Encyclopedia of Marketing. Stadier för att utveckla en anti-krisstrategi i en organisation Anti-krisstrategi för ett företag
![Encyclopedia of Marketing. Stadier för att utveckla en anti-krisstrategi i en organisation Anti-krisstrategi för ett företag](https://i2.wp.com/studfiles.net/html/612/319/html_YitMCL1qFk.Omxw/img-P1Hcmc.png)
I utvecklingen av en anti-krishanteringsstrategi för ett företag kan 3 steg urskiljas.
Första stadiet- snabb, omfattande diagnostik av företagets tillstånd.
Detta steg inkluderar en analys av externa faktorer för att identifiera orsakerna till krisen:
1) makromiljöanalys. I denna metod kan 3 viktiga sektorer särskiljas: den politiska miljön för ett företag eller en organisation, den ekonomiska miljön, den sociala och tekniska miljön;
2) analys av konkurrensmiljön- bygger på 5 grundläggande principer, såsom närvaron av en köpare och en leverantör, förekomsten av konkurrens, uppkomsten av nya konkurrenter och frisläppandet av ersättningsvaror; analys av tillståndet för ett företag i en krissituation.
I allmänhet kan två komponenter urskiljas i den yttre miljön - mikromiljö och makromiljö.
A. Mikromiljöbedömning. Mikromiljön inkluderar ekonomiska enheter som har en direkt inverkan på verksamheten i organisationen:
1) tillstånd;
2) leverantörer;
3) konsumenter;
4) konkurrensutsatt miljö;
5) mänskliga resurser.
Staten påverkar varje organisation i form av olika krav och lagstiftning (direkt påverkan) och beskattning (indirekt påverkan).
Varje organisation utför sin produktionsprocess baserat på användningen av olika resurser. De kommer in i organisationen genom leverantörer. Därför kan en organisation vara ganska beroende av leverantörer, särskilt om resursen som tillhandahålls är sällsynt och liten.
Analysen i detta fall bör reduceras till att erhålla största möjliga mängd information för att skapa en optimal nivå av relationer och, viktigare, säkerställa en nivå av resurskostnader som inte skulle orsaka en finansiell kris.
Att locka konsumenter är det viktigaste sättet att uppnå huvudmålet för alla organisationer - att göra vinst. Konsumentmarknaden påverkar organisationens struktur, dess strategi och attityder. När man bedömer konsumenter är det nödvändigt att ta hänsyn till många faktorer och funktioner:
1) demografiska egenskaper: ålder, kön, verksamhetsområde;
2) sociopsykologiska egenskaper: smaker, preferenser, konsumenternas intressen;
3) graden av konsumentmedvetenhet om marknaden och produkten;
4) volym av inköp av kunder;
5) konsumenternas känslighet för priset på produkten osv.
Att bedöma konkurrensmiljön blir nu till och med ett separat område. Detta gäller särskilt i moderna marknadsförhållanden. När man utvecklar en anti-krisstrategi är det mycket viktigt att bedöma alla möjliga konkurrenter. Detta är också av så stor betydelse eftersom många konkurrenter nu tar till illegala handlingar, vilket kan leda till kriser och till och med konkurs.
De största svårigheterna som kan uppstå på grund av konkurrens: en kris orsakad av brist på resurser; kris orsakad av bristande efterfrågan på produkter; förlust av organisationens image.
Dessutom bör en anti-krisstrategi inte bara innebära skydd från konkurrenter, utan också organisationens egna agerande i konkurrens. För att göra detta är det nödvändigt att undersöka styrkorna och svagheterna hos konkurrenskraftiga individer och organisationer.
b. Makro miljöbedömning. Dessa inkluderar faktorer som indirekt påverkar organisationen:
1) politisk;
2) ekonomisk;
3) social;
4) tekniska.
Politisk faktor bedöms i termer av stabilitet och förändringar i räkningar.
Analys ekonomisk situation låter dig få information om fördelningen och tillgängligheten av resurser på marknaden. Här är det viktigt att analysera inte bara den inhemska ekonomin, utan också hela världsmarknaden som helhet.
Sociala faktorer- detta är befolkningens inkomstnivå, lönenivån, närvaron av vissa grupper i samhället (fattiga, mellersta, rika delar av befolkningen) etc.
Teknikbedömning nödvändigt för att skapa en lämplig teknisk nivå i organisationens produktionsavdelningar.
V. Bedömning och analys av den inre miljön. Den interna miljön i en organisation är ett komplext komplex som består av många element:
1) ledning;
2) finansavdelning;
3) produktionsavdelning;
4) marknadsavdelning;
5) personal;
6) transportavdelning.
På strategianalys Chefers uppmärksamhet bör i första hand inriktas på sådana punkter som:
1) effektiviteten av den nuvarande strategin;
2) styrka och svaghet, hot möjligheter för företaget;
3) konkurrenskraft;
4) bedömning av styrkan i företagets konkurrenskraft;
5) identifiera de problem som orsakade krisen.
Data som erhållits under studiet av organisationens anti-kristillstånd kan presenteras i form av ett diagram:
1) strategiska resultatindikatorer för företaget: (marknadsandel; minskning eller ökning av försäljningsvolym; vinstmarginal; avkastning på aktier);
2) interna styrkor och svagheter, externa hot och möjligheter;
3) konkurrensvariabler: produktens kvalitetsegenskaper; rykte eller image; produktionskapacitet; tekniska färdigheter; försäljningsnätverk; marknadsföring; kostar;
4) slutsatser om företagets position i förhållande till konkurrenterna;
5) de viktigaste strategiska problemen som företaget behöver lösa.
Andra etappen av strategiutveckling- justering av företagets uppdrag och målsystem.
Uppdrag- utgör grundförutsättningarna för en framgångsrik verksamhet av företaget, ger möjlighet till initiativ.
Under system av mål det förväntade resultatet för det uppsatta målet förstås.
Mål är grunden för organisationsstrategier, motivationssystem och kontrollsystem. Målsystemet har flera nivåer:
1) mål på högre nivå;
2) mål på lägre nivå;
3) mål orienterade på lång sikt;
4) kortsiktiga mål.
Tredje etappen strategisk anti-krisplanering syftar till att välja ett alternativt alternativ och en lämplig strategi för att ta företaget ur en krissituation.
En anti-krisstrategi måste innehålla en optimal uppsättning åtgärder för att ta organisationen ur krisen, med hänsyn till alla tillgängliga möjligheter. Oftast, under perioden för att övervinna en kris, är det nödvändigt att göra betydande justeringar av vissa avdelningar och kommunikation i organisationen.
En anti-krisstrategi kan inkludera vägbeskrivningar:
Att minska kostnaderna,
Likvidation av vissa avdelningar,
Minskad produktionsvolym,
Attrahera ytterligare resurser osv.
I färd med att utveckla och anta en anti-krisstrategi gäldenärsföretag Det är önskvärt att koncentrera ansträngningarna på att hitta det optimala alternativet som kräver ett minimum av initiala kostnader och ger maximal avkastning på investeringen i framtiden.
Följande logik verkar vara den mest rationella:
1) fokusera insatserna på lågkostnadsmetoder, fortsätta produktionen av redan bemästrade produkter och säljs på gamla marknader;
2) attrahera relativt små investeringar för att sälja produkter på nya geografiska marknader;
3) övergång till mer ambitiösa investeringsprojekt för att komma in på befintliga marknader med en ny produkt etc.
FINANSIELL, INVESTERINGS- OCH INNOVATIONSSTYRNING
AKTIVITET
Bekhtina O.E.
ANTIKRISSTRATEGI: UTVECKLINGS- OCH IMPLEMENTERINGSFUNKTIONER
ANTIKRISSTRATEGI: UTVECKLINGS- OCH IMPLEMENTERINGSFUNKTIONER
Nyckelord: krishantering, strategi, mål, analys, konkurs, kris, prognos, bedömning.
Nyckelord: anti-krishantering, strategi, mål, analys, konkurs, kris, prognos, värdering.
Sammanfattning: Tyvärr, i den nuvarande ryska verkligheten, upplever många företag en krissituation. Vissa inhemska företag har redan passerat point of no return, d.v.s. befinner sig i ett juridiskt etablerat konkursförfarande (konkurrensförfaranden), och vissa försöker fortfarande på något sätt förändra situationen för att rädda verksamheten. Detta problem är alltid relevant i den ryska ekonomin och i synnerhet i samband med den globala ekonomiska krisen och den spända politiska situationen.
I detta avseende uppstår frågan om att utveckla en anti-krisstrategi mycket brådskande. Även om, enligt vår åsikt, detta dokument bör utvecklas på företaget tillsammans med huvudutvecklingsstrategin i det inledande skedet av företagets bildande. Kriser inträffar plötsligt, så det är nödvändigt att det finns någon form av plan "B" som gör att företaget kan ta sig igenom en stressig situation med minimala kostnader.
Artikeln diskuterar metodiken för att utveckla en anti-krisstrategi med exemplet från företag i Samara-regionen.
