklarının gelişimi için coğrafi, madencilik-jeolojik, ekonomik ve diğer koşullardaki farklılıklar.
Hükümet, Sanayi ve Enerji Bakanlığı'nın endişelerini duydu ve durumun düzeltilmesi talimatını verdi. Şu anda Bakanlık ilgili teklifleri geliştiriyor ve koordine ediyor.
Günümüzde endüstrinin gelişmesini engelleyen bir diğer ciddi faktör, eski teknolojik üretim düzeyi ve yapısından kaynaklanan bir dizi ürün türünün rekabet gücünün yetersiz olmasıdır. Tahminlere göre, kompleksin işletmelerinde kullanılan teknolojilerin yalnızca yaklaşık yarısı en iyi yabancı analoglara karşılık geliyor.
Hiç şüphe yok ki, kitlesel yenilik ve teknolojik gelişme hızlandırılmadan bu sorun çözülmeyecektir. Burada da en etkili araçların, endüstri geliştirme stratejileri gibi, tüm ilgili tarafların (hükümet, şirketler, bilim ve mühendislik kuruluşları) geleceğe yönelik "ortak vizyonuna" dayanan araçlar olacağı açıktır.
Böyle bir vizyonu geliştirmenin yöntemi sözdedir. "öngörü" ("öngörü"), uzun vadeli teknolojik tahminleri, senaryoların geliştirilmesini, Delphi yöntemini kullanarak uzmanların sorgulanmasını ve alternatif kalkınma yolları vizyonuna ulaşmamıza ve paydaşlar (hükümet, hükümet, uygulanması en büyük sosyo-ekonomik etkiye sahip olacak teknolojilerle ilgili iş, bilim). Genel olarak öngörünün, geleceği tahmin etmekten çok, bugün yapılan eylemlerle geleceği yaratmak olduğunu söyleyebiliriz.
Öngörü uluslararası, ulusal (endüstri), bölgesel ve kurumsal düzeyde gerçekleştirilebilir. Öngörü uygulaması Avrupa'da geçen yüzyılın 90'lı yıllarından beri (metalurji dahil) yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve sadece Avrupa ülkeleri değil, Japonya otuz yılı aşkın bir süredir, Çin ise on yıldır öngörü yürütüyor; UNIDO, Latin Amerika ve diğer ülkelerde teknoloji öngörüsünü desteklemektedir.
Kısaca öngörüde şunlar önemlidir:
Yeni teknoloji ürünlerinin tüketicileri ve özellikle karar verenler de dahil olmak üzere, yenilik zincirinin tüm halkalarında yer alan kişilerin katılımının genişliği;
yenilik ve teknolojik gelişmenin yönetimi konularında düzenli iletişim için bir yapının oluşturulması;
en eksiksiz gelecek senaryoları setini oluşturmak, alternatif gelişim yörüngelerini belirlemek ve öngörülemeyen durumlara karşı hazırlıklılığı artırmak (gerçekten yeni şeyler her zaman beklenmedik bir şekilde gerçekleşir);
geniş fikir birliğini, etkili kararları ve stratejik taahhütleri destekleyebilecek uzmanlığın geliştirilmesi;
yeni araştırma ve geliştirme alanlarının belirlenmesi.
Öngörünün tahmin, stratejik planlama veya tasarımın yerine geçmediğine dikkat edilmelidir; her faaliyetin kendi rolü vardır ve birçok durumda birbirlerini tamamlar ve desteklerler.
Halihazırda Sanayi ve Enerji Bakanlığı, Uzman Kulübü aracılığıyla, metalurji de dahil olmak üzere birçok sektörde öngörüleri organize etmekte ve yürütmektedir. Bir çalışma grubu oluşturuldu, Rus üreticilerin rekabet gücü üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek yeni teknolojilerin bir listesi belirlendi, iki grup soru içeren bir anket derlendi: sosyo-ekonomik etki ve belirli teknolojilerin Rusya'daki fizibilitesi hakkında. Farklı zaman dilimlerinde Rusya.
Anketlerin analizine dayanarak, uzman gruplarının çalışmaları yürütülecek ve 2020 yılına kadar geleceğe yönelik olayların geliştirilmesine yönelik çeşitli senaryolar geliştirilecek, bunlar arasında Rus metalurji kompleksi ve bir bütün olarak ülke için en kabul edilebilir olanlar yer alacak. seçilecektir. Bu senaryolar bir yandan Ar-Ge programının temelini oluşturacak, diğer yandan da Rusya için en iyi senaryoların hayata geçirilmesine katkı sağlayacak bir dizi tedbirin geliştirilmesine temel oluşturacak.
