Возможности оптимизации затрат на персонал. Фомина О.И., Целютина Т.В. Современные методы снижения затрат на персонал в условиях социально-экономической нестабильности Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходы
Оптимизация расходов на персонал – возможность снизить издержки и повысить рентабельность бизнеса. Существует много способов оптимизации, начиная с сокращения хозяйственных расходов, и заканчивая выведением работников за штат.
Конечная цель любого бизнеса – получение прибыли, и потому компании и организации всегда стремятся к росту выручки и снижению затрат. Это вопрос экономической эффективности, рентабельности бизнеса. Практика показывает, что в условиях сегодняшней конкуренции снизить издержки обычно намного легче, чем поднять выручку компании. И одним из эффективных путей уменьшения затрат является оптимизация расходов на персонал.
Существует два варианта снижения издержек на персонал:
оптимизация численности персонала. Речь идет о сокращении штата сотрудников, но при этом должны быть выполнены два условия. Во-первых, несмотря на сокращение, необходимо добиться гарантированного выполнения производственной программы. Во-вторых, расходы на персонал должны вписываться в определенную заранее сумму;
оптимизация рабочих процессов. Это усовершенствование организации труда, модернизация штатного расписания, привлечение более эффективных технологий, более экономичный подход к использованию офисных площадей и т.д. Таким образом можно добиться значительного снижения хозяйственных и организационных затрат, связанных с персоналом.
В любом случае к оптимизации расходов на сотрудников следует подходить как к отдельному проекту, который подлежит четкому планированию. Необходимо определить реальное состояние дел по части трат на персонал, просчитать уровень загруженности работников, производительность труда и прочие факторы. И после детального анализа можно разрабатывать меры по снижению расходов, связанных с персоналом.
На чем можно сэкономить?
Расходы на сотрудников – это не только зарплата и отчисления с ФОТ, но и целый список других издержек.
В дополнительные издержки входят:
затраты на соцпакет и льготы для сотрудников;
расходы на обустройство и содержание рабочего места;
затраты на подбор кандидатов, обучение и переподготовку сотрудников;
расходы на меры по технике безопасности;
затраты на бухгалтерское обслуживание;
расходы на корпоративные мероприятия;
иные затраты, зависящие от специфики компании.
Таким образом, оптимизация численности работников ведет существенному снижению не только основных, но и дополнительных издержек.
Способы оптимизации расходов на персонал
Рассмотрим основные общие направления, по которым можно оптимизировать затраты на персонал организации.
1. Модернизация организационной структуры
Это один из наиболее эффективных путей снижения издержек. Он включает в себя упразднение лишних должностей, выявление и устранение дублирующих функций, отказ от видов деятельности, не создающих добавленной стоимости.
2. Выведение работников за штат
К данному направлению можно отнести аутсорсинг или , а также другие методы выведения сотрудников за штат. При правильном подходе экономия здесь может быть довольно значительной.
3. Оптимизация системы оплаты труда
Речь идет о том, чтобы сделать максимальной зависимость зарплаты от результатов труда. Делать это лучше постепенно, пошагово снижая фиксированную часть дохода и поднимая его переменную часть. Такой подход служит повышению мотивации работников, способствует улучшению производительности труда.
4. Снижение хозяйственных затрат
Это направление включает в себя отказ от лишних сервисов, создание мобильных рабочих мест, введение посменного рабочего распорядка, оптимизацию офисных площадей. Сюда же входит экономия на различных мелочах, связанных с персоналом (междугородние звонки, интернет-трафик и т.д.).
Несколько проверенных работающих методик
1. Аутсорсинг и аутстаффинг
Уже не первый год пользуются растущим спросом. Поручив часть своей деятельности профессиональному партнеру, вы исключаете все дополнительные издержки, связанные с обслуживанием сотрудников. Фактически это без зачисления в штат компании, и платите вы только «арендную плату» по установленному тарифу. Отпадает необходимость обустройства рабочего места – покупки офисной мебели и оргтехники, оплаты лишних офисных площадей, различных соцвыплат, части бухгалтерского обслуживания и т.д. При этом на вас работают достаточно профессиональные и квалифицированные кадры, несущие свою долю ответственности за качество работы.
Аутстаффинг – это вывод вашего рабочего персонала за штат фирмы. Фактически люди продолжают у вас работать, выполняя прежние обязанности, но юридически числятся на балансе компании-партнера. Благодаря этому вы можете существенно сократить издержки на персонал (до 30%), снизив кадровые и налоговые расходы. Это удобный вариант не только для оптимизации расходов на персонал, но и для безболезненного приема на работу иностранных граждан.
2. Совмещение функций
Достаточно удачный способ экономии заключается в том, чтобы доплачивать своим сотрудникам за совмещение разных рабочих функций. В качестве примера можно привести менеджера по продажам, имеющего юридическое образование. Помимо основной деятельности в качестве продавца, он способен просматривать и оформлять текущие договоры. При этом у небольшой компании отпадает необходимость принимать штатного юриста. А некоторые отдельные случаи, требующие внимания высококвалифицированного юриста, можно передавать на аутсорсинг. В итоге, в выигрыше оказываются все: сотрудник получает дополнительные деньги, компания – снижение издержек.
3. Удаленная работа
В последнее десятилетие активно развивается практика «удаленной работы», когда сотрудник работает вне постоянного места в офисе, чаще всего – дома. Такой способ снижения расходов на персонал подходит, в основном, для видов деятельности, непосредственно связанных с компьютером. Работодателю это дает возможность сэкономить на аренде офисных площадей, покупке офисной мебели, иногда – на соцвыплатах (например, на оплате больничного). А если сотрудник работает на собственном компьютере – то и на покупке компьютерной техники и ПО.
Некоторые компании такой подход используют для собственных сотрудниц, ушедших в декретный отпуск. Благодаря этому, фирма экономит на привлечении нового работника взамен сотрудницы, ухаживающей за ребенком. А у новоиспеченной мамы, в свою очередь, сохраняется трудовой стаж и зарплата, что бывает очень важно для молодых семей. Конечно, подобная методика может применяться только на добровольных началах, но чаще всего женщины «в декрете» бывают только рады возможности зарабатывать дома.
4. Приглашение студентов вузов
Немалая часть расходов на персонал приходится на поиск и обучение сотрудников. И зачастую бывает проще и дешевле «вырастить» собственного хорошего специалиста, чем найти подходящего на рынке труда. Отличным заделом в этом плане может стать привлечение студентов с последних курсов вузов. До окончания учебы они могут работать на полставки по срочному договору, одновременно набираясь опыта. Затем у фирмы будут готовые квалифицированные специалисты, которые не нуждаются в дополнительном обучении.