Sammanfattning: Tyvärr, i den befintliga ryska verkligheten, upplever många företag en krissituation. Några av de inhemska företagen har redan passerat point of no return, d.v.s. Är i det lagstiftande förfarandet för konkurs (konkursförfaranden), och vissa försöker fortfarande på något sätt ändra situationen för att rädda verksamheten. Detta problem är alltid relevant i den ryska ekonomin och, särskilt, under förhållandena för den globala världskrisen och en spänd politisk situation.
I detta sammanhang är frågan om att utveckla en anti-krisstrategi mycket akut. Även om, enligt vår åsikt, detta dokument bör utvecklas på företaget tillsammans med huvudutvecklingsstrategin i det inledande skedet av företagets bildande. Kriser inträffar plötsligt, så det är nödvändigt att det finns en plan "B", som gör det möjligt för företag att klara en stressig situation med minimala kostnader.
Artikeln överväger metodiken för att utveckla en anti-krisstrategi baserad på exemplet med ett företag i Samara-regionen.
I den moderna ryska ekonomin är problemet med konkurs mycket akut. Problem i verksamheten i ett företag är resultatet av samverkan mellan många externa och interna faktorer. Företag som inte förutser förändringar i den yttre miljön, främst vetenskapliga och tekniska, och inte har en sund utvecklingsstrategi riskerar att gå i konkurs p.g.a.
förlust av produktens konkurrenskraft. Orsaken till konkurs kan vara ineffektiv förvaltning, brist på marknadsföringsstrategi, fel i kapitalbildning eller riskfylld verksamhet. Konkursstatistik i Ryska federationen för perioden 2013-2016. visar en stadig ökning av antalet konkurserade företag.
Tabell 1 - Statistik över konkursskiljemål 2013-2016.
Indikatorer 2013 2014 2015 2016
Antal konkursskiljemål 28972 37555 49268 55214
Tillväxt, i % 22,85 % 23,77 % 10,77 %
Således växer tyvärr antalet konkursföretag i Ryssland stadigt. Därför är den viktiga uppgiften för alla företag att i tid förutse en krissituation och genomföra åtgärder som syftar till att övervinna krisen.
I vilket skede som helst av ett företags livscykel kan en krissituation uppstå. Det finns många faktorer som påverkar denna process. Dessa kan vara både externa och interna faktorer. Huvudrollen för att övervinna krisen bör ges till utvecklingen och genomförandet av en anti-krisstrategi.
Vissa frågor om strategisk ledning av ett krisföretag och implementering av strategier behandlades av O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Särskild uppmärksamhet ägnades åt krishantering och att lösa problem som uppstod i dess
ramverk, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman och andra.
Någon sammanfattande information om de tillämpade krishanteringsmetoderna i ett eller annat skede av utvecklingen och implementeringen av en anti-krisstrategi har dock inte tagits fram.
Begreppet "strategi" översatt från antikens grekiska betyder "en befälhavares konst." I sin tur är en anti-krisstrategi ett slags grundläggande handlingsplan som definierar uppgifter, resurser och sekvens av åtgärder för att uppnå det strategiska huvudmålet - att ta sig ur krisen.
En anti-krisstrategi bör utvecklas på företaget, om den inte har skapats tidigare, vid de första tecknen på en krissituation. Processen att utveckla en anti-krisstrategi inkluderar följande steg i följd:
Tabell 2 - Stadier för att utveckla en anti-krisstrategi
Nej. Stadier för att utveckla en anti-krisstrategi Beskrivning av åtgärder Metoder som används
1. Diagnostik av externa faktorer som påverkar företagets aktivitet I detta skede utförs en bedömning av makromiljön (politiska, ekonomiska, sociala, tekniska faktorer) och mikromiljön (leverantörer, köpare, konkurrenter) SWOT-analys PEST-analys
2. Omfattande analys av organisationens interna miljö I detta skede genomförs en bedömning av effektiviteten av den nuvarande strategin, som inkluderar en bedömning av konkurrenskraft, marknadsandel, finansiell stabilitet, solvens, organisationsstruktur, mänskliga resurser, produktion kapacitet, marknadsföringspolicy m.m. En bedömning görs av företagets styrkor och svagheter, möjligheter och hot. En omfattande bedömning kommer att göra det möjligt för oss att formulera de strategiska problemen som ledde till krisen SWOT-analys SNW-analys PRIM-analys
Fortsättning av tabell 2
3. Revidering av organisationens uppdrag och målsystem Uppdraget som huvudinnebörd, huvudmålet för organisationens existens ska vara enkelt, begripligt och uppnåeligt för alla. Systemet med mål, eller, man kan kalla det, nyckeltal för resultat, är grunden för organisationens anti-krisstrategi, motivationspolicy och kontroll GAP-analys
4. Analys av befintliga anti-krisstrategier och val av alternativ Valet av en viss strategi baseras på visionen om organisationens framtid. Den valda anti-krisstrategin måste innehålla en balanserad uppsättning åtgärder som kan leda organisationen ut ur krisen. Här kan vi notera de viktigaste delarna av anti-krisstrategin: att minska kostnader och volymer av olönsam produktion, stänga icke-kärnolönsamma områden, söka efter investerare, etc. Planering och prognostiseringsmetoder
5. Implementering och utvärdering av anti-krisstrategin I detta skede blir termen "taktik" mycket viktig, vilket är oupplösligt kopplat till strategin. Taktik är en uppsättning metoder och tekniker som används för att uppnå det avsedda målet. Den strategiska handlingsplanen ska skickas till de organisatoriska enheterna för genomförande. Dessutom bör operativ kontroll utföras för att i tid bestämma effektiviteten av den valda strategin och göra de nödvändiga justeringarna BSC Concepts, KPI, Benchmarking, horisontell och vertikal analys
Hela anti-krisstrategin bygger på analys och bedömning av en stor mängd information. En omfattande analys av dynamiken är nödvändig för den mest fullständiga förståelsen av den nuvarande situationen och identifiering av orsakerna som ledde till krisen. Det är oerhört viktigt att hitta den verkliga orsaken till krisen, framgången för utvecklingen och genomförandet av strategin beror på detta.
Den strategiska planen mot krisen består av ett helt system av inbördes relaterade element. En riktad påverkan på ett eller annat element kan påverka en hel grupp av element. I det här fallet kan påverkan vara både positiv och negativ. Till exempel, när man bestämmer en sådan strategisk indikator som intäkt, är det extremt viktigt att ta hänsyn till ett antal andra faktorer, såsom marknadsandel, marginalnivå, förhållandet mellan grossist- och detaljhandelsvolymer.
personlig försäljning, antal säljare, lageromsättning etc. som har en direkt inverkan på slutresultatet.
Alla delar av den utvecklade anti-krisstrategin måste ge en tydlig förståelse för vem som kommer att utföra den eller den åtgärden, vem som är ansvarig, vilka resurser som behövs och hur situationen på företaget kommer att förändras som ett resultat av att utföra den eller den åtgärden.
En av huvuddelarna i anti-krisstrategin är handlingsplanen, som i detalj beskriver alla steg för att uppnå målen, med angivande av utförare och deadlines, vars genomförande måste kontrolleras mycket strikt av de ansvariga personerna. Verksamhetsstyrning är den viktigaste förutsättningen för ett effektivt genomförande av strategin. Det låter dig utföra ditt
tillfälligt svar på eventuella problem som uppstår i processen att implementera anti-krisstrategin, justering av strategiska mål, mål, delar av handlingsplanen.
Det är nödvändigt att notera de metoder med vilka utvecklingen av en anti-krisstrategi genomförs.
SWOT-analys är en studie av styrkor och svagheter, samt möjligheter och hot som härrör från den yttre miljön som potentiellt påverkar verksamheten i organisationen.
PEST-analys är en metod för marknadsföringsanalys som bestämmer påverkan av externa faktorer, såsom politiska, ekonomiska, sociala och tekniska, på ett företags resultat.
SNW-analys används för en mer detaljerad studie och bedömning av den interna miljön i en organisation. Detta är en analys av styrkor, svagheter och neutrala aspekter av organisationen. Denna analys är mycket lik SWOT-analys, men den involverar en neutral positionsstudie som hjälper till att bedöma en organisations genomsnittliga hälsa under en viss tidsperiod. Mycket ofta är ett företag neutralt på flera nyckelpositioner jämfört med konkurrenter, och endast en position vinner tävlingen. Och detta är tillräckligt för en effektiv drift av företaget.
GAP-analys är studiet av avvikelser av de nuvarande parametrarna för ett företags verksamhet från de önskade. Utifrån denna analys är det möjligt att identifiera flaskhalsar i företagets verksamhet, formulera problem och bedöma företagets beredskap för planerade förändringar. Denna metod inkluderar även benchmarking, som jämför företagets prestationsparametrar med referens (bästa) indikatorer.
PRIM-analys - resursbearbetning och förvaltning. Denna analys innefattar en fördjupad studie av företagets resurser (tillfälliga, ekonomiska, mänskliga, energi, material, information) och en bedömning av organisationens ledning (strategi, organisationsstruktur, ledning)
redovisning etc.).