Sonuç olarak öngörünün yenilik politikası için etkili bir araç olabileceği varsayılabilir. Elbette herkesin (hükümetin, bilimin ve iş dünyasının) bu işe el atması şartıyla.
Çözüm
Dinamik planlama süreci bir yönetim fonksiyonudur. Planlama olmadan, bir bütün olarak organizasyonlar ve bireyler, kurumsal girişimin amacını veya yönünü değerlendirme konusunda net bir yöntemden yoksun kalacaklardır. Planlama süreci yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi örgütte yeterli ölçüde yenilik ve değişimi sağlamak ve örgüt üyelerinin yönetilmesine temel sağlamaktır.
Bazı kuruluşlar, resmi planlamaya fazla çaba harcamadan belli bir başarı düzeyine ulaşabilirler. Plan yapan bir organizasyon, organizasyon, motivasyon ve kontroldeki aksaklıklar nedeniyle başarısız olabilir. Ancak resmi planlama, gördüğümüz gibi (Bölüm 3) kuruluş için bir takım önemli ve çoğu zaman kayda değer faydalar yaratabilir.
Planlama sayesinde ürünlerin üretim ve satışı, arz ve talep arasında denge sağlanır.
İşlevsel amaca dayalı olarak, mevcut faaliyetlerin en büyük ekonomik, finansal ve sosyal sonuçlarına ulaşmaya yönelik hedef yönelimi, işletmenin uzun vadeli gelişimi, bilgi temelinin mevcudiyeti, ekonomik, finansal ve sosyal nitelikteki koşullar ve mevcut eğilimler Uzun vadeli planlama, mevcut, orta ve uzun vadeli zaman dilimlerinde en büyük ekonomik, finansal ve sosyal sonuçlara ulaşma ana hedefine ulaşmayı sağlar. İşletmelerin hem evrimsel hem de stratejik gelişiminde kaynak kullanımının etkinliği, belirsiz bir zamanda çevresel faktörlerin olumsuz etkilerinin dikkate alınması, nötralize edilmesi ve dengelenmesine dayanmaktadır.
Buna karşılık, bir işletmenin sosyo-ekonomik gelişiminin uzun vadeli planlanması için etkin bir şekilde işleyen bir sistemin oluşturulması aşağıdakilere dayanarak mümkündür:
ekonomik bir sonuç elde etmek için prosedür, teknoloji ve kaynak unsurlarının etkileşimini dengelemek;
uzun vadeli planlama sisteminin bir parçası olarak değişen maliyet ve kaliteye sahip karmaşık önlemlerin kullanılması yoluyla işletmenin dış ve iç ortamlarındaki faktörlerin olumsuz etkilerinin ortadan kaldırılması;
ekonomik performans hedeflerine ulaşma sırasına yönelik metodolojik yaklaşımların uygulanması;
etkileşimli unsurların işlevsel amacı ve hedef yöneliminin etkisinin yeterliliği ve önemi ilkelerine uygunluk, kaynakların dengeli kullanımı, planlama sürecinin nesnelleştirilmesi ve gerekli ekonomik sonuçlara ulaşma olasılığının yüksek derecede sağlanması, zamanında proaktif yanıt verilmesi makro ve mikro çevrelerin durumundaki mevcut ve gelecekteki değişikliklere yönelik stratejik planlama konusu;
işletmenin ulaştığı yaşam döngüsünün aşamasını, stratejik planın uygulanmasında işletme personelinin ekonomik ilgisini ve motivasyonunu dikkate alarak stratejik yöneliminin uygulanması;
Günümüzde iç üretim planlama sisteminin modern koşullarda iyileştirilmesi, ekonomik ve matematiksel yöntemlerin, elektronik bilgisayar teknolojisinin, organizasyonel donanım ve iletişimin yaygın olarak kullanılmasını gerektirmektedir. Bunları kullanmak bilgilerin toplanmasını, işlenmesini ve analizini hızlandıracak ve üretim planlamasıyla ilgili sorunlara en uygun çözümleri bulacaktır.
Kullanılmış literatür listesi
1. Alekseeva M.M. Şirketin faaliyetlerinin planlanması, "Finans ve İstatistik". M., 1997.
2. Bukhalkov M.I. Şirket içi planlama. Altyapı. M., 1999.
3. Gerchikova I.N. "Yönetim", Moskova, 1997.
4. Kulman A. Ekonomik mekanizmalar. − M., İlerleme, 1994.
5. Kuksov V.A. Kurumsal faaliyetlerin planlanması // Ekonomist. −1996. - 6 numara.
6. Sterlin A., Tulin I. ABD sanayi şirketlerinde stratejik planlama. - M., 1990
7. Kotler F. Pazarlamanın Temelleri. − St. Petersburg: Koruna, 1994.
8. Kokhno P.A., Mikryukov V.A. Yönetmek. − M.: Finans ve İstatistik, 1993.
9. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Üretim yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı. − M.: Önceki Yayınevi, 1998.