На чем не стоит экономить?
Существуют определенные факторы, на которых не рекомендуется экономить при оптимизации затрат на персонал. Поскольку в долгосрочной перспективе это может привести к убыткам.
Прежде всего, речь идет об оснащении рабочего места: попытки сэкономить на качестве средств производства неизбежно обернутся во вред. Напротив, лучше вкладывать деньги в модернизацию рабочих инструментов для повышения производительности труда.
Не менее значимым фактором является зарплата. Работодателям следует помнить, что она является важнейшим элементом мотивации для персонала. И очень важно, чтобы сотрудники приходили на работу с полной уверенностью в том, что они получат свои «честно заработанные». Как максимум, здесь стоит лишь модернизировать соотношение между фиксированными и переменными частями дохода. Да и то, только в тех случаях, когда прибыль компании напрямую зависит от деятельности конкретного работника. Например, менеджера по продажам. В идеале, стоит продумать хорошую мотивационную программу, которая касалась бы всех работников.
Кого и как сокращать?
Это сложные и болезненные вопросы, но находить ответы на них все же приходится. При решении проблемы «кого сокращать» некоторые специалисты предлагают условно разделить персонал на две группы:
«кадровое ядро» – это сотрудники, участвующие в ключевых бизнес-процессах фирмы, приносящие максимальную прибыль, имеющие уникальный опыт, очень высокую квалификацию и т.д. Одним словом, это персонал, без которого вряд ли возможно качественное выполнение необходимой работы. Найти достойную замену таких сотрудников короткие сроки крайне проблематично;
«кадровая периферия» – это все остальные работники. Они также несут полезную нагрузку, но в случае кризисной ситуации компания может без них обойтись без серьезных последствий для дела.
Очевидно, что при оптимизации расходов на персонал следует сокращать в первую очередь «кадровую периферию». В конце концов, найти новых работников в случае необходимости не составит труда.
Ответ на вопрос «как сокращать?» лежит в плоскости трудового законодательства. Статья 261 ТК РФ предоставляет определенные гарантии некоторым группам работников (беременным женщинам, матерям-одиночкам и т.д.), что обязательно следует учитывать.
Каждый работодатель, устраивая к себе в компанию сотрудников, старается максимально сэкономить на персонале и ищет все возможные способы сократить расходы на персонал и затраты на заработную плату сотрудникам.К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.
Легальный способ оптимизации затрат и сокращения расходов на персонал компании
Каждый руководитель знает на личном опыте, как непросто устроить к себе иностранного сотрудника, поскольку процедура трудоустройства иностранных граждан полностью регламентирована миграционным законодательством и при оформлении иностранца в штат необходимо все сделать по закону, поскольку в случае малейшей ошибки при оформлении документов на такого гражданина компании будет обеспечен крупный штраф.Но это еще полбеды: многие работодатели пытаются сократить расходы на заработную плату рабочим через оптимизацию налоговой базы и пытаются установить минимальный размер оплаты труда, чтобы снизить уплачиваемые налоги.
Однако тут уже в любой момент могут нагрянуть административно-зарплатные комиссии, на которых работодателя обяжут не только поднять заработную плату сотрудников с минимальной до средней по отрасли, но и доначислят налоги и заставят оплатить штрафы.
Поэтому перед работодателем невольно встает вопрос: «А как же тогда быть? Как легально сократить расходы на содержание персонала?»
Ответ есть! Аутстаффинг и аутсорсинг персонала позволяют легально сокращать затраты организации на персонал.
О том, как это работает и сколько работодатель может сэкономить на персонале при переводе сотрудников за штат организации, мы рассказываем ниже и предоставляем реальные цифры на «живых» примерах.
Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?
Аутстаффинг персонала – это перевод за штат имеющийся у работодателя персонал или персонал, который работодатель хотел бы к себе устроить.Процедура переоформления сотрудников очень проста и занимает 1-2 дня: компания-аутстаффер официально устраивает к себе ваших сотрудников, оформляет с ними трудовые договоры, полностью ведет их кадровый, налоговый и миграционный учет (если это иностранные граждане) и по договору аутстаффинга предоставляет этих сотрудников работодателю для выполнения работ.
Другими словами, сотрудники работают у работодателя, как и раньше, но официально оформлены они теперь в другую компанию, которая полностью за них отвечает перед госорганами. Поэтому работодателю не страшна ни одна миграционная или налоговая проверка.
Также на аутстаффинге затраты на заработную плату рабочих легко могут не превышать МРОТ, следовательно работодатель таким образом может оптимизировать налоговую базу, не опасаясь вызова на зарплатную комиссию.
Как аутсорсинг позволяет экономить на персонале?
Аутсорсинг персонала – это комплексная услуга, при которой кадровое агентство в кратчайшие сроки подбирает и предоставляет вам персонал на определенные виды работ или на определенное количество времени (месяц, полгода, год).Актуальность этой услуги заключается в том, что работодателю не надо проводить многократные собеседования, отбирать персонал и ломать голову вопросом, где найти сотрудников, которые реально будут качественно выполнять свои обязанности.
Кадровое агентство по договору аутсорсинга само подберет вам штат квалифицированных специалистов, у которых есть реальное желание работать, и вы можете быть уверены, что они случайным образом «не пропадут» или не выйдут на работу в один прекрасный день, как это часто бывает, особенно с низкоквалифицированными работниками.
Аутстаффинг и аутсорсинг персонала востребованы в строительной сфере, клининговых компаниях, гостиничном и ресторанном бизнесе, транспортных и складских организациях, на производстве и заводах.
Важно знать, что аутстаффингом и аутсорсингом персонала может заниматься только аккредитованная в Роструде компания, поэтому обязательно проверяйте подлинность аккредитации на сайте Роструда.
Выгоды от аутсорсинга и аутстаффинга и примеры снижения затрат на персонал в цифрах
Теперь давайте рассмотрим «живой» пример сокращения расходов компании на персонал в цифрах.
Вы руководитель клининговой компании «Чистота», у вас работают 4 уборщицы из стран СНГ.
Затраты на заработную плату составляют 25 000 в месяц. Каждый месяц вы платите за них налоги в размере 9250 рублей за каждого сотрудника.
Помимо этого, вы выплачиваете заработную плату в размере 35 000 рублей кадровому специалисту, который ведет этих сотрудников и следит за соблюдением всех правил миграционного законодательства.
Помимо этого, вы подаете уведомления за иностранных сотрудников, что в среднем составляет 2000 рублей за каждое уведомление. И конечно же, ко всем затратам добавляется курьерская доставка.
Таким образом, ежемесячные расходы на персонал составляют минимум 180 000 рублей (4*25000+4*9250+4*2000+35000), не считая затрат на курьера.