Balanced scorecard-metoden är ett mycket effektivt verktyg för krishantering. Det hjälper till att utveckla strategiska mål och indikatorer för ett krisföretag, övervaka deras genomförande och göra ändringar i det godkända systemet med målindikatorer.
KPI (Key Performance Indicators) är ett system av indikatorer som används för att analysera ett företags prestanda, samt för att bestämma graden av uppnående av uppsatta operativa och strategiska mål. Nyckeltal påverkar den kvantitativa eller kvalitativa förändringen av resultat i förhållande till företagsstrategin (eller förväntat resultat).
Key Performance Indicators (KPI) är ett system av riktade personanpassade indikatorer som upprättats för specifika anställda, med hjälp av vilka det huvudsakliga strategiska målet för ett krisföretag uppnås. KPI:er fokuserar främst på att omsätta strategi till handling. Systemet med dessa indikatorer fungerar som ett centralt ledningsverktyg för ledningen. Nyckeltal bör omvandla företagets huvudsakliga strategiska mål till aktuella kortsiktiga mål som är förståeliga inte bara för företagets ledning utan också för dess anställda.
Valet av metoder och utvecklingen av en anti-krisstrategi för ett företag bör baseras på en stor mängd initial information, samt ta hänsyn till särdragen i företagets produktion och ekonomiska verksamhet.
Därför är utvecklingen av en anti-krisstrategi en komplex process i flera steg. För att få ett garanterat mest effektivt resultat från implementeringen av en anti-krisstrategi är det nödvändigt att ägna ökad uppmärksamhet åt varje steg. Analys av initial information, identifiering av orsakerna som påverkade uppkomsten och utvecklingen av krisen i företaget, bedömning av styrkor och svagheter, främst
samhällen och hot, justering av företagets befintliga uppdrag och mål gör det möjligt för oss att utveckla ett system med anti-krisstrategier. Företagets framtida öde beror på anti-krischefens professionella förmågor, hans förmåga att se företagets framtid när han väljer en viss strategi. Därför är det en primär uppgift att öka den intellektuella potentialen för varje anställd som är involverad i genomförandet av affärsmål. Genomförandet av den valda strategin och övervakningen av dess genomförande är huvuduppgiften på vägen ut ur krisen. För detta kan vi rekommendera
utveckling av affärsprocesser och affärsplanering med hänsyn till krishanteringsprogram. En effektiv anti-krisstrategi kan, genom att införa förändringar och innovationer, inte bara rehabilitera ineffektiva företag, återställa ekonomin, förbättra den finansiella situationen, rädda jobb, utan också skapa nya konkurrensfördelar som kan föra företag ut ur den identifierade staten. Och detta, enligt vår mening, bör ständigt beaktas av anti-krischefen och bidra till hans personliga intellektuella tillväxt.
BIBLIOGRAFISK LISTA
1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. En kort analys av dynamiken i konkurser i Ryska federationen, enskilda regioner och per företagsform // Novainfo. - 2016. - Nr 45-1.
2. Kisilev, S.A. Mekanism för att implementera en anti-krisstrategi i industriföretag under moderna förhållanden, 2003.
3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strategisk ledning. Konsten att utveckla och implementera strategi: en lärobok. - M.: Banker och börser, UNITY, 2005.
4. Ushakov, D.N. Förklarande ordbok för det ryska språket. - M.: Stat. Institutet "Sovjetisk encyklika"; OGIZ; stat utländskt förlag och nationella ord 1935-1940. (4 t.).
5. Korotkov, E. Praktisk ledning. - M.: Infra-M, 2014.
6. Petrov, A.N. Strategisk ledning. - St. Petersburg: Peter, 2007.
7. Glukhova, L.V. Tillämpning av det balanserade styrkortet i universitetsledning / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomi och ledning: nya utmaningar och framtidsutsikter: samling av artiklar. Första internationella vetenskapliga och praktiska konferensen - Togliatti: Publishing House PVGUS, 2010. - Nr 1.
8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Förbättra metoder för företagsledning mot kriser // Bulletin of the Volga University uppkallad efter V.N. Tatishcheva. - 2016. - Nr 3.
9. Bekhtina, O.E. System av nyckelprestandaindikatorer (KPI) som en metod för krishantering // Bulletin of Volzhsky University uppkallad efter V.N. Tatishcheva. - 2016. -Nr 3.
10. Kotler, F. Strategisk ledning enligt Kotler: de bästa teknikerna och metoderna. -M.: Alpina förlag, 2016.
11. Glukhova, L.V. Kunskapshantering: divergent tillvägagångssätt // Bulletin of PVGUS. Serie: Ekonomi. - 2013. - Nr 3 (29). - s. 165-168.
12. Glukhova, L.V. Metodik för utveckling av affärsprocesser och affärsplanering i industrier // Vestnik PVGUS. Serie: Ekonomi. - 2010. - Nr 13. - P. 14-21.
13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Hantera förändring och innovation: ett konceptuellt tillvägagångssätt för användningen av kvalitetsledningsverktyg // Bulletin of Volzhsky University uppkallad efter V.N. Tatishcheva. - 2013. - Nr 1 (27). - s. 227-234.
Bulletin från Volga University uppkallad efter V.N. Tatishcheva nr 2, volym 2, 2017
Krissituationer, som ingen annan, kräver ett strategiskt förhållningssätt för att hitta en väg ut ur dem. Vanligtvis särskiljs följande grupper av regler som bildar anti-krisstrategier för företag:
Regler för adekvat bedömning av resultatet av ett företags verksamhet. Sedan, baserat på dessa bedömningar, bestäms riktningarna för företagets utveckling och lämpliga planer utformas.
Regler för förhållandet mellan ett företag och miljön. Sedan, utifrån dessa regler, bestäms produkt- och marknadspolicyn, det vill säga vad, till vem, när, hur mycket och till vilket pris som ska säljas.
Regler för bildandet av relationer och rutiner inom företaget. Sedan, baserat på dessa regler, bildas företagets interna strukturer, det vill säga antalet nödvändiga element (avdelningar, workshops, team, individuella chefer och artister), nivåerna de upptar och kopplingarna mellan dem.
Regler för företagets dagliga verksamhet. Dessa regler låter dig strukturera de anställdas nuvarande och operativa aktiviteter, vilket säkerställer de mest effektiva resultaten.
Ovan, när man överväger strategisk ledning, kallades anti-krisstrategier försvarsstrategier, även om försvarsstrategier är ett smalare begrepp, eftersom de vanligtvis utgör försvar. Anti-krisstrategier ger förutom försvar också en efterföljande övergång till en ny kvalitet.
En speciell egenskap hos anti-krisstrategin är dess begränsade varaktighet (för maskinbyggande företag 1-3 år, för andra ännu kortare) och innehåll. En sådan strategi anses implementerad så snart företaget går in i balanserad funktion och ett stabilt tillstånd skisseras. I denna mening bör en anti-krisstrategi ses som ett sätt att uppnå ett specifikt mål – att övervinna krisen.
I princip har varje organisation sitt eget komplexa avvägningsmål, som är resultatet av överlappning:
Målen för samhället som helhet (makromiljö);
Näringsliv (företagsmiljö);
Organisationens ägare och särskilt dess huvudägare;
Inhyrd personal.
Målen för den högsta ledningen i organisationen är särskilt viktiga, eftersom de är resultatet av en balans mellan ägares och anställdas intressen, eftersom båda dessa grupper - var och en för sig och båda tillsammans - bestämmer generaldirektörens öde, vilket är särskilt akut i en krissituation.
I förhållande till en företagsorganisation kan målstrukturen vanligtvis presenteras enligt följande:
Den högsta nivån upptas av de officiella mål som företaget deklarerar och försöker uppnå i en gynnsam miljösituation. Följaktligen eftersträvas förverkligandet av dessa mål även i miljön.
Mellannivån upptas av faktiska mål som bestäms av företagets operativa verksamhet. Följaktligen eftersträvas genomförandet av dessa mål inom företaget i processerna för att organisera produktionsaktiviteter.
Den lägre nivån upptas av detaljerade mål, det vill säga de som är relaterade till företagets operativa aktiviteter (utföra individuella operationer). Följaktligen eftersträvas genomförandet av dessa mål även inom företaget, men bestäms av de specifika produktionsmetoderna (driften) som används i företaget.
Anti-krisstrategier fokuserar på företagets faktiska mål, eftersom företagets ledning å ena sidan kan hantera den operativa verksamheten, och å andra sidan är det operativa aktiviteter som kan ta företaget ut ur en instabilt tillstånd, steg för steg. Som ett resultat är anti-krisstrategin ett programdokument som innehåller följande språk:
Faktiska (operativa) slut- och delmål;
Resurser och sätt att uppnå dessa mål (personal, resurser, fastighetsrelationer);
Teknik för att lösa problem för att ta ett företag ur kris (förändringar i organisationens struktur, i personalens beteende, i produktionsmetoder, finansiella och marknadsförings- och försäljningsaktiviteter, etc.).
Slutligen ger tabell 7.1 en jämförelse av konventionella strategier och anti-krisstrategier för ett tillverkningsföretag.