10. McConnell K., Brew S. Ekonomi. − M.: Cumhuriyet, 1993.
11. Osipov Yu.M. Girişimciliğin temelleri. - M.: Trigon, 1992.
12. Lipatov V.S. Emek süreçlerini inceleme yöntemleri. − M.: MKU, 1993.
13. Tüm Rusya Forumunda Konuşma: "Güç. İş. Toplum. Rus ekonomisi için yeni yasal ortam", 18 Temmuz 2002, Moskova, Yu.T. Rubanik
14. Rusya Federasyonu Sanayi ve Enerji Bakanlığı Ekonomik Analiz ve Uzun Vadeli Planlama Dairesi Müdür Yardımcısı V. Nikitaev'in BDT Yoğunlaştırıcıları VI Kongresi'ndeki raporundan, Moskova, 2007
Giriiş. 3
1. Uzun vadeli planlamanın tanımı. 5
2. Uzun vadeli planlamanın yapısı. 7
3. İşletmede uzun vadeli planlamanın aşamaları. 9
Çözüm. 10
Kullanılmış literatür listesi... 12
Belge bir demo sürümüdür
Tam sürümün yaklaşık fiyatını öğrenin (Ctrl tuşuna basın ve bağlantıya tıklayın)
Fiyatınızı öğrenin. Bu dosyayı ekleyin (Ctrl düğmesine basın ve bağlantıya tıklayın)
www. ***** (Ctrl tuşuna basın ve bağlantıya tıklayın)
giriiş
Bir işletmenin pazardaki başarısı veya başarısızlığı ile ilgili konular tartışılırken, durumun efendisinin alıcı olduğu unutulmamalıdır. Alıcıya yönelik bu tutum Batı için tipiktir. Maalesef alıcımız henüz haklarını tam olarak kullanamıyor ve kendisini durumun efendisi olarak görmüyor.
Bu, yeni pazar ilişkilerinin Rusya'daki ekonomik ilişkiler sistemine eksik yansıtılmasının bir sonucudur. Satıcı, yalnızca aynı malların imalatçıları olan doğrudan “meslektaşları” ile değil, aynı zamanda çeşitli ikamelerin imalatçıları ile de rekabet halindedir. Ayrıca işletmenin rakiplerinden daha kaliteli malları daha düşük fiyata sunabilmesi veya daha iyi hizmet sunabilmesi gerekir. Yönetim, bir işletmenin bireysel bileşenlerinin (sermaye ve çalışanlar) toplamından daha fazlası olmasını sağlar.
Şirketin görevi yeni pazarlar geliştirmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Aynı zamanda liderliğin ve yöneticiliğin de görevidir. Bir işletmenin başarıları ve başarısızlıkları her şeyden önce yönetimin başarıları ve başarısızlıklarıdır. Bir işletme kötü performans gösteriyorsa ve kâr edemiyorsa, yeni sahibi işçileri değil yönetimi değiştirir. Yani yönetim bir ekibin çalışmasını organize etmek anlamına gelir. İşletmede çalışma, çalışanların ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak, işlerini yoğunlaştırmalarına ve verimliliğini artırmalarına olanak sağlayacak şekilde organize edilmelidir. Yöneticiler, herhangi bir karar alırken, yalnızca şirketin yüksek karlılığını değil, aynı zamanda çalışanlarının ve şirketin var olduğu tüketicilerin varlığının sorunlarını ve ihtiyaçlarının karşılanmasını fiilen belirleyenleri sürekli olarak akılda tutmalıdır. Şirketin işleyişine ve yöneticilerinin çalışmalarına duyulan ihtiyaç. Alınan herhangi bir karar, uzun vadede işletmenin ekonomik faydasını göstermelidir. Peki, yalnızca belirli bir anda ve yakın gelecekte iyi sonuçlar veren, ancak belirli bir dönemde işletmenin varlığını riske sokan şeyin hatalı olduğu kabul edilmelidir. O. Bir şirketin piyasada varlığını sağlamak yönetimin temel görevi sayılabilir. Bu bakımdan çalışmalarında uzun vadeli planlamaya büyük önem verilmektedir.