При этом когда вы оформляете сотрудника-иностранца к себе в штат, вы мгновенно попадаете под пристальное внимание проверяющих органов. И если ваш кадровик случайным образом сделает ошибку при подаче уведомлений, или не соблюдет трехдневный срок подачи уведомления, или не уследит за оплатой патента и продления его срока действия, или же не продлит регистрацию иностранцу после продления патента, на вашу организацию придет штраф до 1 000 000 рублей за каждого иностранного сотрудника или даже приостановка деятельности организации на срок до 90 суток.
Совсем другая ситуация наблюдается, если вы, как руководитель, клининговой компании, у которого работают 4 уборщицы из стран СНГ, просто переоформляете их за штат в аутстаффинговую компанию.
В этом случае вам совсем не нужно держать в своем штате кадрового миграционного специалиста, платить курьеру, подавать уведомления в ГУВМ МВД , делать перерегистрацию сотрудникам и тем более вставать на учет в органы в качестве работодателя мигрантов .
Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.
Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.
Важно!
Если вы уже приняли решение снизить расходы на персонал, обезопасить свою компанию от штрафов и проверок, переведя персонал за штат, хотим напомнить, что услуги аутстаффинга и аутсорсинга с 2016 года имеют право предоставлять исключительно агентства, получившие аккредитацию в Роструде.
Проверить это можно на сайте Роструда по этой ссылке
.
Также рекомендуем вам ознакомиться с отзывами об агентстве, с которым вы планируете начать работу.
Если у вас остались вопросы о способах сокращения затрат на персонал или вы хотите узнать подробности о том, как сэкономить на персонале при помощи перевода сотрудников за штат вашей компании, смело звоните нашим специалистам, которые с радостью ответят на все ваши вопросы и расскажут о том, как уменьшить издержки на сотрудников законным путем.
01.03.2017Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал
1.1 Затраты на персонал и их классификация
1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации
1.3 Оценка эффективности затрат на персонал
2. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»
2.1 Анализ организационной структуры управления организацией
2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования
2.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)
2.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации
3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»
3.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»
3.2 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц»
3.3 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» и расчет экономической эффективности
4. Разработка инструкции о мерах пожарной безопасности и порядке действий при пожаре
Заключение
Список использованных источников
Приложение А
Приложение Б
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Актуальность темы выбранной работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.
В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.
Объект исследования - предприятие ООО «ПРОДО Коммерц».
Предметом исследования являются затраты на персонал предприятия.
Степень разработанности выбранной темы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда.
Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Травина В.В., Волгина А.П., Десслера Г. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.
Целью дипломного проекта является исследование оптимизации затрат на персонал.
В дипломной работе были поставлены задачи:
Охарактеризовать затраты на персонал и их классификацию;
Изучить особенности оценки эффективности затрат на персонал;
Оценить эффективность затрат на персонал;
Проанализировать организационную структуру ООО «ПРОДО Коммерц»;
Сделать финансово-экономический анализ деятельности ООО «ПРОДО Коммерц»;
Проследить взаимодействие ООО «ПРОДО Коммерц» с окружающей средой;
Провести функционально-стоимостоной анализ начальника отдела по персоналу;
Исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»;
Разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц».
В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.
В работе был также проведен анализ деятельности фирмы, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с деятельностью данной организации. Составлена таблица результатов, матрица решений SWOT-анализа.
1 . Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал
1.1 Затраты на персонал и их классификация
затрата персонал начальник
До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.
К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 - начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, - массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.
Так, Павлючук Ю.Н. и Козлов А.А. полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы . Это определение направленное на рассмотрение затрат на персонал носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.
В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников . Недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может заключать в себе не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника, но еще и pасходы, cвязанные c oценкой пoтребности в персoнале, его подбoром и раccтановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.
Кибанов А.Я. определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала . Этo oпределение фактически пpедставляет затpаты на пеpсoнал как перечень расxoдов на oпределенные напpавления pабoты с пеpсoналом.
В 90-х гoдах XX века в менеджменте начинает утвеpждаться пpинципиальнo нoвый пoдхoд к упpавлению персoналoм - oбъектoм становятся не люди, их деятельность, пpoцессы, а opганизационные культyры различного типа. Сoвременные рукoвoдители рассматривают культуру свoей oрганизации как важный стpатегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.
С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.
Система управления затратами на персонал включает в себя:
Субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;
Объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) - собственно затраты на персонал;
Цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;
Процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом .
С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).
Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.
В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:
Выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;
Определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;
Установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.
В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:
Нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;
Волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;
Поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.
Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:
Методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;
Нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;
Организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.
Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.
Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:
Во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;
Во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка .
Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.
В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.
Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.
Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и прочие).
Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.
Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом .
В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.
Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.
Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.
Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.
Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.
Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.
По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.
Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.
При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.
Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему .
Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.
Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и прочие). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.
Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат . В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные, представим их в таблице 1.
Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции - это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.
Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.
Второй классификационный признак - носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные, представим их в таблице 1. Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.
Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику - для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника .
Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.
Таблица 1 - Классификация затрат на персонал
Классификационный признак |
Тип затрат |
||
1. Целевое назначение затрат |
Основные |
Затраты на отбор и найм, адаптацию, стимулирование, развитие и высвобождение персонала и пр. |
|
Вспомогательные |
Затраты на содержание службы управления персоналом (разработка и совершенствование организационных структур управления, статистический учет персонала), затраты на правовое обеспечение управления персоналом и пр. |
||
2. Носитель затрат |
Персонифицированные |
Затраты на оплату труда, выплаты социального характера, обучение и повышение квалификации персонала и пр. |
|
Обезличенные |
Затраты на социальную защиту и социальное страхование, затраты на организацию корпоративных мероприятий, затраты на содержание социально-бытовых объектов и пр. |
Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.
Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) - это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.
С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:
Возможности воздействия;
Отношению к производственному процессу;
Формам собственности;
Отраслевой принадлежности;
Региональной принадлежности.
В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 2.