Varje företag, i varje skede av dess utveckling, är föremål för uppkomsten av kristider. Samtidigt kan situationen i sig vara av vilken komplexitet som helst, men om företaget redan befinner sig i svåra tider kommer även den minsta och till synes smärtfria krissituationen att leda till ganska allvarliga konsekvenser. En exceptionellt kompetent anti-krisstrategi, utvecklad innan krisen började, kan hjälpa här.
I den här artikeln kommer du att läsa:
- Varför behöver vi en anti-krisstrategi?
- Vilken roll kommer det att spela i affärsprocesser?
- Typer av anti-krisstrategier
- Hur ett anti-krisprogram utvecklas
- Steg-för-steg-algoritm för anti-krisstrategi
Vilken roll spelar strategi i krishantering?
Vad är strategi i allmänhet? Naturligtvis är detta en specifik och långvarig vektor för utveckling av organisationen, som täcker alla aspekter av dess interna och externa miljö, och är också inriktad på det viktigaste - att uppnå sina mål och mål. Den största skillnaden mellan en anti-krisstrategi och en konventionell är fokus på att identifiera och eliminera exakt orsakerna till krisen och att utforma en handlingsplan i sådana situationer. En väl förberedd anti-krisstrategi kommer att minska förlusterna från krisen i delar av företaget som helhet och till och med låta dem undvikas, i vissa fall. Varje strategi är en standardhandlingsplan med tydligt definierade deadlines och åtgärder för att förändra vägen från kris till tillväxt och stärka positionen på marknaderna.
Månadens bästa artikel
Vi har förberett en artikel som:
✩ kommer att visa hur spårningsprogram hjälper till att skydda ett företag från stöld;
✩ kommer att berätta vad chefer faktiskt gör under arbetstid;
✩förklarar hur man organiserar övervakning av anställda för att inte bryta mot lagen.
Med hjälp av de föreslagna verktygen kommer du att kunna styra chefer utan att minska motivationen.
- Business intelligence: steg-för-steg-analys av konkurrensmiljön
Oftast har varje företag olika utvecklingsvägar, dessutom i alla skeden av sin existens. Den ena vägen leder till ökad effektivitet och måluppfyllelse, medan den andra leder till kris och nedgång. Syftet med strategin är att fokusera på möjliga vägar för utveckling och tillväxt och rensa bort de vägar som kommer att vara farliga och destruktiva för företagets utveckling och funktion.
Naturligtvis är strategi för det mesta inneboende för de företag som redan har det i sin kärna. Små företag, som de som tillhandahåller hushålls- och företagstjänster, har ingen annan strategi än strategin att överleva bland konkurrenterna. Och antalet områden som avgör strategisk utveckling beror på företagets storlek.
I anti-krishanteringen av en organisation består strategin av följande steg:
1. Organisationens aktiviteter och avgörande utvecklingsvektorer. Det är viktigt att analysera 100 % av din marknad och lyfta fram dess specifika egenskaper. Därmed blir det möjligt att analysera situationen och förebygga krisfenomen.
2. Mål och mål för företaget. Anti-krishantering överväger att uppnå mål under en längre period, eftersom företagets funktion och utveckling kommer att bero på sådana mål. Tydliga målsättningar kommer att avgöra ytterligare steg i utvecklingen av strategin.
3. Bildande av företag och sätt att nå målet. Kanske är detta det grundläggande skedet där en lista med lösningar och alternativ bildas. Organisationens övergripande funktion kommer att bero på resultatprogrammet. Det är också oerhört viktigt att utvärdera varje metod ur processsäkerhetssynpunkt för hela företaget som helhet, samt ur resursförbrukningssynpunkt.
4. Personalledningspolicy. Ansvarig för hierarkin av ledning och interaktion mellan avdelningar, för organisationens övergripande struktur.
- Motivera försäljningschefer: effektiva metoder
5. Bildande och konstruktion av produktionsprocessen. Det är i detta skede som resurser allokeras, den tekniska basen och tekniktillgängligheten bedöms. Därför är detta stadium grundläggande för anti-krisstrategin. Intressant nog är det den irrationella användningen av resurser i produktionsprocessen som leder till kriser, så maximal uppmärksamhet måste ägnas åt det.
6. Genomföra en bedömning av verksamhetens interna och externa miljö. All verksamhet i organisationen beror enbart på analysen i detta skede. Data som erhålls från utvärderingen kommer att användas för att utveckla strategin. Studiet av företagsmiljön är av största vikt för alla organisationer.
7. Utveckling av en marknadsplan. En viktig och integrerad del av strategisk utveckling, särskilt i kristider.
För att sammanfatta kan vi säga att en anti-krisstrategi i ledningen är en garant för stabil tillväxt och utveckling av företaget. Dessutom är det omöjligt att göra anspråk på fullständig befrielse från krisfenomen genom strategi. Det minskar bara risken för att det inträffar eller omedelbart förebyggande, vilket också är oerhört viktigt. Dessutom är det strategin som kan hjälpa till att besluta om metoder för att organisationen ska övervinna krisen.
Typer av anti-krisstrategier
Beroende på företagsstrukturens ekonomiska och finansiella tillstånd, för att säkerställa dess hållbara utveckling, kan olika krishanteringsstrategier tillämpas:
1) Återhämtningsstrategin är att eliminera konsekvenserna av krisen och säkerställa att företagsstrukturen återgår till tillståndet före krisen vad gäller dess affärsverksamhet, ekonomiska och finansiella stabilitet. Återhämtningsstrategin mot kris bygger på att ta hänsyn till och rationellt använda en uppsättning faktorer:
Yttre miljön:
Krisens natur;
Industrins marknadsstruktur;
Prisstabilitet;
Efterfrågan segment;
Tillgänglighet för vertikal integration.
Interna faktorer:
Befattning som företagsledare;
Kostnadsläget i branschen;
Marknadsandel;
Patent och licenser.
2) Vändningsstrategin beror på det faktum att krisen förvärrar de svagaste aspekterna av organisationens verksamhet och ofta kräver grundläggande förändringar i innehållet i dess uppdrag, struktur, teknologi, upp till en förändring av dess branschtillhörighet och aktivitetsskala. Anti-kris-vändningsstrategin består av en uppsättning av följande privata strategier:
Kostnadsminskningar;
Prisändringar;
Omorientering;
Ny produktutveckling;
Rationalisering av produktsortimentet;
Exempel på strategi: smal specialisering baserad på egen utveckling
Grigory Sizonenko, Generaldirektör för företaget "IVK", Moskva
IT-branschen i vårt land går in i ett krisstadium på grund av en förändring i strategin för huvudkunden och den största konsumenten på marknaden - staten. Importsubstitution spelar en nyckelroll i denna process, när ryska IT-produkter och programvara med öppen källkod prioriteras. Ministerierna har till och med infört nyckeltal, och kommunikationsministeriet ger fullt stöd vid övergången från importerade varor och komponenter till inhemska. Dessutom är situationen paradoxal: det verkar som att den ryska tillverkaren är en prioritet och vi borde vara nöjda med detta tillstånd, men även här finns det en uppsättning krav som måste uppfyllas:
1. Mycket specialiserad. Det är denna faktor som avgör företagets framgång. En mycket större chans att nå framgång är att välja din nisch, som kommer att bli efterfrågad. Vissa arbetar till exempel med antivirusprogram, andra på högspecialiserade IDM- eller DLP-system. Vi har valt en mjukvaru-nisch för att säkerställa informationssystemens säkerhet. Det som är viktigt här är alltså koncentrationen på ditt strikt definierade område och produktkategori.
2. Lovande utveckling. Livscykeln för all seriös teknik är ganska lång. Det kan ta upp till 2-3 år att få en garanterad fungerande version, och detta motiveras av det faktum att grov programvara allvarligt kan skada företagets image. Ja, det är inte lätt att investera i utveckling utan lån, medan rubelns växelkurs fluktuerar och en kris i stor och liten skala inträffar. Det är dock bristen på engagemang som räddar. Om jag tittar på andra företag kan jag säga en sak: de som har utvecklat sina produkter under lång tid, ständigt förbättrat och förbättrat dem, är för.
3. Litet men professionellt team av specialister. Det borde inte finnas många utvecklare, men var och en av dem bör vara högt kvalificerade inom sitt område. Men idag finns det tyvärr inte många riktiga yrkesverksamma på arbetsmarknaden. Dessutom är det ganska svårt att behålla dem med pengar, eftersom det finns fler och fler startups på marknaden som ser mycket mer attraktiva ut för unga utvecklare. Det är just detta som förklarar vår önskan att hitta mycket professionella specialister och behålla dem med alla typer av materiella och icke-materiella incitament.
Till exempel är det oerhört viktigt att utvecklaren har förtroende för sin utveckling i företaget, i sin tillväxt, till exempel till chefsdesignern av specialiserad mjukvara. Dessutom är det viktigt att förstå uppdraget för ditt företag. Till exempel är vårt företags uppdrag att säkerställa säkerhet och försvarskapacitet för att upprätthålla den ryska federationens suveränitet. Det är de starka värderingarna som stöds av varje anställd som hjälper dig att ta dig igenom svåra stunder.