1. Uzun vadeli planlamanın tanımı
Stratejik işletme yönetiminin temeli uzun vadeli planlamadır. Piyasa ekonomisi, idari-komuta ekonomisinden planlamanın kaldırılmasıyla değil, rolünde, içeriğinde, biçimlerinde ve yöntemlerinde radikal bir değişiklik olmasıyla farklılık gösterir.
Planlama, kalkınma hedeflerinin gerekçelendirilmesi ve seçilmesi, kaynakların uygun şekilde dağıtılması, seçilen hedeflere ulaşmak için programların geliştirilmesi ve uygulanması, uygulayıcılara görevlerin verilmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi sürecidir.
Piyasa ekonomisine geçişte öncelikle planlama konusu değişmektedir. Planı yalnızca sahibi veya onun tarafından yetkilendirilen, sözleşme kapsamında çalışan ve ticari faaliyetlerin sonuçlarından sorumlu olan bir girişimci kabul edebilir. Parayı ödeyen melodiyi çalar. Bu, devletin yalnızca bütçe yatırımları (sınırlı sayıda kritik tesiste sabit varlıkların işletmeye alınması), federal, bölgesel ve belediye programları ve sözleşmeleri (özel öneme sahip ürünlerin veya devlet ihtiyaçları için teslimatlar) tarafından ödenecek tutarı planlayabileceği anlamına gelir. veya bütçe kuruluşları tarafından gerçekleştirilir. Çoğu işletme için devlet planı yalnızca vergi ve diğer teşviklerin yardımıyla teşvik edilen en uygun gelişme alanlarını gösteren tahminleri ve yönergeleri içerir.
70-90'larda. Önde gelen şirketlerin çoğu, yönetimin ve çiftlik içi planlamanın merkezileştirilmesi yolunu seçti. Böylece, ABD'de firmaların %97'si (Japonya'da - %86) üretim planlamasını yapısal birimlerine (bölümler, şubeler, araştırma ve üretim kompleksleri) ve %91-95'i - ürün satışlarını, %90'ını (Japonya'da) aktardı. - %83 - pazarlama. %62 (%75) - uygulamalı araştırma yönetimi, %77 (%53) - hammadde ve malzeme tedariki. ABD'de şirketlerin %82 - %84'ü personel yönetimini ve kararların uygulanmasına ilişkin kontrolü kendi departmanlarına devretti (Japonya'da şirketlerin yalnızca %38-40'ı bunu yaptı). Yalnızca bilimsel ve teknik (temel araştırma, yeni nesil ekipman ve temel teknolojilerin geliştirilmesi) ve mali politikanın (yatırımlar, krediler, hisse ihracı, önemli miktarlarda mülk ve menkul kıymet alım satımı) planlanması elinde kaldı. şirketlerin yönetimi. Stratejik yönetimin bu işlevleri şirketlerin %62-80'i Amerika Birleşik Devletleri'nde, %72-88'i ise Japonya'da merkezileştirilmiştir.
Dolayısıyla, 90'lı yıllara kadar yukarıdan aşağıya pratik olarak tekdüze olan tahmin ve planlamanın amacı, piyasaya geçiş sırasında makro, mikro ve birincil düzeylerde temelde farklıdır. İlk durumda, bir ülkenin veya büyük bir bölgenin ekonomisindeki yapısal değişiklikler ve ana oranlar tahmin edilir; ikincisinde - bilimsel ve teknik üretim düzeyi ve şirketin bir bütün olarak rekabet gücü, yatırımları ve geri ödemeleri, kar ve dağıtımı, üçüncüsü - hammadde alımından bitmiş ürün ve hizmetlerin satışına kadar belirli malların üretim süreci. İşletme yönetiminde planlamanın rolü de önemli ölçüde değişmektedir. Planın yerine getirilmesi başlı başına bir amaç değil, şirketin çalışmalarını etkin bir şekilde organize etmenin bir yoludur. Plan, piyasanın durumu dikkate alınarak ayarlanabilir ve ayarlanmalıdır. Atölyelerin ve bölümlerin çalışmaları, yerine getirme yüzdesine veya özellikle planların aşılmasına göre değil, teslimat programlarının yerine getirilmesine, ürün kalitesine (100 ürün başına kusur sayısı), üretim kapasitesinin kullanımına, üretim maliyetlerinin düzeyine ve dinamiklerine göre değerlendirilir. ve karlar (parçalar, yarı mamul ürünler, hizmetler vb. için şirket içi tahmini fiyatlara dayalı olarak).