Таблица 2 - Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал
Классификационный признак |
Тип фактора |
Признаки (характеристика) фактора |
||
По возможности воздействия |
Компания не может воздействовать и управлять данными факторами |
Институциональные факторы: налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, минимальный размер оплаты труда. Рыночные факторы: ситуация на рынке труда, цены на ресурсы, продукцию компании, потребительские товары и услуги, уровень инфляции, прожиточный минимум. |
||
Внутренние |
Компания имеет возможность оказывать управляющее воздействие |
Организационная культура, стадия жизненного цикла товара и компании, численность и структура персонала и пр. |
||
По отношению к производственному процессу |
Производственные |
Связаны с изменениями в производственной сфере |
Изменения в технике и технологии производства, организации производства и структуры управления, объемов производства и реализации, структуры продукции и повышение ее качества |
|
Внепроизводственные |
Связаны с особенностями кадровой, компенсационной, социальной политики компании, определяются организационной стратегией управления персоналом |
Состав статей компенсационного пакета, отношение работодателя к персоналу (персонал-затраты, персонал-ресурс), роль службы управления персоналом (активная, реактивная, пассивная) |
||
По формам собственности |
Частная форма собственности |
Свойственны компаниям частной формы собственности (хозяйственным обществам и товариществам, производственным кооперативам) |
Квалификация работодателя и его стратегические цели по управлению затратами на персонал (определение направлений и величины затрат на персонал, структуры их возмещения, возможности осуществления инициативных затрат) |
|
Государственная и муниципальная форма собственности |
Свойственны государственным и муниципальным унитарным предприятиям, некоммерческим организациям |
Степень регламентированности: состав и структура затрат на персонал ограничены лимитами бюджетных ассигнований, сметами исполнения доходов и расходов |
||
По отраслевой принадлежности |
В разрезе отраслей |
Свойственны отдельным отраслям (оказывают влияние на величину, состав, структуру затрат на персонал отдельных отраслей промышленности) |
Уровень технологичности, уровень автоматизации, уровень трудоемкости (материало- и фондоемкости) производства, отраслевые требования к охране труда, потребность в высококвалифицированных кадрах |
|
По региональной принадлежности |
В разрезе округов, республик, краев, областей, районов |
Связаны с национальны- ми и культурными традициями региона, определяются ролью компании в развитии территории, развитостью рынка труда |
Инфраструктура компании, рыночная цена рабочей силы, уровень и качество жизни населения; компании- градообразующие предприятия, компании - источники пополнения бюджета и обеспечения занятости |
К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.
Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.
Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.
Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.
Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.
Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.
Региональная принадлежность компании связана с необходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих в регионе
1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации
Для измерения затрат на персонал организации существует два подхода.
Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдётся организации потеря её сотрудников.
Второй подход - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путём оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и её умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придётся нести при перемещениях текущего персонала.
В настоящее время возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.
При определённой условности приведённых расчётов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.
Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.
Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек :
Расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;
Дополнительные расходы по содержанию персонала;
Энергетические расходы;
Расходы по техническому обслуживанию и ремонту;
Вспомогательные и производственные материалы;
Транспортные расходы;
Расходы на охрану окружающей среды;
Амортизационные отчисления;
Прочие инженерные услуги;
Затраты на содержание помещений;
Заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).
Эти виды издержек соответственно определяются для расчётных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчётный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учёта затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.
Процедура планирования расходов по содержанию персонала. При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.
К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:
Изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;
Изменения налоговых правил;
Периодически имеющие место пересмотры пенсий;
Согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;
Вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).
Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно - политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться всё то, с чем организация в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.
При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтённые дополнительные финансовые нагрузки.
Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.
Планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.
В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.
Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.
Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причём срок планирования на следующий год - август - сентябрь.
Круг первый. Ответственному за затраты по местам их возникновения даётся обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения он видит соответственно по отдельным видам затрат:
Годовой бюджет;
Фактические расходы за прошлый год;
Плановые издержки на текущий год;
Фактические издержки на текущий год;
Процентные отклонения.
Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации.
Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причём в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии .
Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения.
Второй круг. Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.
Третий круг. Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.
Четвертый круг. Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделённый в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая - либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек .
К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:
Привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);
Развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);
Использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);
Высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).
В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учёту, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.
Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.
Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.
Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.
Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объёму продаж; к прибыли; к объёму произведённой продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.
Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трёх механизмов:
Через численность персонала;
Через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
Через постановку задачи в организации.
Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.
Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами .
Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.
Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:
Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.
Стоимостной анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счёт сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоёмкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.
Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определённый уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.
С учётом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно - бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации .
Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.
Здесь можно добавить, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения .
1.3 Оценка эффективности затрат на персонал
В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.
Подобные документы
Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".
курсовая работа , добавлен 02.04.2014
Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.
дипломная работа , добавлен 03.10.2010
Характеристика затрат на рабочую силу, их классификация, оценка окупаемости. Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ "ВММ". Исследование состава издержек на персонал предприятия по основным видам расходов и предложения по их оптимизации.
дипломная работа , добавлен 30.09.2013
Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.
курсовая работа , добавлен 12.01.2013
Определение инвестиций в человеческий капитал. Классификация затрат предприятия на персонал. Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу, их классификация на прямые и косвенные. Затраты на приобретение кадров предприятия и ее замену.
контрольная работа , добавлен 12.11.2011
Характеристика и описание системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал на исследуемом предприятии. Понятие и классификация затрат на персонал, принципы их планирования, а также анализ эффективности. Развитие системы учета показателей.
курсовая работа , добавлен 17.12.2015
Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.
курсовая работа , добавлен 02.11.2011
Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации. Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией. Анализ взаимодействия с внешней средой на примере ОАО "Кавжелдорпроект". SWOT-анализ организации.
дипломная работа , добавлен 26.09.2011
Цели и функции системы управления кадрами. Анализ ее сильных и слабых сторон. Планирование затрат на персонал и определение их эффективности. Процесс подбора и отбора кадров. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.
курсовая работа , добавлен 17.06.2015
Суть и задачи кадровой политики организации, которая представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.
Вместо «снизить затраты на персонал» иногда говорят «оптимизировать затраты на персонал».
Смысл задачи при этом не меняется, ее нередко ставят перед руководителями служб персонала и экономистами.
Конечно, приятнее обсуждать увеличение бюджета на персонал, но такая позитивная работа бывает не у всех.
Поэтому поговорим о трудных задачах и перечислим те способы снижения затрат на персонал, которые можно использовать как на этапе составления бюджета расходов на персонал, так и в процессе управления.
У каждого из них есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами.
Упоминаемые в комментариях статьи Трудового Кодекса можно посмотреть по ссылкам в онлайн-версии системы КонсультантПлюс.
Способ 1. Ограничение приема новых сотрудников
Все, кто учил математику, знают, что фонда оплаты труда 8 сотрудников, занимающих одинаковые должности, меньше, чем 12.
Если задачи подразделения вполне решаемы меньшим количеством персонала, то нет необходимости в заполнении всех вакансий.
Способ 2. Увеличение переменной части заработной платы
Повременная система оплаты труда не оставляет возможностей для управления фондом оплаты труда.
Изменение размера и системы оплаты труда допустимо только в случае изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ).
Сможете обосновать необходимость внесения изменений в систему оплаты труда организационными или технологическими нововведениями - тогда через два месяца после уведомления работников они вступят в силу.