4. Exportpotential för utveckling. En av nyckelpunkterna är exportpotentialen. Naturligtvis blir vissa företag framgångsrika själva (t.ex. Kaspersky Lab, Abbyy och Spirit). Men inom vårt område - utveckling av programvara som syftar till att skydda statliga informationssystem, utan stöd från staten själv, är det ganska problematiskt att uppnå en hög nivå av resultat. Det förefaller mig som att staten bör utse exportpolitiken som nyckeln i politiken för importsubstitution av IT-produkter.
Slutsatser. Faktum är att konsekvenserna av importsubstitution, som verkade otroligt lovande och lönsamma, visade sig inte vara så rosa och tillgängliga för alla aktörer på marknaden. Faktum är att ett extremt litet antal företag var redo för sådana betydande förändringar i sin verksamhet. De företag och organisationer som länge har varit involverade i utveckling och implementering av teknologier baserade på inhemsk utveckling kunde gå in i "spelet". Nu är dessa företag på vågen och har redan en ganska mogen produkt som kan ersätta utländska analoger.
3) En exitstrategi kan användas i de fall varken en återhämtnings- eller en vändningsstrategi kan användas. Exitstrategin bygger på målet att minimera skadorna. Antikrisexitstrategin genomförs genom:
Minimera skador;
Uttag av investeringar;
Köp av hela affärsstrukturen från ägaren;
Att köpa ut en affärsstruktur från ägaren.
Förutom implementeringsmetoderna skiljer de enligt innehåll:
4) Marknadsföringsstrategi, som i själva verket är en aktivitet som skapar verklig efterfrågan på sina produkter. Det stimulerar en potentiell köpare att köpa en produkt och involverar tillverkaren i processen att ta fram en handlingsplan för företaget på den konkurrensutsatta marknaden. Med hänsyn till allt ovanstående bör marknadsföringsplanen mot kris innehålla åtgärder som syftar till att stabilisera marknaden och övervinna insolvenskrisen.
Målen för marknadsföringsplanen mot kris uppnås med en uppsättning marknadsföringsverktyg, som är en uppsättning faktorer som säkerställer implementeringen av en "integrerad marknadsföringsplan", som är baserad på produkten, priserna, distributionsmetoderna och kommunikation. Varje marknad måste betraktas separat, eftersom förhållandet mellan en hel rad marknadsföringsinitiativ beror på marknadens och den specifika produktens egenskaper. Detta leder till att det behövs en objektiv bedömning av företagets och produktens position på marknaden, marknadsföringsmöjligheter och fallgropar, vilket ligger till grund för utvecklingen av hela strategin.
Ytterligare marknadsföringssteg. Förutom att gå in på en ny marknad fortsatte vi att stärka relationerna med nya och gamla kunder.
Anti-kris program "365+". Huvuddelen av vår kundkrets är nystartade entreprenörer. För att stödja dem delar vi med oss av vår erfarenhet av att attrahera och behålla kunder. Vi har till exempel samlat ett 50-tal idéer: från att locka spelrum under lågsäsong till att locka besökare på vardagar. Som ett exempel kan du ge rabatt till alla barn vars namn börjar på A för dagen. Det är lösningar som dessa som skiljer våra kunder från konkurrenter och gör att vi alltid kan ligga före.
Marknadsplan för kunder som bonus. För detta har vi en speciell konsult för kunder. Han analyserar helt affärsdata (plats, trafik), genomför en revision av sociala nätverk, reklamkampanjer och förbereder en marknadsplan för evenemang som lyfter fram de nödvändiga försäljningskanalerna. Dessutom har vi samlat en enorm kunskapsbas av framgångsrika typer av företag i Ryska federationen, Vitryssland och Kazakstan, vilket gör att vi kan få den bästa erfarenheten och bästa praxis. Och de som köper utrustning från oss får dessa övningar i present.
Service 24/7. För att fullt ut stödja affärsmän från regioner med en annan tidszon har vi infört ett 24-timmars arbetsschema för chefer. Således tas ansökningar emot och behandlas även på helger.
Positivt ordförråd. Negativa tankar är ständiga följeslagare i kristider. Genom att bli av med användningen av "inte" och "ingendera", tvivelaktiga "förmodligen", "kanske", ursäktande "Vill du ge mig ditt nummer?", började vi attrahera mer positiv energi.
Resultat. Som ett resultat fick vi en 30% ökning av trafiken till vår webbplats, som den huvudsakliga försäljningskällan. De största transaktionerna genomfördes i Kazakstan och cirka 70 % av beställningarna kom från kunder som vi själva ringde till. Men trots svårigheterna att interagera med ett annat land (tullar, skatter etc.) motiverade vi den valda strategin fullt ut och ledde företaget till tillväxt.
5) Produktions (resurs) strategi är en reglering för användningen av produktionsresurser (personal, mark, ekonomi, etc.). Denna strategi innehåller 2 resurs- och produktionsledningsundersystem:
Centralisering (den vertikala av en organisation är strikt förutbestämd, liksom nivåerna av interaktion mellan anställda).
Decentralisering (resurser och produktion fördelas mellan avdelningar, företag och företag)
Blandad.
Det är värt att tänka på att det också finns typer av strategier som bygger på elementet att dela delar av produktionsstrategin (resursstrategin) i en centraliserad och decentraliserad form.
6) Personalstrategin bestäms av den metod för personalledning som väljs i företaget. Den består av:
Anställdas bedömningar av dynamiken i krisindikatorer;
Planera en långsiktig personalhierarki (kris och post-krisperiod);
Anställa och avskeda anställda;
Allmän utbildning och förberedelse för arbete under förhållanden nära extrema förhållanden;
Förebyggande av konfliktsituationer.
Alla dessa anti-krisfunktioner är nära sammankopplade. Till exempel är planering av företagets hierarki och struktur direkt relaterad till bedömningen av personal i krisens dynamik. Att säga upp övertaliga medarbetare och anställa nya beror på företagets planerade struktur. Förebyggande av konfliktsituationer, förberedelser och utbildning för att agera i krissituationer är vardagliga uppgifter som företaget står inför och påverkar den slutliga effektiviteten i personalstrategin.
7) Huvuduppgiften för den finansiella strategin är att optimera flödet av pengar och finansiering, vilket beror på kvaliteten och effektiviteten av de aktiviteter som utförs:
Omvärdering av företagets egendom, bedömning av det exakta värdet. Vad detta leder till: kostnaden för all fastighet minskar, företagets skattebesparingar ökar, avskrivningsavgifterna minskar och chansen för skattebortfall vid försäljning av fastigheten minskar.
Genomföra en inventering av all egendom (utrustning, maskiner) för klassificering i begagnad, potentiellt använd, fastighet för avskrivning och försäljning. Det är här viktigt att förstå att den egendom som presenteras för avskrivning måste likvideras först. Detta gör att du kan få ytterligare ekonomiskt flöde. Att sätta potentiellt använd utrustning i drift kommer att bidra till att bygga en bevaranderegim som kommer att avsevärt minska avskrivningskostnaderna.
Det är under denna period som det är värt att leta efter nya partnerskap, etablera relationer med befintliga lovande partners och se över partnerskap med gamla entreprenörer i allmänhet. Detta kommer att hjälpa till att betala av förfallna leverantörsskulder som dyker upp i processen att utforma en finansiell strategi. Under denna period är det oerhört viktigt att säkerställa företagets finansiella stabilitet för framtiden, vilket kan uppnås genom att mobilisera reserver. För att göra detta bör du avsluta relationer med föga lovande partners och hitta strategiskt attraktiva partners. Detta kommer att bidra till att bygga en mer effektiv hantering av outnyttjat utrymme, öka försäljningsaktiviteterna och kvaliteten på lovande produkter och utveckla vårt eget distributionsnätverk.
Utveckling av en anti-krisstrategi. Steg-för-steg-instruktion
Steg 1. Identifiera krisens skede
Varje kris har 5 huvudstadier av utveckling:
Strategiskt skede. Förändringar sker i de makroekonomiska faktorerna i den globala och nationella ekonomin, i hela branschen eller det finansiella systemet. Det finns en risk att fatta felaktiga strategiska beslut
Regressivt stadium. I det här skedet sjunker omsättning, intäkter och vinster, och skulderna växer. Alla operativa och finansiella indikatorer försämras.
Kognitivt stadium. Avvisande av krisen. ”Vi verkar inte ha en kris, kanske någon annan har en?”, bravader i stil med: ”Vi ger inte upp, vi lämnar inte marknaden!” är också typiskt! Vi har allt under kontroll!” Oftast kommer detta skede att pågå tills det är officiellt erkänt att alla: vi har en kris. Det har kommit, vi måste agera och förbereda en anti-krisplan. Huvudproblemet är att genom att fördröja acceptans ögonblick, missar du i hög grad möjligheten till anti-kris agility.
Räddningsstadiet. Alla försöker rädda företaget, och inte hitta en utväg i form av ökad försäljning. Oftast avgörs det i slutet av krisen, när företagets marknadstäckning, solvens och vinst återställs. Ett misslyckat slut är också möjligt - konkurs eller övertagande.