İçerik açısından, bir işletmenin yeni koşullarda uzun vadeli planlaması genellikle 5-15 yıllık uzun vadeli bir tahmin içerir (pazarın, ekipmanın ve üretim teknolojisinin yapısındaki ve taleplerindeki değişiklikler ve bunların sosyo-ekonomik durumu hakkında bilinçli bir olasılıksal varsayım). -ekonomik sonuçlar), yıllara göre ayrılmış 3-5 yıllık bir kalkınma planı ve en önemli sorunların çözümüne yönelik hedefli programlar.
2. Uzun vadeli planlama yapısı
Birçok yabancı şirket uzun vadeli (5 yıllık) bir planın aşağıdaki yapısını benimsemiştir:
1. Şirketin gelişim hedefleri (temel, bireysel ürün grupları için, pazar segmentleri için).
2. Yatırımlar ve üretimin yenilenmesi (kullanılan ürün yelpazesi, teknoloji, ekipman, malzeme).
3. Kaynak kullanımının iyileştirilmesi - emek yoğunluğunun, malzeme ve enerji yoğunluğunun, malların sermaye yoğunluğunun, üretim ve dağıtım maliyetlerinin azaltılması.
4. Yönetimin iyileştirilmesi (organizasyon yapısı, personel ve teknik temel, çalışma tarzı, sosyal gelişim ve ekip iklimi).
5. Bir işletmenin rekabet gücünü artırma sorunları ve bunları çözme yolları (hedef programlar).
6. Kaynakların şirketin yapısal birimleri ile stratejik projeler (programlar) arasında dağılımı.
7. Üretim verimliliği (işgücü verimliliği, maliyet, sermaye verimliliği, ürünlerin karlılığı, varlıklar, hisse sermayesi) açısından şirketin uzun vadeli yönergeleri ve yapısal birimlerinin görevleri.
Stratejik plana göre fonksiyonel (kaynak tasarrufu, yönetimin bilgisayarlaştırılması vb.) ve pazar-ürün programları geliştirilir, yöneticileri atanır, her programın maliyeti ve toplam kaynak ihtiyacı tahmin edilir. Daha sonra programlar verimliliğe göre sıralanıyor, şirketin yeteneklerine göre en karlı olanlar seçiliyor. Bundan sonra yatırımlar programlar ve yapısal birimler arasında dağıtılır.
Operasyonel planlama şirketin yapısal birimleri tarafından yürütülür. Böylece Toyota şirketinde ay ortasında montaj alanları bir sonraki aya ait siparişlerini tedarikçilere ileterek birim zaman standartlarını, operasyon sırasını, ekipman ve işçilerin düzenini, bileşen ihtiyacını, ve taşeronlara sipariş verin. Günlük atamaların piyasa koşulları (bitmiş ürün deposundan alınan bilgiler) dikkate alınarak ayarlanmasına günlük bildirim üzerine %10 dahilinde izin verilir.
Bir plan geliştirme prosedüründeki (sırasındaki) değişiklikler, tek değişkenli planlamadan (ürün teslimatları için hedef rakamlara dayalı) çok değişkenli planlamaya geçişle ilişkilidir. Üretim yapısı (ürün yelpazesi, teknolojiler ve tedarik kaynakları) bakımından farklılık gösteren seçenekleri karşılaştırırken, ürün türüne veya stratejik iş bölümlerine göre kaynak dağıtım grafikleri kullanılır. Belirli bir harcama miktarı için (sınırlı cari varlıklarla) en yüksek kâra sahip seçeneği seçmenize olanak tanırlar.
Yabancı şirketlerde uzun vadeli planlama aşağıdan yukarıya veya yukarıdan aşağıya yapılır. İlk durumda, şirketin yönetimi stratejik fikirleri ortaya koyar ve genel bir gelişme tahmini geliştirir ve küçük bir planlama departmanı, birleşik bir planlama belgeleri biçimi, hesaplama yöntemleri ve ekonomik gerekçeler oluşturur ve ayrıca yapısal birimlerin çalışmalarını koordine eder. Bu prosedür büyük anonim şirketlerde yaygındır.
İkinci durumda, planlama departmanı atölyelere ve üretime planların geliştirilmesi için ilk bilgileri sağlar ve en önemli göstergeler (satış hacmi, maliyet limiti, kar) için hedefler belirler.
3. İşletmede uzun vadeli planlamanın aşamaları
Genel olarak bir işletmede uzun vadeli planlama aşağıdaki aşamaları içerir:
1. Pazarlama araştırmasına ve rekabet gücünün değerlendirilmesine dayanarak şirketin gelişiminin tahmini.
2. Pazar konumlarının iyileştirilmesini engelleyen temel sorunların belirlenmesi, bunları çözmek için seçeneklerin gerekçelendirilmesi, belirli bir seçimin olası sonuçlarının değerlendirilmesi.