Тем, кто не готов подписать дополнительное соглашение с новыми условиями оплаты труда и готов в связи с этим покинуть компанию, выплатите выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.
Кейс о радикальном изменении системы и размера заработной платы я уже описывал в статье .
Эта же статья (ст. 74 ТК РФ) позволяет вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.
Способ 3. Суммированный учет рабочего времени
Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату сверхурочных на конец учетного периода.
Способ эффективен при колебаниях численности и объема работы, вызванных неравномерной загрузкой производства, сезонными спадами и подъемами.
Способ 4. Надбавки и доплаты с ограниченным сроком действия
Статья 151 ТК РФ. Этот способ позволяет обоснованно увеличивать размер заработной платы на период расширения зон обслуживания, увеличения объема работы или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, и, соответственно, уменьшать его при отсутствии оснований для доплаты.
Способ 5. Выплата премий при условии достижения определенных результатов деятельности предприятия
К примеру, выполнили план производства - премии выплачиваются, не выполнили - средства на премирование отсутствуют.
Выплата премий предусмотрена ст. 135 ТК РФ, но изменить систему оплаты труда можно только в соответствии со ст. 74 ТК РФ.
Пример того, как это делается, см. в кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений .
Способ 6. Сокращение численности или штата работников
Ст. 81 п.2 ТК РФ. Несмотря на прямое указание на сокращение, снижение затрат на персонал будет ощутимо в лучшем случае месяцев через 4-5 после принятия решения о сокращении.
Причины - необходимость предупредить работника о сокращении за 2 месяца и выплатить выходное пособие в размере 2-3-х месячного заработка.
Способ 7. Пересмотр норм труда, оптимизация производственных процессов
Ст.160 ТК РФ и ст. 74 ТК РФ. Выполнение имеющегося объема работы меньшим количеством работников или за меньшее время является образцом экономии.
Но обязанность уведомить работников о пересмотре норм за два месяца и заключить дополнительные соглашения по-прежнему остается.
Способ 8. Заключение срочных трудовых договоров
Ст. 59 ТК РФ. Использование этого способа ограничено перечисленными в законе основаниями для заключения срочного трудового договора.
Способ 9. Аутстаффинг персонала - использование заемного труда.
Глава 53.1 ТК РФ. При его использовании стоит оценить, выгодно ли вашей компании предоставление персонала другой организацией.
Конечно, аутстаффинг позволяет снизить управленческие расходы (подбор персонала, трудозатраты начисление заработной платы и т.д.), но оплата услуг аутстаффинговой компании, которая берет на себя эти функции, тоже относится к затратам на персонал.
Способ 10. Аутсорсинг
Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу, например, чистоту в офисе, заключив договор с клининговой компанией.
Снизит ли это затраты на персонал?
Формально, в бюджете затрат на персонал, конечно, уменьшит, фактически - нужно считать.
Способ 11. Заключение гражданско-правовых договоров
Если работа, которую нужно выполнить в вашей организации, может выполняться в рамках гражданско-правового договора - замечательно.
Выполнение работ в рамках гражданско-правовых отношений освобождает вас от обязанностей работодателя - Трудовой Кодекс такие отношения не регулирует.
Но не забудьте заглянуть в ст. 15 ТК РФ и проверить, действительно ли у вас есть основания для заключения гражданско-правового договора.
Ошибка может свести на нет ожидаемую экономию.
Способ 12. Объявление простоя
Время простоя (статья 157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.
Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.
Время простоя по вине работника не оплачивается.
То, что является причиной простоя, и от кого она зависит, напрямую влияет на размер выплат.
На эту тему много судебной практики и разъяснений - гугл и яндекс в помощь.
В уже упомянутом кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников также описано применение этого способа.
Способ 13. Аттестация работников
Ст. 81 п. 3 ТК РФ позволяет расстаться с работником вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
Это способ подходит для того чтобы снизить затраты на персонал, но он не очень эффективен - слишком «точечный» и трудоемкий.
Способ 14. Частичная или полная отмена социальных выплат и компенсаций
Речь не идет о гарантиях и компенсациях, предоставить которые обязывает Трудовой Кодекс.
Если работодатель производит выплаты сотруднику на основании локальных нормативных актов, оплачивая, например, проезд, медицинские услуги, питание, проживание и оказывая материальную помощь, он вправе их пересмотреть.
Если обязательства предоставления дополнительных льгот и выплат зафиксированы в трудовых договорах и коллективном договоре, необходимо изменение этих соглашений.
Изменение коллективного договора в одностороннем порядке недопустимо, содержание трудового договора может быть изменено в одностороннем порядке в соответствии со ст. 74 ТК РФ.
Пример - отмена оплаты проезда работнику, чья работа перестала иметь разъездной характер.
Способ 15. Управление текучестью персонала
На текучесть персонала может влиять множество факторов - условия труда на рабочем месте, режим и график работы, система оплаты труда, размер заработной платы, обеспеченность работой и зависимость размера заработной платы от объема работы.
У работодателя есть возможность, не нарушая закон, «естественным образом» регулировать степень влияния тех или иных факторов на убыль персонала.
Подсказывать и приводить примеры не буду - у всех свои представления о том, как далеко можно зайти в применении этого метода.
Способ 16. Снижение затрат на обучение персонала
Затраты на обучение - одна из самых трудноуправляемых статей в бюджете расходов на персонал.
Можно установить лимиты затрат на подготовку одного сотрудника, можно установить приоритеты для задач обучения и развития, о которых уже говорилось в статье про 7 задач корпоративного обучения , можно рассчитать, что выгоднее - учить персонал своими силами или пользоваться услугами внешних тренеров и преподавателей.
Есть, где применить творческий подход, тема оптимизации затрат на обучение достойна отдельной статьи.
Способ 17. Предоставление отпусков без сохранения заработной платы, введение режима неполного рабочего времени
В первом случае требуется его письменное заявление (ст. 128 ТК РФ), во втором случае - заключение дополнительного соглашения к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ).
Конечно, работодатель не может влиять на волеизъявление работника, но рассмотрение в ходе переговоров перспективы применения более жестких методов снижения затрат на персонал зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.
В заключение
Наверное, есть и другие способы, позволяющие снизить затраты на персонал без негативных последствий для бизнеса компании.
И еще совет - независимо от того, каким способом вы воспользуетесь - советуйтесь до принятия решения с юристами и финансистами.