Tröghetsstadium. Företaget når förstörelsestadiet, följer av tröghet och kan inte stanna. Huvudfaktorerna är det långvariga kognitiva stadiet och det korta räddningsstadiet. Allt detta leder till en utgång till en okontrollerbar tröghetsbana.
Genom att tydligt och i tid definiera i vilket stadium ditt företag befinner sig kommer du att kunna bestämma tidsramen, utveckla en anti-krisstrategi och konsekvent börja kampen mot krismanifestationer. Anti-kris chefer har till och med vissa formler som kan beräkna varaktigheten av varje steg.
Steg 2. Bestäm typen av krissituation
Det är viktigt att i en given situation avgöra vilka av krisförhållandena som dominerar. Den första typen innebär stöd från den nuvarande ledningen. Den andra typen, som kallas otillräcklig ledning, kan avsevärt påverka den slutliga sammansättningen av anti-kristeamet och beslutet att delta i den tidigare ledningens anti-krisprocess.
Steg 3. Bedöm tidsresursen
Med hjälp av bedömningar av krisens skede, sannolikheten för händelser, processernas varaktighet och tillräckliga reserver, finansiella beräkningar (intäkter, ekonomiska resultat, omsättning, arbetslager, skuld) bestämmer vi dödsgränsen (DL) - dödslinje - tidpunkten före förstörelsen av företaget i avsaknad av räddningsåtgärder. DL kommer att behövas vid val av lösningar.
Steg 4. Bedöm krisfaktorer
Mikromiljöbedömning. Det inkluderar ekonomiska enheter som påverkar företagets verksamhet:
1) Stat. Det finns en direkt påverkan på organisationer, i form av vissa krav och handlingar, samt skattepolitik, som har en indirekt påverkan.
- Utveckling av emotionell intelligens: effektiva metoder
2) Leverantörer. Varje företag organiserar produktionsprocessen utifrån användningen av olika resurser. Dessa resurser kan nå företaget via entreprenörer. Det är därför företag är beroende av leverantörer, särskilt i fall av knapphet och begränsade resurser. I denna situation handlar analysen om att erhålla maximal information för att skapa en optimal nivå av relationer, och viktigast av allt, att säkerställa en nivå av resurskostnader som kommer att vara optimal för att en finanskris inte ska inträffa.
3) Konsumenter. För att göra en vinst, vilket är huvudaktiviteten för alla företag, är det nödvändigt att locka konsumenter. Konsumentmarknaden påverkar organisationsstruktur och strategi. När du bedömer denna marknad är det viktigt att tänka på:
- demografi: ålder, kön, publikaktivitet.
- sociopsykologiska egenskaper: smaker, preferenser, konsumenternas intressen;
- konsumenternas medvetenhet om marknaden och produkten;
- volym av inköp;
- kundkänslighet för produktpris etc.
4) Konkurrenskraftig miljö. Under rådande marknadsförhållanden är det oerhört viktigt att bedöma konkurrensmiljön. När man tar fram en anti-krisstrategi är det också viktigt att bedöma eventuell konkurrens. Ett av huvudproblemen är konkurrenternas illegala aktiviteter, vilket leder organisationer till konkurs eller kris. De viktigaste faktorerna som orsakar krisen är brist på resurser, brist på efterfrågan på varor, förlust av företagets image. I en anti-krisstrategi är det viktigt att ta hänsyn inte bara till skydd mot konkurrens, utan även från dina handlingar i konkurrenskampen. För att göra detta måste du identifiera och analysera styrkorna och svagheterna hos dina konkurrenter.
5) Mänskliga resurser.
Bedömning av makromiljön. Vi inkluderar i bedömningen de faktorer som har en indirekt inverkan på företaget:
1) Politisk. Detta är en faktor som utvärderar stabiliteten och förändringen av räkningar.
2) Ekonomiskt. Används för att få data om fördelningen av resurser på marknaden. Det är viktigt att utvärdera inte bara den ryska ekonomin, utan också världsekonomin som helhet.
3) Socialt. Befolkningens inkomstnivå, indelning i klasser (fattig, medel, rik) etc.
4) Teknologisk. Denna bedömning är viktig när man skapar en lämplig teknisk nivå i företagets produktionsdivisioner.
Bedömning och analys av den inre miljön. Först och främst är detta ett extremt komplext komplex som består av vissa element:
1) Allmän ledningsorganisation;
2) Ekonomisk förvaltning;
3) Produktionsledning;
4) Marknadsavdelning;
5) Anställda;
6) Transportavdelning.
Steg 5. Bilda ett anti-kristeam
Bildandet av ett anti-kristeam beror på typen av krisutveckling och ledningens deltagande i denna process. Här utvecklar vi våra egna regler:
I teamet ingår de mest aktiva och motiverade medarbetarna på olika ledningsnivåer;
Ledningens sammansättning roteras utifrån deltagande i utvecklingen av krisen och spridningen av anti-krisriktlinjer. Krisatitydernas apologeter är de första som ingår i rotationen. Laget måste skilja sig väsentligt från den tidigare sammansättningen;
Externa anti-krisspecialister är involverade när företaget kräver radikala förändringar. Graden av radikal förändring beror på de underliggande förändringarna i miljön, såväl som ledningens roll i utvecklingen av krisen. Dessutom deadlines till.
Inflytandet från externa anti-krisspecialister regleras av följande faktorer: antalet personer och tid; graden av delegering av resurser; befogenheternas omfattning (tillträde till ledningen); form av kontroll (för- eller efterrapportering); status, kvalifikationer och karisma för den attraherade specialisten.
Steg 6. Skapa en lång lista med krislösningar
Handlingsalternativ och beslut bör samlas in från alla möjliga källor till uppkomst (press, undersökningar, brainstorming, strategisessioner). Därefter utvärderas genomförandeperioden och förväntade resultat.
Steg 7. Välj lösningar och utforma en anti-krisstrategi
Test - tid. Allt som kan leda till en överträdelse av DL med 15-20 % kan inte användas.
Test - effektivitet. Förhållandet mellan kostnader och effektiviteten i beslut spelar här en viktig roll. De lösningar som inte motsvarar en kostnad över en viss ram kasseras. Endast lösningar med låg ledningseffektivitet återstår.
Test - anti-krisinflytande. Varje händelse bedöms utifrån att motverka krisfaktorer. Bedömningen görs på en 100-gradig skala.
Hopsättning. Strategin är utformad enligt följande schema: 50-60% av planen - lösningar med hög och maximal effektivitet; 40-50 % av planen är endast lösningar med maximal effektivitet. Den optimala planen är 10-15 aktiviteter, men inte fler än 20, exklusive risken för överdriven detalj eller generalisering.
Kompression. För varje beslut reduceras genomförandetidsfristerna, vilket kommer att leda till att deadlines uppfylls om de överträds (baserat på testtidpunkterna)
En annan algoritm för åtgärder mot kris
Vyacheslav Lev, Candidate of Economic Sciences, Associate Partner, Top Management Consult Company, Moskva
1. Utvecklingen av en kortsiktig strategi bör genomföras enligt följande scenarier: optimistisk, pessimistisk och realistisk. Det är viktigt att fastställa konkurrensstrategin för detta skede och förstå vad du behöver fokusera på först: en ledare och innovatör inom produkter, en produktionsledare med minimerade kostnader eller en ledare inom kundutvärdering och kundfokus.
2. Marknadsföring och försäljning som framstegsmotorer. Endast specifikt definierade och identifierade under forskning kan kundernas förväntningar ligga till grund för att ta fram en strategi och handlingsplan. Spekulation från företagsledare måste helt uteslutas för att kunna fatta ett korrekt beslut. Endast på detta sätt kan en fungerande försäljnings- och produktutvecklingsstrategi formas. Dessutom bör utbudet av produkter och betoningen på dem vara strikt knutet till deras lönsamhet. En av de grundläggande principerna är principen om rimlig tillräcklighet. Där står det att om det är värt att vidta någon åtgärd för att ändra produktmixen, då endast under förutsättning att konsumenten märker och uppskattar det. Förresten, det är ingen idé att beställa en dyr studie, eftersom du alltid kan samla in befintlig data.
3. "Kall" kundsökning idag är nyckeln till att expandera konsumentmarknaden och få tillgång till nya intäkter.
4. För att din organisation ska bli mer lyhörd för förändrade yttre förhållanden behöver du reformera organisationsstrukturen. Effektivitet börjar spela en avgörande roll och det är därför det är så viktigt att förkorta ledningskedjan i beslutsfattandet. En förändring av strukturen kommer givetvis att innebära en global förändring av kvaliteten på förvaltningen, men å andra sidan kommer det att vara möjligt att snabbt och billigare förändra efter marknadens krav. Det kan också hjälpa att skicka chefer för ytterligare utbildning.
Inga snabbverkande medel hjälper mot krisen. Eventuella mediciner ger dig endast tillfällig lindring från problem. Och närvaron i ditt förhållningssätt av systematik, orientering och anpassning till kunden, fördjupad studie av metoder och sätt att möta och förutse hans förväntningar kommer att leda till en långsiktig effekt av ökad effektivitet och vinsttillväxt.