3. Kalkınma hedeflerini ve ilgili düzenleyici göstergeleri belirleyen uzun vadeli bir planın geliştirilmesi.
4. Stratejik yönetim bölgeleri için hedeflenen programlar.
Bir işletmede hedef programları geliştirme ve yönetme yöntemleri özel çalışmalarda tartışılmaktadır. Programı yönetmek üzere önde gelen uzmanlardan biri atanır.
Teknik geliştirme, malzeme desteği ve diğer faaliyet alanlarına ilişkin planların ilgili bölümleri, her program için ilgili göstergelerin elde edilmesini sağlayan görevleri içerir.
Her program, ekonomik ve sosyal hedeflerini, nihai sonuçlarını ve başarılarına yönelik adım adım kilometre taşlarını, her aşamaya ilişkin niceliksel ve niteliksel göstergeleri (pazar araştırması, araştırma ve geliştirme çalışmaları, tasarım ve teknolojik geliştirme, deneysel inceleme ve test etme, ilk endüstriyel serinin yayınlanması, tasarım kapasitesi ile teknik ve ekonomik göstergelere ulaşmak için organizasyonel önlemler ve bilgi desteği vb.). Aynı zamanda, bireysel teknolojilerin ve bunların genişlemiş gruplarının teknik ve teknik-ekonomik parametreleri, muhtemel satış hacmi, emek yoğunluğu, sermaye yoğunluğu, malzeme yoğunluğu ve sermaye yoğunluğu ile yatırımların geri ödeme süresi tahmin edilmektedir.
Çözüm
Her türlü mülkiyete sahip ve her ölçekteki ekonomik faaliyete sahip bir işletme için ekonomik faaliyetlerin yönetimi, stratejinin belirlenmesi ve planlama çok önemlidir. Şu anda, Rus işletmelerinin yöneticileri, bu tür kararların sonuçlarının belirsizliği koşullarında, ayrıca ekonomik, ticari bilgi ve yeni koşullarda çalışma konusunda pratik deneyim eksikliği nedeniyle iş kararları vermek zorunda kalıyor.
İşletmelerin faaliyet gösterdiği birçok ekonomik bölge, tüketici davranışı, rakiplerin konumu, ortakların doğru seçimi hakkında yetersiz bilgi olması ve ticari ve diğer bilgileri elde etmek için güvenilir kaynakların bulunmaması nedeniyle artan riskle karakterize edilmektedir. Ayrıca Rus yöneticilerin piyasa koşullarında firmaları yönetme deneyimi yoktur.
Rus işletmelerinin satış faaliyetlerinde pek çok sorun yaşanıyor. Nihai veya ara ürün üreten işletmelerin yöneticileri, nüfusun ve tüketici işletmelerinin etkin talebi konusunda kısıtlamalar hissetmektedir. Satış konusu kurumsal yönetimin doğrudan kontrolü altına girdi. Kural olarak, devlete ait işletmelerin nitelikli satış personeli yoktu ve yoktur.
Artık neredeyse tüm işletmeler satış programının öneminin farkına vardı. Çoğunun taktiksel sorunları çözmesi gerekiyor, çünkü birçoğu zaten depolarını ürünleriyle aşırı stoklama sorunuyla ve bunlara olan talepte keskin bir düşüşle karşı karşıya. Ürünlerin pazarda satılmasına ilişkin strateji belirsizliğini koruyor.
Ürün yelpazesini değiştirmeye çalışan endüstriyel ürünler üreten birçok işletme, tüketim mallarına geçmeye başlıyor. Eğer endüstriyel amaçlı ürünler üretiliyorsa, bazı durumlarda işletmeler bu ürünleri tüketen bölümler de geliştirmektedir. İşletmeler ürün yelpazesini yeniden yapılandırarak satışları önceden tahmin etmeye ve ürünleri için tüketici bulmaya başladı.
Yöneticiler tüketicileri seçerken şunları dikkate alır: doğrudan temas, son tüketiciyle iletişim ve müşterinin ödeme gücü. Yeni tüketici arayışı ve yeni pazarların geliştirilmesi işletme için çok önemli hale geldi (bazı yöneticiler kendi başlarına yeni tüketiciler arıyor).
Yeni bir olgu da fark edildi: İşletmeler ile genellikle işletmenin ürünlerinin bir kısmını satan, geri kalanını ise eski kanallar aracılığıyla satan yeni ticari yapılar arasındaki ilişki. Ayrıca işletme, üretimin sağlanmasına ilişkin tüm karmaşık konularda şirketle iletişime geçebilir.