+1 -1Нелли Соседова , Генеральный Директор ЗАО «ММК «Формед», Москва
- Какие четыре подхода помогут оптимизировать расходы на персонал
- Возможности оптимизации трудового процесса: снижение расходов на содержание персонала
- Стоит ли экономить на аренде офиса
Расходы на персонал ни в коем случае нельзя сокращать. Экономия на кадрах может дорого обойтись бизнесу, например, в нашей отрасли такая зависимость четко прослеживается. Также в медицинском бизнесе принципиально важно, чтобы уровень подготовки специалистов был высоким, а значит, экономить на обучении и оплате труда нельзя. Поэтому основной инструмент сокращения издержек на персонал - это не уменьшение финансирования, а оптимизация расходов на персонал и трудового процесса (системы оплаты труда, организации рабочего времени, структуры штатного расписания и т. п.). Это тяжелый путь, но в долгосрочной перспективе он себя оправдывает.
Генеральный Директор сталкивается с необходимостью сокращения расходов на персонал, когда доходы начинают отставать от расходов. Чтобы понять, в чем причина такого положения дел, необходимо проанализировать расходы. Так, каждый месяц я сводку (на базе программы 1С), составленную по нескольким критериям. Смотрю, с чем был связан перерасход за предыдущий месяц: с отправкой-доставкой, персоналом или чем-то другим. Такой анализ - отправная точка для повышения эффективности управления.
Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.
Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью
Рассмотрим, какие возможности оптимизации трудового процесса есть у Генерального Директора сегодня.
Оптимизация расходов на персонал
Сокращение хозяйственных расходов. Экономия расходов на персонал - до 30%. Осуществляется за счет, например, организации мобильных рабочих мест, введения посменного графика работы, отказа от лишнего сервиса (ограничение доступа к интернет-трафику и междугородней связи). Самое сложное - научить сотрудников сознательно экономить на мелочах.
Оптимизация организационной структуры. Экономия - 40%. Предполагает сокращение лишних должностей, избавление от дублирования функций, упразднение тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Сюда же относится метод выведения персонала за штат (аутсорсинг).
Изменение системы оплаты труда. Экономия - 20-30%. Зависимость дохода сотрудника от результатов работы должна стать максимальной. Начать стоит с увеличения переменной части доходов (и уменьшения фиксированной части).
Тщательный отбор персонала. Экономия - 20%. Экономить можно за счет повышения эффективности труда - для этого нужны высокопрофессиональные кадры.
Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходы
Подход 1. Аутсорсинг
Чтобы оптимизировать расходы на персонал, можно поручить работу профессиональному партнеру. Лучше сделать это, ведь на условиях аутсорсинга можно позволить себе более квалифицированные кадры. Мы, например, передали функцию отправки и доставки медицинских товаров транспортной компании. Это обходится дешевле, чем если бы мы содержали специализированные машины (чаще всего отправка происходит с соблюдением «холодовой цепи», то есть вакцины перевозятся при определенной температуре), нанимали сотрудников и несли дополнительно расходы на содержание персонала. Кроме того, транспортная компания оказывает услуги на высоком уровне. Также мы привлекаем внешних аудиторов и бухгалтеров. Раньше бухгалтерия полностью находилась на аутсорсинге, штатный бухгалтер появился, только когда обороты компании стали более значительными. Сотрудничаем мы и с юридической компанией, которая контролирует документооборот, а текущую работу такого рода выполняет по совместительству один из менеджеров с юридическим образованием.
Подход 2. Совмещение функций
Собственным сотрудникам можно доплачивать за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим образованием, который кроме основной работы оформляет текущие договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию юриста. Компания же экономит деньги. Офис-менеджер нашей компании прошла обучение и теперь выполняет обязанности кадровика. Пока численность персонала компании невелика (21 человек), она справляется и со своими прямыми обязанностями, и с дополнительной нагрузкой. По опыту могу сказать, что кадровую работу в небольшой компании можно поручить библиотечным работникам или сотрудникам бухгалтерии. Работу системного администратора у нас совмещает инженер по ремонту медицинской техники, который имеет соответствующее профильное образование и хорошо разбирается в компьютерах. За работу по совместительству мы доплачиваем 50% от основного оклада.
Подход 3. Привлечение студентов вузов
У нас богатый опыт привлечения студентов: мы сами вырастили пятерых сотрудников (это примерно пятая часть штата). Кадровые агентства из-за незнания специфики бизнеса не справляются с подбором кадров для нашей отрасли. В нашем случае обращение к ним - это выброшенные деньги. Гораздо эффективнее приглашать на работу студентов последних курсов профильных вузов (медицинских, медико-биологических). Уровень полученных ими знаний позволяет работать в должности менеджера по продажам или сервисного инженера по ремонту медицинской техники. До момента выпуска студенты работают по срочному трудовому договору. Если работа сотрудника нас устраивает, его оформляют в штат с повышением оклада. Это готовый специалист, его уже не нужно дополнительно обучать. Еще один вариант привлечения работников - по рекомендации знакомых. Пока компания небольшая, обучение специалистов своими силами и привлечение работников по рекомендации - лучшие способы подбора персонала, которые не позволят нам разориться.
- Затраты на обучение персонала: как выжать максимум из своих инвестиций
Подход 4. Проектная работа
Деятельность нашей компании строится на реализации пяти долгосрочных проектов. Поэтому помимо функциональной структуры (деления на отделы) у нас существует проектная структура: внутри большого коллектива созданы маленькие коллективы, курирующие разные направления деятельности. По одному направлению деятельности сотрудник может подчиняться руководителю проекта, а по другому - непосредственно Генеральному Директору. Руководитель каждого проекта выполняет работу только по нему, ни с чем ее не совмещая, а вот менеджеры могут быть включены в разные проекты. Специалисты также выполняют и другие функции (это относится в первую очередь к техническим задачам). Такая гибкая структура позволяет экономить на привлечении дополнительных кадров и избежать появления лишних звеньев в организационной иерархии. По итогам работы руководитель проекта распределяет премиальную часть между его участниками. Соответственно люди получают премию, независимо от того, в какой основной группе они работают. В этом случае о какой бы то ни было экономии речи не идет.
Подход 5. Дистанционная работа
На место сотрудниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком, новых специалистов (даже временно) мы не приглашаем. Просто оборудуем для молодой мамы рабочее место на дому. Все бонусы при этом сохраняются. У нас есть специальные программы информационной поддержки, обеспечивающие связь между офисом, складом и удаленным рабочим местом. Этот опыт уже можно назвать успешным - сотрудницы, работающие на дому, довольны, а качество их работы не уступает качеству тех, кто работает в офисе. Зарплата тех и других одинакова, только бонус тех, кто находится дома, обычно меньше. Но все равно они очень довольны, так как зарплата сохраняется и идет трудовой стаж.