3 misstag som görs under utvecklingen av en anti-krisstrategi
Det första misstaget. Anförtro utvecklingen av ett minskningsprogram till ekonomidirektören
Konstigt nog innebär krishändelser för de flesta företag början på kostnadsminskningar. Ekonomidirektören är den auktoriserade person som får förtroendet att utveckla ett kostnadsminskningsprogram. Det mest intressanta är att finanschefen tvärtom inte bär något ansvar för att skapa kostnadsstrukturen.
En situation uppstår när det är ekonomidirektören, som alltid var emot ökade kostnader (men inte kunde påverka det) i tider före krisen, som är skyldig att skära ner på dessa kostnader när krisen börjar. Vi pratar om kostnaderna för att skala, gå in på nya marknader, öka utbudet och antalet personal. Och föreställ dig bara hur objektivt denna person av "ekonomidirektören" kommer att kunna bedöma vad som är värt att skära och vad som inte är det? Och dessa "nedskärningar" kan få allvarliga konsekvenser för affärsutvecklingen.
Fel två. Sätt upp planer "från vad du vill ha"
Under en kris sker alltid en minskning av försäljningen. Det är naturligt. Men vad gör toppchefer vid de första tecknen på nedgång? Just det, de skärper sina försäljningsplaner. Detta är inte ett helt korrekt beslut, eller snarare inte ett korrekt beslut alls. Således befinner sig säljchefer helt enkelt i en situation med omöjliga mål. Men av någon anledning är ledningen övertygad om att beslutet att dra åt skruvarna kommer att göra underverk. Tyvärr är det inte det. Detta medför bara vissa negativa konsekvenser:
Försäljningschefer upprepar ständigt unisont samma anledningar till varför de inte uppfyllde försäljningsplanen och varför den inte kunde uppfyllas;
Säljchefer demotiveras av ständigt låga försäljningsresultat, som åtminstone inte är beroende av dem.
Fel tre. Centralisera kaos
Ja, under ogynnsamma förhållanden är centralisering viktig. Det ger dig en känsla av självförtroende att allt är under kontroll. Tanken är inte dålig att koncentrera all ledning på en hand, men det fungerar inte för postsovjetiska företag. Det förvärrar de redan komplicerade administrativa banden ytterligare. Eftersom det i huvudsak är en trådkula, tenderar åtdragning att immobilisera det som fungerade. Till exempel när generaldirektören tar alla beslut leder det till förseningar och avmattning av många processer. Kort sagt, centralisering kommer helt enkelt att leda till förlamning i en redan svår tid för företaget. Och det är därför det bör överges.
Hur den valda strategin implementeras
När du implementerar en anti-krisstrategi är det värt att fokusera på sådana områden som: minska intäkter, optimera avdelningar, minska produktionsvolymer och använda ytterligare resurser. Hur det än må vara, kommer alla dessa åtgärder att vara effektiva endast med ett kompetent förhållningssätt till anti-krisstrategin.
Stadier av strategiimplementering:
1) Vi väljer en anti-krisstrategi och godkänner den, samordnar den med företagets mål.
2) Vi informerar företagets anställda och organiserar förberedelser för att implementera och implementera strategin så snart som möjligt.
3) Vi omorganiserar företagets finansiella struktur (när det gäller lån, krediter etc.)
4) Vi för produktion och andra processer till en nivå som motsvarar den valda strategin.
Det sista steget i strategiimplementeringen är att summera och bedöma resultaten av dess genomförande. Här är det viktigt att jämföra hur väl resultaten överensstämmer med uppsatta mål och målsättningar, och det är det som kallas effektiviteten i den valda anti-krisstrategin.
Vad ett företag inte ska göra
Konstantin Baksht, Generaldirektör och ägare av företaget "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov
Naturligtvis är det bättre att undvika att gå in i tvivelaktiga transaktioner där du kan tjäna stora pengar. Förra året frågade en vän mig om det var värt att leverera metall på kredit till en stor organisation som inte kunde betala nu på grund av rättstvister.
Naturligtvis rekommenderade jag det inte. Det är helt enkelt så att den organisationen bara har börjat uppfylla sina skyldigheter sedan två år tillbaka, och de nuvarande skulderna kommer att betalas vem vet när. Om de får betalt. En plötslig förändring av prispolicyn rekommenderas inte heller. Om du minskar kostnaderna för produkter kommer konsumenten inte att uppskatta det, och kvaliteten kommer definitivt att lida (vilket de definitivt kommer att märka). Här gäller det att ta maxprislappen för sin målgrupp, men jobba på kvalitet, då blir kunderna nöjda.
Information om författaren och företaget
Konstantin Baksht, Generaldirektör och ägare av företaget "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov. LLC "Capital-Consulting" Verksamhetsområde: affärsutbildning, rådgivning. Antal anställda: 100. Huvudkunder: Sberbank of Russia, företag Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon, etc.
Vyacheslav Lev, Candidate of Economic Sciences, associerad partner till Top-Management Consult Company, Moskva. Utexaminerad från Dnepropetrovsk Institute of Civil Engineering och School of Management Consultants vid Academy of Economy under Ryska federationens regering. Certifierad expert inom området kvalitetsledningssystem ISO 9001:2000 och implementering av lean-teknologier (lean manufacturing). Han innehade positionen som vice vd för investeringsbolaget "Reforma-Invest" (1993-1995), var chef för värdepappersavdelningen för banken "Reforma" (1995-1997), generaldirektör för investeringsbolaget "Novik" (1998-2000), chef för fondavdelningen och förvaltningsavdelningen för Petrocommerce Bank, utvecklingsdirektör, finansdirektör för SKU-byggbolaget. Associerad partner till Top Management Consult.
Grigory Sizonenko, Generaldirektör för företaget "IVK", Moskva. LLC "IVK" Verksamhetsområde: utveckling av mjukvara för infrastruktur. Antal personal: cirka 200. Territorium: servicecenter finns i 81 ingående enheter i Ryska federationen. Genomsnittlig årlig omsättning: 2 miljarder rubel. Huvudkunder: Ryska säkerhetsstyrkor och olika avdelningar
Alexey Zagumennov, generaldirektör för företagsgruppen Avira, Moskva. GC "Avira" Verksamhetsområde: produktion av spel- och sportutrustning (labyrinter för barn, attraktioner, hockey- och curlingbanor, klätterväggar, etc.). Antal anställda: 120. Prestationer: vinnare av tävlingen "100 bästa företag och organisationer i Ryssland" i nomineringen "Bästa företag för lekutrustning för barn" (2013)
I krishantering är ledningsstrategi avgörande. Den största uppmärksamheten ägnas åt problemen med att övervinna krisen, direkt relaterade till elimineringen av orsakerna som bidrar till dess uppkomst. Verksamhetens externa och interna miljö analyseras, de komponenter som är viktiga för organisationen identifieras, information om varje komponent samlas in och spåras, och baserat på en bedömning av företagets verkliga situation är orsakerna till krisen. fast besluten. Noggrann, omfattande, snabb diagnostik av företagets tillstånd Första steget utveckla en strategi för anti-krishantering av företaget.
Analys av externa faktorer för att identifiera orsakerna till krisen. När man analyserar den yttre miljön kan för mycket eller för lite information som tas emot förvränga den verkliga situationen. Därför, för att bilda en tydlig och förståelig bild av utvecklingen av situationen, är det nödvändigt att korrekt jämföra de erhållna resultaten och kombinera flera steg av analys till en enda helhet:
analys av makromiljön, som kan delas in i fyra sektorer: politisk miljö, ekonomisk miljö, social miljö, teknisk miljö;
analys av konkurrensmiljön enligt dess fem huvudkomponenter: köpare, leverantörer, konkurrenter inom branschen, potentiella nya konkurrenter, ersättningsprodukter.
Efter att ha fått tillräckligt omfattande information om den yttre miljön är det möjligt att syntetisera den med hjälp av metoden att skapa scenarier- en realistisk beskrivning av vilka trender som kan dyka upp i en viss bransch i framtiden. Vanligtvis skapas flera scenarier, på vilka en eller annan anti-krisstrategi för företaget sedan testas. Scenarier gör det möjligt att fastställa de viktigaste miljöfaktorerna som företaget behöver ta hänsyn till; några av dem kommer att stå under direkt kontroll av företaget (det kommer att kunna antingen undvika faran eller dra fördel av möjligheten). Men det kommer också att finnas faktorer utanför företagets kontroll - i det här fallet bör den utvecklade anti-krisstrategin hjälpa företaget att utnyttja sina konkurrensfördelar på bästa sätt och samtidigt minimera eventuella förluster.
När man studerar den yttre miljön fokuserar chefer på att identifiera de hot och möjligheter som den yttre miljön utgör. En ganska populär metod är SWOT-analys, beskriven i detalj i litteraturen om strategisk ledning.