Ürünlere yönelik yurt içi etkin talebin sınırlı olduğu koşullarda, modern Rusya gerçekliğinde ürün satışını sağlamanın taktiklerinden biri, uluslararası pazara erişim haline geldi. Ancak bu ancak mallarının rekabet gücünü sağlayacak üretim teknolojisi yüksek düzeyde olan işletmeler için mümkündür.
Bu nedenle, ekonomik faaliyetin her alanında işletme faaliyetlerinin yönetimi ve stratejik planlaması gereklidir. Aynı zamanda, hızlı çözüm gerektiren birçok sorun ve önemli eksiklikler hala mevcut ve bu da Rusya ekonomisinin istikrar ve ilerici kalkınma sağlamasına olanak tanıyacak.
Kullanılmış literatür listesi
1. “Şirket Faaliyetlerinin Planlanması”, M.: “Finans ve İstatistik”, 2001.
2. “Yönetim”, M., 2000.
3. , Albert M., Khedouri F. “Yönetim Temelleri”, M., 2003.
4. Lyubin'in başarıya giden yolu. M.: VO Agropromizdat, 2000.
5. Endüstriyel işletmelerin organizasyonu, planlanması, yönetimi: üniversiteler için ders kitabı. / , M.: Yüksekokul, 2001.
6. Parkinson, S. Northkog, Rustomzhi yönetimi. Lenindat, 1999.
7. Modern yönetim: ilkeler ve kurallar. Digest, N. Novgorod, IKChP, 2000.
Planlama, bir kuruluşun yönetimi tarafından, yalnızca şu anda değil, aynı zamanda uzun vadede de gelişiminin hızını ve eğilimlerini belirleyen bir dizi niteliksel ve niceliksel özelliğin geliştirilmesi ve oluşturulması sürecidir.
Terimin tanımı, en yüksek etkililiğin koşulları
Planlama, bir kuruluşun faaliyetlerinin tüm yönetim ve düzenleme zincirindeki merkezi bağlantıdır. Bu nedenle her biri (atölye, laboratuvar vb.) kendi kendini geliştirir ve bunlar daha sonra işletmenin genel planında birleştirilir.
Planlama, aşağıdaki kurallara uyulduğu takdirde işlevlerini en açık ve etkili şekilde yerine getirir:
- tüm unsurların her bir bileşeni zamanında gerekçelendirilmiştir;
- planlanan görevlerin tüm katılımcılar tarafından doğru ve zamanında yerine getirilmesi;
- planın uygulanması üzerindeki kontrol, devam eden ayarlamalarla birlikte sürekli olarak gerçekleştirilir.
Planlama ilkeleri
Bugüne kadar, yetkin bir eylem programının geliştirilmesine katkıda bulunan belirli kurallar olarak anlaşılan altı genel ilke tanımlanmıştır.
- Gereklilik ilkesi, yani. işletmenin finansal ve ekonomik faaliyet türüne bakılmaksızın planlama sisteminin zorunlu kullanımı. Modern gelişen bir piyasa ekonomisinde planlama ihtiyacı, dış faktörlerin olumsuz etkilerini en aza indirebilme ve tam tersine olumlu etkilerinden maksimum düzeyde yararlanabilme yeteneğinden kaynaklanmaktadır.
- Birlik ilkesi, yani. kuruluşun tek bir konsolide planının yapısal bölümlerinin gelişmelerine uyumu (örneğin tematik planlama). Birlik ilkesi, işletmenin ana hedef ve planlarının ortaklığının yanı sıra tüm bileşenlerinin etkileşimidir. “Koordinasyon” gibi bir kavrama dayanmaktadır. Onlar. Herhangi bir departmanın planlarında yapılan değişikliklerin derhal tüm organizasyonun planlarına yansıtılması gerekir.
- onlar. planlamanın işletmenin yönetim ve organizasyon süreçleriyle ayrılmaz bağlantısı.
- Esneklik ilkesi, yani. planın tüm bileşenlerinin öngörülemeyen koşullar nedeniyle gerektiğinde odak noktasını değiştirebilme yeteneği. Bu prensibe uyumu sağlamak için kuruluşun planlarına belirli bir rezerv dahil edilir; bunlarda gerekli değişiklikleri yapma yeteneği.
- Doğruluk ilkesi, yani. Planların işletmenin genel hedefleri ve yetenekleri ile zaman çerçeveleri ile tutarlı olmasını sağlamak.
- Katılım ilkesi, yani. İşletmenin tüm çalışanlarının gelişime dahil edilmesi. Örneğin, tematik planlamanın genel plana daha fazla dahil edilmesi için ilgili daire başkanlarına emanet edilmesi makul olacaktır.