Нередко сокращение издержек основано на урезании бюджета, выделяемого под различные статьи расходов на персонал. Однако это не самый хороший способ. Разумная экономия может касаться мелких трат или, например, местоположения офиса.
А вот экономить на оснащении рабочих мест или оплате труда опрометчиво - это может обернуться гораздо большими убытками. Если производительность высока, то выплаты сотрудникам нельзя приравнивать к издержкам - это честно заработанные деньги. Хорошая система мотивации должна стимулировать достижение лучших результатов. Именно поэтому восемь лет назад мы разделили компенсационный пакет сотрудников, чья работа связана с продажами, на фиксированную и переменную части. Теперь уровень их дохода напрямую зависит от результатов труда. Для остальных сотрудников коллективный договор предусматривает премию по итогам года. Если за год компания добилась хороших результатов, премируются все работники, так как к общему успеху причастны все.
Работая в медицине, не следует экономить на обучении и повышении квалификации сотрудников, особенно занимающих в компании руководящие должности: главного бухгалтера, Генерального Директора и др. Законодательство и нормативные акты, относящееся к нашей отрасли, часто меняются - незнание новых правил повлечет серьезные убытки.
Важно заботиться и о здоровье сотрудников - занимаясь вакцинацией, мы понимаем это как никто другой и, конечно, проводим ее в своей компании. Экономические потери работодателя, например, в связи с эпидемией гриппа могут быть значительными. Они возникают из-за невыхода сотрудника на работу (в среднем сотрудник пропускает 5-10 рабочих дней за год) и снижения производительности труда. Во время эпидемий гриппа увеличивается число случаев острого инфаркта миокарда и инсульта.
Подводя итог, отмечу, что экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и прочего), а за счет оптимизации процессов, в том числе организации труда. Следует заинтересовать сотрудников в улучшении результатов и там, где возможно, давать заработать больше. Также необходимо учитывать отраслевые особенности. Если Генеральный Директор задействует потенциал сотрудников, использует скрытые ресурсы, значит, он умеет получать прибыль и не столкнется с необходимостью сокращать издержки на персонал.
Сокращать расходы на персонал допустимо стабильным компаниям, бизнес которых вступил в период стагнации. Перед растущими и развивающимися организациями стоят несколько иные задачи. С такими планами развития, какие стоят перед нами, урезать расходы на персонал означает перекрыть себе кислород. Поэтому такого понятия, как «сокращение расходов на содержание персонала», у нас нет.
- Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу
Говорит Генеральный Директор
Расходы на содержание персонала в нашей компании составляют около 40-42% от общего оборота (зарплата, обучение). Пока мы работаем по нормам, которые разработали сами: установили, какую долю должна составлять та или иная расходная часть (ФОТ, содержание предприятия, расходные материалы). Полученные нормативы соблюдать пока удается.
Есть хорошая практика экономить на мелочах, я сторонник разумной экономии. Конечно, не стоит слишком увлекаться, иначе можно вызвать у сотрудников негативную реакцию. У нас существует практика применения отдельных мер. В частности, я проверял телефонные счета, анализировал продолжительность звонков. Если администратор в рабочее время разговаривал не с клиентами (продолжительность явно превышала регламент делового разговора, и телефонные номера по таким звонкам часто повторялись), называл размер суммы, потраченной организацией, и брал обещание в дальнейшем предоставленными ресурсами не злоупотреблять. Я не сторонник штрафных санкций и иных наказаний, но есть нарушения, по которым просто необходимо создать прецедент. Стараюсь, по возможности, рассматривать каждую ситуацию отдельно.
Как оптимизировать 30% расходов на персонал, не прибегая к сокращениям
Дмитрий Кунис, Президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург
Чтобы не держать в штате работников, которых во время отсутствия новых проектов нечем занять, мы разработали схему, позволяющую регулировать численность персонала, а именно –разделение штата на постоянных и временных сотрудников. К описанной системе мы пришли эволюционным путем, постепенно вводя новые условия и обосновывая их прежде всего перед сотрудниками.
Этап 1. Определите, чье присутствие в офисе совершенно не обязательно
Постоянные сотрудники – это топ-менеджмент компании; специалисты кадровой службы, IT, маркетинга, финансов, продаж, закупок, сметчики и проектировщики. При получении новых проектов мы привлекаем работников по срочным трудовым договорам и формируем команду. В нее входят два-три постоянных сотрудника, которые контролируют соблюдение сметы, ход и сроки строительства, временные сотрудники, обеспечивающие техническое и документальное сопровождение проекта, а также субподрядчики, выполняющие строительно-монтажные работы. Временные сотрудники – это, как правило, главные инженеры проекта, начальники участков, инженеры, экономисты проекта, ассистенты-переводчики, специалисты по сетям (механика, электрика, автоматика и т. д.). Когда проект завершается, а новых заказов не предвидится, мы расстаемся с временным персоналом.
Вы можете заключать срочные трудовые договоры с определенной категорией сотрудников, которые перечислены в части 2 статьи 59 Трудового кодекса РФ. Чтобы не возникло проблем, придерживайтесь следующих правил.
- Перед заключением срочного договора попросите работника написать соответствующее заявление. В случае спора этот документ усилит позицию компании.
- Правильно указывайте должность работника, дабы не возникло сомнений, что с данной категорией сотрудников можно заключать срочные договоры. Если название должности звучит как «заместитель директора по каким-либо вопросам», то проблем возникнуть не должно. Но если вы заключаете срочный договор с коммерческим или финансовым директором, то будьте готовы к проблемам, поскольку такие должности в Трудовом кодексе РФ не указаны. Будет лучше, если вы переименуете их, добавив слово «заместитель».
Плюсы такой кадровой системы очевидны: расставание с временными работниками происходит проще, да и обходится дешевле сокращений, о которых нужно предупреждать за два месяца. При этом не приходится выплачивать две зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременную компенсацию при увольнении в размере оклада, а затем еще два среднемесячных заработка, если работник встает на биржу труда. То есть, если речь идет, допустим, о сокращении 10% сотрудников в компании с численностью штата в 300 человек, затраты на выплаты могут превысить 10 млн руб. При расторжении срочного трудового договора компания выплачивает только последнюю зарплату и компенсацию за неиспользованный отпуск. Поскольку работник знает условия и срок действия договора, увольнение происходит без негативных эмоций.
Еще одна важная причина для найма работников по срочным контрактам – это уход штатных сотрудников в декрет. У нас по этой схеме сейчас трудится 11 человек, которые заменяют штатных сотрудников. Не стоит пугаться предлагать такие условия: если раньше соискатели негативно относились к срочным договорам, то сейчас вполне готовы работать на проектах. Более того, в некоторых регионах, например в Сибири и на Дальнем Востоке, работники определенных профессий (в основном связанных со строительством) планируют свое трудоустройство, опираясь только на выгодные проекты.