Analys av tillståndet för ett företag i en krissituation. Tillsammans med att analysera företagets yttre miljö är det viktigt att göra en djupgående studie av dess verkliga tillstånd. Med resultaten av denna forskning och en vision om vad företaget ska bli i framtiden, kan chefer utveckla en anti-krisstrategi för att genomföra de nödvändiga förändringarna.
Ju svagare företagets ställning är, desto mer kritisk analys bör dess strategi utsättas för. En krissituation i ett företag är ett tecken på en svag strategi, eller dess dåliga genomförande, eller båda. När företagsstrategin analyseras bör chefer fokusera på följande fem punkter.
1. Effektiviteten av den nuvarande strategin. Vi måste försöka fastställa, för det första, företagets plats bland dess konkurrenter; för det andra konkurrensens gränser (marknadens storlek); för det tredje de konsumentgrupper som företaget riktar sig till; för det fjärde - funktionella strategier inom området produktion, marknadsföring, ekonomi och personal. Bedömningen av varje komponent ger en tydligare bild av strategin för ett företag som upplever en kris, och bedömningen görs utifrån kvantitativa indikatorer: företagets andel på marknaden, marknadsstorlek, vinstmarginal, lånestorlek, försäljning volym (minskar eller ökar i förhållande till marknaden som helhet) och etc.
2. Styrka och svaghet, möjligheter och hot hos företaget. Som redan nämnts är det mest bekväma och beprövade sättet att bedöma ett företags strategiska position att SWOT-analys.
Tvinga Ett företag är vad det utmärker sig på: kompetens, erfarenhet, resurser, prestationer (överlägsen teknik, bättre kundservice, varumärkeskännedom, etc.).
Svaghet- detta är frånvaron av något viktigt i företagets funktion, något som det misslyckas med i jämförelse med andra.
När styrkor och svagheter väl har identifierats studeras och utvärderas de noggrant. Ur strategibildningssynpunkt kan ett företags styrkor användas som grund för en anti-krisstrategi. Om de inte räcker måste företagsledare snarast skapa grunden för denna strategi. Samtidigt syftar en framgångsrik anti-krisstrategi till att eliminera de svagheter som bidrog till krissituationen.
Marknadsmöjligheter och hot bestämmer också i hög grad ett företags anti-krisstrategi. För att göra detta utvärderas alla branschmöjligheter som kan säkerställa företagets potentiella lönsamhet och hot som påverkar företaget negativt. Möjligheter och hot påverkar inte bara företagets tillstånd, utan indikerar också vilka strategiska förändringar som måste göras. En krisstrategi måste ta perspektiv som matchar möjligheter och ger skydd mot hot.
En viktig del SWOT-analys är en bedömning av företagets styrkor och svagheter, dess möjligheter och hot, samt slutsatser om behovet av vissa strategiska förändringar.
3. Prisernas och kostnadernas konkurrenskraft företag. Förhållandet mellan företagets priser och kostnader och konkurrenternas priser och kostnader måste vara känt. I det här fallet används strategisk kostnadsanalys med metoden ”värdekedja” (Fig. 9.2).
Ris. 9.2. Värdekedja Källa: K. Bowman. "Fundamentals of Strategic Management". - M., 1997.
Värdekedjan speglar processen att skapa värdet av en produkt/tjänst och inkluderar olika aktiviteter och vinster. Kopplingarna mellan dessa värdeskapande aktiviteter kan vara en viktig källa till företagsfördelar. Varje aktivitet i denna kedja är förknippad med företagets kostnader och tillgångar. Genom att relatera produktionskostnader och tillgångar till varje enskild aktivitet i kedjan är det möjligt att uppskatta deras kostnader. Dessutom påverkas ett företags priser och kostnader av leverantörernas och slutkonsumenternas aktiviteter. Chefer måste förstå hela värdeprocessen, så värdekedjan hos leverantörer och slutkunder måste beaktas. Processen att bestämma kostnader för varje typ av aktivitet är tråkig och komplex, men den ger en möjlighet att bättre förstå företagets kostnadsstruktur. Dessutom är det nödvändigt att göra en jämförande bedömning av företagets kostnader och kostnaderna för dess konkurrenter för dess huvudsakliga verksamhet. Således är det möjligt att identifiera bästa praxis för att utföra en viss typ av aktivitet, det mest effektiva sättet att minimera kostnaderna och, baserat på den erhållna analysen, börja förbättra företagets kostnadskonkurrenskraft.
4. Bedöma styrkan i företagets konkurrensposition. Att bedöma ett företags kostnadskonkurrenskraft är nödvändigt men inte tillräckligt. Styrkan i företagets position i förhållande till dess huvudkonkurrenter bedöms av så viktiga indikatorer som produktkvalitet, finansiell ställning, teknisk kapacitet och produktcykelns varaktighet.
5. Identifiering av problem som orsakade en kris i företaget. Chefer studerar alla resultat från en studie av företagets tillstånd vid tidpunkten för krisen och bestämmer vad de ska fokusera på. Data som erhållits under studien av företagets kristillstånd kan systematiseras:
1. Strategiska resultatindikatorer för företaget
1) marknadsandel;
2) försäljningsvolym:
minskar;
förstorad;
3) vinstmarginal;
4) aktieavkastning;
5) annat.
2. Inre styrkor och svagheter, externa hot och möjligheter
3. Konkurrensvariabler
1) produktens kvalitet/egenskaper;
2) rykte/image;
3) produktionskapacitet;
4) tekniska färdigheter;
5) försäljningsnätverk;
6) marknadsföring;
7) ekonomisk situation;
8) kostnader jämfört med konkurrenter;
9) annat.
4. Slutsatser om företagets position i jämförelse med konkurrenter
5. De viktigaste strategiska problemen som måste lösas av företaget
Utan en tydlig formulering av problemen som orsakade krisen i företaget är det omöjligt att börja utveckla anti-krisåtgärder, vilket innebär att antingen införa små förändringar i företagsstrategin, eller en fullständig revidering av strategin och utveckling av en ny ett.
Andra fasen strategisk anti-krisplanering - justering av företagets uppdrag och målsystem.
En chef som samordnar policyn för ett företag som befinner sig i en krissituation måste koncentrera all information som erhållits under den strategiska analysen och besluta om företaget, inom ramen för sitt tidigare uppdrag, kan övervinna krisen och uppnå konkurrensfördelar. Smart formulerat uppdrag, begriplig och trodd på, kan vara ett kraftfullt incitament att ändra strategi och kan inkludera:
1) förkunnelse av övertygelser och värderingar;
2) de produkter eller tjänster som företaget kommer att sälja (eller kundens behov som företaget kommer att tillfredsställa);
3) marknader där företaget kommer att verka:
sätt att komma in på marknaden;
teknik som företaget kommer att använda;
tillväxt- och finansieringspolitik.
Ett tydligt formulerat uppdrag inspirerar företagets anställda och motiverar dem till handling och ger dem möjlighet att ta initiativ. Uppdraget utgör huvudförutsättningarna för företagets framgång under olika influenser från den externa och interna miljön.
Sedan kommer processen att anpassa systemet mål(önskade resultat som bidrar till att övervinna den ekonomiska krisen). Chefen jämför de önskade resultaten och resultaten av studier av externa och interna miljöfaktorer som begränsar uppnåendet av önskade resultat, och gör ändringar i målsystemet.
Varje företag har ett visst system av mål som uppstår som en återspegling av målen för olika grupper:
ägare till företaget;
anställda i företaget;
köpare;
affärspartners;
samhället som helhet.
Om uppdraget är en vision om vad företaget ska vara i framtiden, så är målsystemet (långsiktiga och kortsiktiga mål) de önskade resultaten som motsvarar förståelsen av målet.
Mål är utgångspunkten för det strategiska planeringssystem, motivationssystem och kontrollsystem som används i företaget. Mål är grunden för organisatoriska relationer och utvärdering av arbetsresultaten för enskilda medarbetare, avdelningar och organisationen som helhet. I alla organisationer finns det flera nivåer av mål (Figur 9.3).
Mål på högre nivå är breda och långsiktigt orienterade; de tillåter chefer att väga inverkan av dagens beslut på långsiktig prestation. Mål på lägre nivå är fokuserade på kort och medellång sikt och är ett sätt att uppnå mål på hög nivå. Kortsiktiga mål förklarar i detalj de resultat som måste uppnås inom en snar framtid, bestämmer företagets utvecklingshastighet och nivån på prestationsindikatorer som måste uppnås inom en snar framtid. Inriktningen av den högsta ledningen för ett företag mot en viss nivå av mål kan orsaka en krissituation.
Ris. 9.3. Typer av organisatoriska mål
Källa: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Förvaltning". - M., 1994.
Mycket ofta fokuserar chefer för ryska företag sin uppmärksamhet på kortsiktiga finansiella mål och försummar långsiktiga,
Tredje etappen anti-kris strategisk planering - formulera strategiska alternativ för företaget att övervinna den ekonomiska krisen och välja en strategi.
Detta avslutar processen med strategisk planering och börjar processen med att bestämma taktiken för att implementera den valda strategin (operativ planering), och sedan genomförs implementeringen av anti-krisstrategin, utvärdering och övervakning av resultat.