Kurumsal planlama türleri
Detayın niteliğine göre planlar teknik-ekonomik ve operasyonel-üretim olarak ikiye ayrılır. İlk durumda, kuruluşun gelişiminin ana göstergeleri planlanır ve ikincisinde yapısal bölümleri için mevcut görevler hazırlanır.
Belirsizlik derecesine göre planlar deterministik ve olasılıksal olarak ikiye ayrılır. İlk durumda olasılığı bire yakın ve güvenilir bilgilerle doğrulanan bir olayın planlanmasından bahsediyoruz. İkinci durumda, belirli göstergelerin daha da geliştirilmesi hakkında bir sonuç çıkarmanın mümkün olduğu mevcut bilgilere dayanmaktadır (örneğin,
Onlar ayrılır:
- iş planlaması
- sosyal ve emek
- organizasyonel ve teknolojik vb.
Doğruluk derecesine göre rafine ve büyütülmüş olarak ayrılırlar.
Kurumsal planlama süreci
Bu ihtiyacı anlayan her işletme düzenli olarak sürekli planlama yapar. Kurumsal planlama süreci nedir ve nasıl gerçekleşir? Doğrudan planların (planlama sistemi) hazırlanması ve bunlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi ile başlar. Bir sonraki aşama uygulamadır ve ardından kontrol aşaması ve planlama analizi başlar, yani. elde edilen sonuçların atanan görevlerle karşılaştırılması.
Planlama. işletmede planlama, sınıflandırılması
Denge yöntemi, ihtiyaçlar ile bunların sağlanmasının kaynakları arasındaki ilişkinin yanı sıra planın yapısal bölümleri arasındaki yazışmayı da ifade eder. Örneğin işletmenin fiili kapasitesinin mevcut üretim görevleriyle uyumu.
Belirli plan göstergelerinin hesaplanmasını, dış faktörlerin etkisi altında büyümelerinin veya düşüşlerinin analizini içerir.
Ekonomik ve matematiksel yöntemler, bir işletmenin performans göstergelerinin incelenmesini, çeşitli plan seçeneklerinin geliştirilmesini ve en uygun olanın seçilmesini içerir.
Grafik-analitik yöntem, ekonomik analiz sonuçlarını grafiksel araçlar kullanarak görsel olarak tasvir etmek için kullanılır.
Program hedefli yöntemler - belirli geliştirme programlarının hazırlanması, ör. ortak hedefler ve son tarihlerle (örneğin, her ay için planlama) birleştirilen bir dizi görev ve bunları başarmanın yolları.
İleriye dönük planlama
Zaman içinde plan yapma süreci uzun vadeli planlamadır. Perspektif nedir? Yönetimin, organizasyonun gelecekte beklediğine inandığı şey budur. İleriye yönelik planlama son zamanlarda merkezi bir yönetim aracı olarak kullanılmaya başlandı. Bu tür planlar 5 ila 20 yıllık bir süre için hazırlanır ve kurumsal gelişimin genel konseptini ve hedeflerine ulaşmak için en önemli faaliyetlerin yapısını belirler.
Uzun vadeli planlama, orta vadeli (5 yıl) ve uzun vadeli (15 yıla kadar) olarak ikiye ayrılır. İkinci durumda, ekstrapolasyon yöntemi yaygın olarak kullanılmaktadır; bu, geçmiş yılların göstergelerine dayalı planlama anlamına gelir.
Mevcut planlama. Takvim planı nedir?
Bir bütün olarak işletmenin beş yıllık operasyonel planının yanı sıra bireysel yapısal bölümlerinin ayrıntılı bir analizi yoluyla gerçekleştirilir. Mevcut üretim planının ana bileşenleri şunlardır (her gün, hafta vb. için). Bunları derlerken siparişlerin mevcudiyeti, işletmenin maddi kaynaklarla sağlanması, yük faktörü ve üretim kapasitesinin kullanımı vb. Hakkında bilgiler dikkate alınır.
Yönetici katılımı
İşletmenin iç bölümleri için uzun vadeli planlamadan takvim planlarına geçmek için şunları yapmak gerekir:
- her bölüm için belirli bir süre için görev ve göstergeleri belirlemek;
- atölyelerin iç planları arasındaki olası tutarsızlıkları bulmak ve ortadan kaldırmak;
- İşletmenin tüm kaynaklarını üretim programına uygun olarak dağıtmak.
Deneyimli bir yöneticinin asıl görevi, uzun vadeli gelişmelerin uygulanması için gerekli gereksinimleri kuruluşun mevcut görev ve ihtiyaçları ile doğru bir şekilde birleştirmektir. Kural olarak bu özel bir planlama merkezi tarafından yapılır.