Этап 2. Разработайте систему мотивации для «срочников»
Стоит отметить, что работа временных сотрудников у нас постоянно оценивается, а тех, кто хорошо себя зарекомендовал, мы переводим с проекта на проект, а со временем зачисляем в штат. То есть у работников появляется мощная мотивация для получения постоянного трудоустройства, а у компании – кадровый резерв, который уже прошел проверку «в полевых условиях», а значит, можно не опасаться, что люди не справятся с испытательным сроком, подведут и т. д.
Есть еще одна важная мотивационная составляющая для срочных сотрудников – это более высокие заработки по сравнению с постоянным персоналом. Благодаря экономии средств во время простоев у нас есть возможность платить «срочникам» в периоды активности на 20–30% больше. Если проект реализуется в регионах, работники получают дополнительные компенсации, связанные с неудобствами переезда, проживания в бытовках на строящемся объекте и т. д. Все это закладывается в ежемесячную сумму оплаты труда.
Иногда, приглашая работника на срочный контракт, мы сталкиваемся с отказом, так как он нашел постоянное место. Однако большой процент сотрудников, оформленных по срочным договорам, уже несколько раз уходили к нам на проекты из штата других организаций. Объясняется это тем, что крупные строительные проекты продолжаются долго – по несколько лет. На протяжении этого срока сотрудник может чувствовать себя спокойно, зная, что его не уволят (мы даем такую гарантию проверенным людям), а учитывая еще и хорошую разницу в заработке, выбор для многих очевиден.
Этап 3. Постепенно переводите сотрудников на контрактную систему
От того, насколько хорошие сложатся отношения компании с временным персоналом, будет зависеть не только ваша репутация как работодателя, но и количество проверок со стороны прокуратуры и Рострудинспекции. Поэтому разом переводить персонал на контрактную работу не стоит. Сотрудники имеют право оспорить это в суде и в итоге могут не только восстановиться в штате, но и добиться оплаты за вынужденный прогул, а также спровоцировать внеплановые проверки, которые приведут к штрафам. Плановый же переход на срочную работу может занять у вас три года. Но и тут придется соблюсти ряд условий.
- Во-первых, деятельность вашей компании должна предусматривать возможность реализации проектов, то есть такой работы, в результате которой должен появиться определенный продукт и для которой можно определить сроки исполнения, нужное количество ресурсов. Это несложно в строительной сфере, в области IT-технологий, организации культурно-массовых мероприятий, в военной промышленности. При желании можно обосновать необходимость во временном персонале и в сфере услуг, например, если вам требуется бухгалтер-сметчик для расчета стоимости проекта. Руководителей среднего звена также теоретически можно перевести на проект, если конкретно сформулировать в договоре стоящие перед ними задачи и обозначить сроки. Их задачей может быть, например, создание нового или реорганизация существующего подразделения либо внедрение новой технологической системы.
- Во-вторых, принимая на работу временных сотрудников, четко оговаривайте, что они нанимаются именно на проект, у которого есть временные рамки. На первых переговорах с соискателем важно убедиться, что человек понимает условия сотрудничества и готов работать по ним.
- В-третьих, соблюдайте нормы Трудового кодекса РФ. Срочный контракт ничем не отличается от бессрочного трудового договора, поэтому должны соблюдаться абсолютно все обязательства работодателя, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (например, такое требование, как прохождение работником испытательного срока, который не может превышать три месяца). Вы должны, как минимум за месяц, предупредить работника о том, что контракт скоро закончится. У человека будет больше времени собраться с мыслями и обдумать свои дальнейшие планы на будущее.
При грамотно проведенном переходе на систему срочных трудовых договоров компания экономит от 20 до 50% годового бюджета в зависимости от рода деятельности. У нас экономия составляет 30%, благодаря чему мы можем предлагать людям более высокую зарплату, нежели наши конкуренты. Это позволяет нам, помимо финансовой выгоды, отбирать лучшие кадры на рынке и не испытывать дефицита рабочей силы даже в периоды реализации нескольких крупных проектов одновременно.
- Снижение затрат на персонал: более 10 способов, которые не вызовут напряженности в коллективе
Говорит Генеральный Директор
Азат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань
Однажды оговоренные с работником условия не должны ухудшаться. Заработная плата для нас - святое, ее нельзя урезать ни при каких обстоятельствах. Доход врачей пропорционален тому, сколько денег принесли клиенты. Процент, получаемый специалистом, должен четко укладываться в вышеуказанную схему. Просчитывать же это необходимо до приема на работу.
Можно сэкономить и на подборе кадров. Например, вести поиск по неформальным каналам ничего не стоит, да и информация о кандидате в этом случае окажется более объективной. Однако так поступить могут скорее небольшие компании. У нас текучесть персонала очень низкая, потребность в специалистах появлялась только в связи с расширением. Изначально были созданы хорошие условия работы, доход сотрудников - на порядок выше, чем в других аналогичных центрах. Для поиска сотрудников на должности, не требующие высокой квалификации, мы размещаем объявления (бегущую строку) на телевидении. К услугам кадровых агентств пока не прибегали.
Рассказывает практик
Михаил Кузьмин, Директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань
Мы постоянно анализируем рынок зарплат и стараемся, чтобы в нашей компании уровень зарплат соответствовал среднему или был чуть выше среднего уровня по отрасли в регионе. Другое дело оптимизация системы материальной мотивации. Это важная задача нашей HR-дирекции. Доход сотрудников, связанных с продажами, зависит от выручки и выполнения плановых показателей, что способствует повышению производительности. Сейчас в планах компании введение системы сбалансированных показателей, что позволит оптимизировать систему оплаты труда.
Обучение сотрудников осуществляется по плану и проводится как силами HR-дирекции, так и тренинговыми агентствами, а также тренинг-менеджерами компаний-производителей фармацевтических препаратов. Мы не называем это расходами, а считаем инвестициями. По приблизительным подсчетам, ежегодно на инвестиции в персонал (кроме ФОТ) тратится в среднем 1 млн рублей.
Экономить за счет схем аутсорсинга или совмещения разных должностей мы также не считаем нужным. Внешние специалисты не будут разделять ценностей компании и придерживаться нужных стандартов обслуживания. Что касается взаимной заменяемости работников, то это нормальная практика, и делается это не в целях экономии.
Компании нашего масштаба начинают оптимизировать трудозатраты с помощью IT-технологий, и мы не исключение. Автоматизированная система заказа препаратов позволила освободить заведующих аптек от рутины и направить их энергию на улучшение качества обслуживания, работу с персоналом и развитие аптеки.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу