Внедрение бережливого производства в охрану труда. «Охрана труда» и внедрение «Бережливого производства и Шесть Сигм». Вместо LEAN-системы – отдельные LEAN-технологии
«С теми, кто воспринимает несчастные случаи как личное оскорбление, несчастные случаи не происходят». Марио Пьюзо «Крестный отец» .
Службу Охраны труда на предприятии часто воспринимают, как службу, деятельность которой направлена больше на контроль и наказание. Именно, поэтому сотрудники данного отдела не пользуются большой популярностью у «заводчан». На самом деле это неверное суждение, основанное на неправильной оценке значимости деятельности сотрудников отдела ОТиПБ (Охрана Труда и Промышленная Безопасность). Более того, во время оценки процессов на предмет «ценности для конечного потребителя» сразу относят деятельность отдела ОТиПБ к потерям, которые затрачивают/потребляют ресурсы и не добавляют ценность. Предлагаю с этим разобраться раз и навсегда!
Внедрение подходов «Бережливого производства и Шесть Сигма» позволяют процессам в компаниях проходить более эффективно за счет снижения различного вида потерь и, как следствие – совершенствования процессов. Со временем это приносит свои плоды – увеличение прибыли за счет снижения затратной части и увеличения пропускной способности процессов. Все это происходит не без вовлечения людей и изменения условий их труда. При этом в производственных компаниях, есть такое подразделение, деятельность которого направлена на создание безопасных условий труда, снижение риска и потенциального ущерба для сотрудников и компании в целом. Забота о самом ценном для компании ресурсе, о людях – вот ключевая функция, которая должна стирать границы между деятельностью команд, вовлечённых в создание Производственного совершенства и Охраны труда на предприятии.
Другое дело подходы к реализации целей каждой из команд. Если деятельность ОТиПБ полностью регламентирована требованиями государственных стандартов, то, хоть для «Бережливого производства» и разработан стандарт, но вопрос по его актуальности и эффективности применения пока остается открытым. Последнее замечание можно отнести к моему личному мнению, ибо я пока не представляю себе возможным «загнать в рамки» то, что подлежит постоянному изменению – совершенствованию, основанному на накоплении опыта, отраслевой практики и особенностях национального менталитета. Так вот, у нас есть две системы, отличные друг от друга: первая – гибкая, зависящая от множества факторов для каждого конкретного предприятия; вторая – строго регламентированная, ведь речь идет о стандартах, от соблюдения которых зависит жизнь и здоровье людей.
Как найти разумный компромисс и достичь значимых для компании результатов? Основное отличие кампаний по развертыванию стратегий внедрения Бережливого производства и Охраны труда заключается в масштабе вовлечения сотрудников компании и, как это ни странно, в уровне поддержки руководства. К сожалению, пока еще немногие топ-менеджеры вовлечены и активно поддерживают вопросы Охраны труда и Промышленной безопасности. Деньги выделяются, более удобные СИЗ (средства индивидуальной защиты) закупаются, но демонстрация личной приверженности зачастую происходит в виде лозунгов и на уровень подразделения все это спускается только в виде требований и указаний. Отсюда и отношение! Очевидно, что картина кардинально меняется, когда для топов появляется реальная возможность за счет изменения дизайна процессов, отношения к ним, получать различные бенефиты. В таких мероприятиях, и это вполне естественно, они готовы и хотят участвовать. Объединить усилия и добиться выдающихся результатов можно в проектах по созданию Производственных систем на предприятии, если:
- Сотрудники ОТиПБ будут частью команд по совершенствованию процессов. При этом, они так же должны проходить обучение и сертификацию по Белым и Зеленым поясам. Получать необходимые знания, которые они смогут впоследствии применять для выполнения требований по совершенствованию своих процессов (ГОСТ Р 12.0.230-2007 устанавливает общие требования к системе управления охраной труда в организации).
- Все изменения, которые будут вноситься в процессы обслуживания и эксплуатации оборудования в результате работ по их совершенствованию, должны сразу, в рабочей группе, проходить экспертизу на соответствие требованиям ОТиПБ. При этом, если на рабочем месте появится OPL (One Point/Page Lesson) или SOP (Standard Operation Procedure), они должны содержать в себе ссылку на действующую инструкцию по охране труда для работника данной специальности.
- Мероприятия по организации рабочего пространства по методологии 5С должны учитывать результаты СОУТ (Специальной оценки условий труда) и одним из критериев оценки эффективности разработанных и внедренных мероприятий по 5С должно стать изменение оценки условий труда в лучшую сторону. Отсюда, кстати и финансовый эффект – снижение размера взносов в различные фонды при наличии рабочих мест с вредными условиями труда.
- Объединить аудиты и инспекции по ОТиПБ и необходимые при внедрении и поддержании «Бережливого производства» в одну, общую практику. При этом брать лучшее из них. Например, если заимствовать рекомендации по общению сотрудником из методики проведения «Поведенческих аудитов по охране труда», можно получить большой пласт информации от непосредственных исполнителей операции, формируя при этом положительный образ от всего мероприятия.
Однозначно, что это не полный список новых возможностей и «плюсов» от объединения усилий в направлении «Бережливое производство и Шесть Сигм» и ОТиПБ. Для меня это всего лишь возможность показать, что синергия подходов возможна и необходима. В следующей статье я расскажу о примере использования инструментов и подходов «Бережливого производства и Шесть Сигм», которые можно применять для улучшения процессов в области Охраны труда.
Бережливое производство как философия управления преследует три основные цели. Первая — сведение к минимуму временных потерь. Вторая — приведение масштабов производства в соответствии с потребностями рынка, реальным гарантированным заказам потребителей. Наконец, третья, достигнуть которую можно лишь при достижении первых двух, — снижение издержек и повышение качества.
При этом снижение затрат и экономия ресурсов достигаются не простым сокращением расхода материалов, что может отразиться на качестве продукции, а становятся следствием ускорения процессов и оптимизации запасов, более эффективного использования оборудования.
Качество продукции всегда было основным приоритетом Брянского машиностроительного завода. В апре-ле 2010 года, чтобы создать оптимальные условия труда, минимизировать травматизм, исключить лишние производственные и логистические операции и тем самым повысить качество, на предприятии начали внедрять производственную систему Трансмашхолдинга, включающую все основные инструменты бережливого производства.
По принятой методологии внедрение бережливого производства проходит поэтапно — так называемыми пилотными участками. В качестве последних выступают обычные производственные участки, на которых в сжатые сроки (6-8 недель) реализу-ются базовые инструменты бережливого производства: система 5S, визуализация, оценка рисков по охране труда. Все это позволяет добиться ощутимых качественных изменений в условиях труда и тем самым вовлечь сотрудников в процесс модернизации.
Первым таким участком на БМЗ стал участок колесных пар тележечного цеха. Здесь был внедрен целый комплекс инструментов бережливого производства: система организации рабочего места 5S (от англ. «5 шагов» — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование), визуальное управление (размещение инструментов, полуфабрикатов, деталей, позволяющее принимать решения максимально быстро), картирование потоков создания ценностей (КПСЦ — наглядное схематическое изображение производственных процессов, позволяющее быстро увидеть и устранить проблемные области), комплексная поставка и другие. За год новой производственной системой удалось охватить 8 участков, а к концу 2012 года их число увеличилось до 30.
Именно с 2012 года на предприятии началась полномасштабная реструктуризация и оптимизация производ-ства. В первую очередь укрупнили основные цеха и выстроили все процессы в них в соответствии с произ-водственной системой Трансмашхолдинга. В результате 11 цехов были преобразованы в 5: холодно-прессовый, тележечный, рамно-кузовной, цеха маневровых и магистральных тепловозов.
Оптимизировали складское хозяйство, приблизив склады к производственным площадкам и обеспечив всем комплектующим должные условия хранения. Также провели реорганизацию энергетического хозяйства, снизив потери при передаче тепло и электроэнергии и в результате повысив эффективность использования этих ресурсов.
В 2014 году на заводе начали внедрять энергосберегающее оборудование и технологии. Построили и запустили в работу шесть новых котельных, отапливающих производственные и бытовые помещения. Смонтировали 24 газогенераторные установки, благодаря особенностям своей конструкции позволяющие значительно экономить энергоресурсы. В трех цехах для подачи тепла установили инфракрасные излучатели.
В этом году для управления энергосистемой завода был создан единый диспетчерский центр. С его помощью можно в режиме реального времени наблюдать за горением котлов, пода- чей сжатого воздуха и другими процессами, а главное — контролировать их. Все это позволило вчетверо снизить потребление природного газа, вдвое — электроэнергии и от-ключиться наконец от старой затрат- ной теплоэлектроцентрали.
ЭТАЛОННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
По мере внедрения производственной системы на БМЗ перешли от пилотных участков к выстраиванию эталонных линий производства конечного продукта. Первым таким эталоном стала линия сборки, сварки рам и изготов-ления маневровых тепловозов. Эталонной принято считать такую линию, на которой максимально полно и эффективно внедрены инструменты бережливого производства. Именно эталонная линия задает ритм работы всем поставщикам — как внутренним, так и внешним. По сути это нормальный рабочий конвейер, исключающий ненужные перемещения и трудозатраты. Все детали и комплектующие должны идти на линию с обязательной проверкой качества, чтобы избежать переделок. Как показал мониторинг работы цеха маневровых тепловозов, количество дефектов в его продукции снизилось на 30%. Полученный на этом участке опыт был перенесен и в другие цеха завода — магистральных тепловозов и тележечный.
Развитие производственной системы невозможно без слаженной работы всех служб — от инженерного центра до каждого отдельного рабочего. Специалисты инженерного центра составляют и постоянно совершенствуют технологическую последовательность операций, разрабатывают оснастку и специальные приспособления, прорабатывают конструкторские и технологические улучшения, чтобы оптимизировать продолжительность операций. Рабочие, в свою очередь, добросовестно выполняют свои обязанности.
Чтобы привлечь персонал к организации бережливого производства, на БМЗ разработаны и внедрены несколько систем мотивации: трудовое соперничество, возможность вносить предложения по улучшениям, рационализаторская деятельность.
Например, за каждое принятое рацпредложение исполнитель получает деньги. Если оно реализовано своими силами, сумма увеличивается вчетверо. За предложения, приносящие очевидный экономический эффект, улучшающие характеристики или снижающие металлоемкость изделий, предприятие выплачивает значительно большие суммы.
Не менее важный инструмент мотивации — ежегодные аудиты производственной системы, проводимые Трансмашхолдингом. В ходе таких проверок, которые, как правило, занимают несколько дней, аудиторы оценивают производственную систему по пяти направлениям: организация менеджмента, организация производства, подготовка производства, уровень качества и цепочка поставок. В результате каждому заводу выставляется определенная оценка, что, безусловно, подстегивает конкуренцию между предприятиями. Брянский машиностроительной завод не останавливается на достиг- нутом, а продолжает совершенствовать производственные процессы.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .
В ближайшей перспективе — построение эталонной линии сборки магистральных тепловозов, создание «супермаркета» в заготовительном производстве, обеспечивающего систематическое хранение, учет и выдачу деталей на сборочные участки, совершенствование ряда административных процессов, охват производственной системой 100% участков предприятия. Не забывают на предприятии и о постоянном обучении сотрудников, в том числе основным принципам и инструментам бережливого производства. Кроме того, БМЗ планирует распространить свою производственную систему на предприятия — поставщики комплектующих, чтобы повысить слаженность и качество совместной работы.
ПРЯМАЯ РЕЧЬ
АЛЕКСАНДР ВАСИЛЕНКО, генеральный директор БМЗ:
— Главная цель внедрения бережливого производства на Брянском машиностроительном заводе — обеспечение конкурентоспособности предприятия. Ведь бережливое производство — это совершенно особая идеология, включающая в себя и правильное обслуживание оборудования, и культуру производства, и грамотное выстраивание технологических потоков, и снижение себестоимости выпускаемой продукции. Не менее важно при этом отношение работников к труду, к происходящим изменениям. На мой взгляд, нам в полной мере удалось заинтересовать людей, вовлечь их в новую производственную систему.
ПАВЕЛ КОВАЛЕНКО, директор по развитию производственной системы БМЗ:
— Развитие производственной системы завода идет параллельно с начатой в 2012 году модернизацией производства. Мы проанализировали производственные цепочки, отдали какие-то детали на аутсорсинг, поработали над организацией процесса. В результате увеличили выпуск магистральных тепловозов. В дорожной карте Трансмашхолдинга, по которой мы действуем, содержатся те же принципы бережливого производства, что и в IRIS — Международном стандарте железнодорожной промышленности. Поэтому наш завод без труда перешел на этот стандарт и получил соответствующий сертификат. Добавлю также, что компания Alstom (одна из крупнейших машиностроительных компаний в мире), стоявшая у истоков производственной системы холдинга, провела аудит на БМЗ, подтвердила статус нашего предприятия как надежного партнера и внесла его в базу поставщиков на три года.
М.Р. Михайлова
В.А. Лапидус в предисловии к книге "Бережливое производство" /1/ справедливо замечает, что Россией пропущены целые эпохи в управлении. Не удивительно поэтому, что руководители предприятий и их подразделений испытывают серьезные трудности, связанные со "свалившимся" в последние годы обилием систем, методов и моделей менеджмента. Среди них, например, Всеобщее Управление Качеством, модели международных, а на их основе российских стандартов ИСО серии 9000 и 14000, Сбалансированная система показателей, "Шесть сигм", "Бенчмаркинг", "Бережливое производство" /1,2,3/.
Что касается последнего, справедливо также утверждение об отсутствии в целом в российской культуре понятия "бережливость", несмотря на частое декларирование руководителями предприятий необходимости ресурсосбережения. Примеры можно привести из любой области деятельности.
Исследования позволяют утверждать, что одним из факторов, способствующих снижению эффективности использования ресурсов, является пренебрежение практикой выявления коренных, глубинных причин нежелательных отклонений в процессах. Приведем подтверждающие это цифры, исключая, по соображениям делового этикета, их адресность.
В качестве примера взяты сведения последних лет по обеспечению состояния условий охраны труда одной из крупных фирм. По имеющимся данным в последние годы на мероприятия по охране труда фирма расходует около 1% от эксплуатационных расходов, что составляет внушительные суммы. При этом удельные затраты на каждого работника ежегодно увеличиваются почти на 20% по сравнению с предыдущим периодом. Однако абсолютный и относительный рост расходов на охрану труда сопровождается, как ни странно, увеличением производственного травматизма и профзаболеваний.
По отчетным данным на предприятиях фирмы ежедневно отсутствует на рабочих местах более 5% работников по причинам производственных травм и заболеваний. По группе анализируемых предприятий на 100 работающих сотрудников приходится в среднем 1223 дня нетрудоспособности. Много это или мало? Ответить на этот вопрос можно, воспользовавшись "шкалой профессора Ноткина" (см. табл.), используемой для оценки этой стороны деятельности предприятия /4/.
Шкала профессора Ноткина
Как видим, анализируемые предприятия относятся к группе с высокой степенью тяжести, что, безусловно, представляет собой серьезную проблему.
Любые проблемы, в том числе высокий уровень производственного травматизма, профессиональных заболеваний, требуют решения, для чего обычно на предприятиях разрабатываются планы корректирующих мероприятий. Понятно, что такой документ должен содержать конкретные, обоснованные и поддающиеся точной оценке меры, с указанием определенных сроков их выполнения. Однако в практике нередко приходится наблюдать прямую противоположность этому.
Хотим отметить, что нами проводился регулярный анализ подобных планов многих предприятий ряда отраслей, начиная с советского периода, затем в период "перестройки", продолжаем это и в настоящее время. Можно утверждать, что в составлении их мало, что изменилось за столь значительный промежуток времени. В частности, "Приоритетный план по улучшению показателей производственного травматизма на 2005 год", разработанный в организации, взятой для примера в данной статье, состоит из 21 пункта. Из них лишь пять позиций можно считать конкретными и адресными, две - адресными, но содержащими угрозу наказания. Остальные 14 носят лозунговый характер: "Проработать:", "Обеспечить:", "Повысить:", "Усилить:" и т.п.
Считаем, что планы корректирующих мер составляются в таком стиле в результате практики поиска виновных, а не выявления коренных причин возникающих производственных проблем. Нами уже публиковались подтверждения этому /5,6/.
В подавляющем большинстве расследование случаев допущенных нарушений нормативных требований завершается констатацией возникшего отклонения, указанием причин 1-го, в крайнем случае, 2-го уровня и установлением виновных в этом лиц. Истинные же причины, повлекшие нежелательное событие, как правило, остаются в подводной части "айсберга". На рисунке приведена "шапка" стандартной формы отчетности о случаях брака, отправляемой предприятиями одной из транспортных отраслей в головную организацию.
Рис. Форма отчетности "Анализ безопасности движения"
Перечень колонок отчета свидетельствует, что этот документ нельзя назвать "Анализом", поскольку в нем имеет место лишь констатация событий, места их происхождения и виновного предприятия. Очевидно, головную организацию интересует в итоге последнее - виновные предприятия, что устанавливается, как правило, с целью возмещения ущерба или наложения иного взыскания.
Между тем каждое из нарушений имеет свою глубинную причину , и корректирующее воздействие должно быть направлено именно на ее устранение. Многолетние исследования этой проблемы на предприятиях Восточно-Сибирского региона, проводимые нами, подтверждают существенный перевес в сторону причин, возникающих от неграмотного или небрежного менеджмента. Приведем один из многочисленных примеров, которыми мы располагаем. В Иркутске 30 июня 2005 года произошел взрыв из-за возгорания остатков карбида кальция, регулярно отправляемых сварщиком в канализационный люк. При этом пострадала девочка - одна из участниц поджога тополиного пуха, что и привело к взрыву.
В телекомментариях события пояснили, что на месте производимых сварочных работ не был установлен специальный контейнер , который полагается иметь для приема специфических отходов при производстве сварочных работ. При этом, должностное лицо от администрации города безапелляционно уверило телезрителей, что "виновен в произошедшем сварщик, который будет примерно наказан - он не должен был сваливать отходы в люк".
Между тем, сварщик располагал следующими альтернативными способами размещения отходов: под ближайшие кусты (насаждения погибнут, брошенная спичка или окурок приведет к возгоранию), в мусорную урну (та же реальная опасность возгорания) или в канализационный люк (этот вариант из числа доступных показался сварщику наименее опасным). Нетрудно выявить в данном случае истинную причину события. Здесь не требуется даже строить причинно-следственную диаграмму, достаточно использовать простейший метод "Пять почему" для выяснения причины. К тому же истинная причина выясняется уже на втором "почему" - неудовлетворительная организация производства , выразившаяся в необеспеченности рабочего места необходимым , при этом простейшим, оборудованием.
Поскольку отечественный исполнитель, как правило, не имеет реального права приостановить процесс, когда видит нарушения в его организации, он вынужден продолжать работать на свой страх и риск. Иногда - это риск потерять жизнь.
Четыре года назад на одном из иркутских строительных предприятий имел место смертельный случай. Он последовал из-за падения каменщика со строительных лесов, рабочая площадка которых оказалась выше уровня ранее выполненной кладки. По правилам техники безопасности настил лесов или подмостей должен быть ниже уровня кладки не менее чем на два ее ряда. При выполнении кладки в опасных ситуациях исполнитель должен работать, закрепляясь к устойчивым конструкциям предохранительным поясом.
В данном случае организаторами производства также была создана критическая ситуация: допущена установка лесов с нарушениями норм, отсутствовал предохранительный пояс, невозможность исполнителя отказаться выполнять работу в "неправильных" условиях. Последнее объясняется, в частности, тем, что на многих предприятиях является расхожим резюме руководителей на претензии, высказываемые работниками: "Не нравится - уходи!". Это - одно из свидетельств, глубокой безграмотности в области менеджмента.
Увы, примеров подобного пренебрежения к работникам можно было привести великое множество. Поэтому нет ничего удивительного в том, что даже в условиях безработицы коэффициент внешней текучести превышает верхнюю оптимальную границу и нередко составляет 15, 25 и более процентов от среднесписочной численности (данные 2005 года по отдельным предприятиям Восточно-Сибирского региона). Специалистам хорошо известны последствия избыточной текучести - предприятие лихорадит, нет возможности наладить настоящую командную работу, резко снижается качество результатов труда отдельных работников и деятельности предприятия в целом, напрасно тратятся средства на профессионально-квалификационное обучение работников, возникает множество потерь другого рода.
Таким образом, истоки бережливого производства, на наш взгляд, кроются, прежде всего, в бережном отношении к самому главному ресурсу любой организации - человеку, даже если идет речь о расследовании причин допущенной им ошибки. Без этого невозможна истинная вовлеченность персонала, что в свою очередь не позволяет рассчитывать на полноценный успех любого начинания, в том числе выстраивания потоков ценности в стиле скупого (ресурсосберегающего) производства.
Список использованной литературы
Вумек Дж. П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.
Лайкер Дж. К. ДАО Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.
Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 144 с.
Кучерин Н.А. Снижение временной нетрудоспособности на промышленных предприятиях. - М.: Политиздат, 1991. - 255 с.
Михайлова М.Р., Поздеева Н.С. Техника поуровнего поиска первопричин проблем качества //Методы менеджмента качества. - 2002. - №1. - С.11-13.
Михайлова М.Р., Олинович Н.А. Современные подходы к обеспечению безопасности перевозок - В сб.: Ресурсосберегающие технологии на железнодорожном транспорте. Т. 2. - Красноярск: Изд-во "Гротеск", 2005. - С. 435 - 440.
Одной из главных составляющих в многогранной работе Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье» по инициативе председателя ее правления и генерального директора Ю. И. Петрушина сегодня стало продвижение концепции бережливого производства в бизнес-сообществе Республики Татарстан и сопредельных с ним территорий. Поскольку XXI столетие станет, особенно в России, веком рачительного хозяйствования и экономного менеджмента, представляется жизненно необходимым освоение инструментов бережливого производства в малых и средних предпринимательских структурах - причем независимо от профиля их деятельности.
Востребованность в этом показали организованные Палатой совместно с ОАО «КАМАЗ» представительные форумы с участием авторитетных lean-тренеров из Японии и США, а также соответствующие тематические презентации.
В дальнейшем планомерно и системно стал развивать новое направление созданный при Палате и возглавляемый директором С. М. Терещенко учебно-сертификационный центр «ТПП Проф-Интех», который наряду с аналогичным центром при Казанском государственном техническом университете имени А.Н. Туполева согласно Постановлению Кабинета Министров РТ является базовым в деле распространения и внедрения методик Lean Production. Конкретно же этим занимаются аттестованные специалисты кафедры «Бережливое производство» - ведущей среди шести здесь действующих.
За сравнительно короткое время УСЦ «ТПП Проф-Интех» были проведены обучающие семинары и курсы для работников Министерства промышленности и торговли РТ, ряда предприятий Набережных Челнов, а также других городов Татарстана и Удмуртии. Совсем недавно центр выиграл сразу три тендера, получив право на обучение технологиям бережливого производства персонала на крупных предприятиях и в организациях, расположенных на территории трех муниципальных районов республики - Альметьевского, Елабужского и Мензелинского.
У истоков
Разразившийся в 2008 г. кризис заставил всех задуматься, как выйти из создавшейся ситуации. Правительство оказывает крупнейшим предприятиям, особенно градообразующим, всемерную поддержку. Можно ли быть уверенными, не разобравшись в природе кризиса, что наиболее пострадавшие автопром и финансовая сфера (банки) выйдут из него достойно?
На наш взгляд, нынешний кризис не носит чисто экономического характера. Мир находится на сложном и длительном этапе перехода от «рынка изготовителя» к «рынку потребителя».
Первый сигнал об этом прозвучал еще в начале 80-х гг., когда на американский внутренний рынок стремительно ворвались японские легковые автомобили. Озадаченные таким явлением американские автомобилестроители создали фонд и организовали исследовательский проект. В течение пяти лет тщательно исследовали весь мировой автомобильный рынок. В процессе такого поиска родился термин «lеаn production», который теперь переводится как «бережливое производство».
Авторы исследования пришли в выводу, что решение значительной части американского потребителя отдавать предпочтение японским автомобилям означает смену экономической формации. Уходит время «массового производства», наступает «время бережливого производства». Из проведенного анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.
Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности. И хотя основные его идеи были изложены еще Г. Фордом, не было понимания того, что речь идет о принципиально ином стиле менеджмента, об ином стиле мышления как среди высших, так и низших слоев в структуре организации.
Мир оказался не готов к этому. Еще не возникла концепция ответственности за качество перед потребителем, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой компании. К сожалению, для большинства предприятий эта стадия еще не наступила.
Так, один из основоположников бережливого производства Норман Бодек в интервью журналу «Quality Progress” в 2001 г. оценил количество американских компаний, являющихся бережливыми, примерно в 2%. Мировые автогиганты собираются в очередной раз снижать издержки путем увеличения рабочих, хотя хорошо известно, что этот путь - тупиковый. Например, «АвтоВАЗ» в 2005 г. продолжал производить продукцию на склад, как бы не замечая падения спроса.
От факторов торможения - к принципам перехода
Переход на систему бережливого производства – дело далеко не простое.
Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы пройти этот путь первой. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее.
Дело в том, что переход от массового производства к бережливому в ряде случаев не требует особо серьезных вложений, не всегда надо закупать дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые технологии. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятий, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.
Однако при этом возникает целый ряд проблем или «полей незнания».
Во-первых, мы не знаем в полной степени отличия бережливого производства от традиционного. Мы не имеем полного представления о рыночных отношениях. Мы продолжаем делать то, что умеем делать, а не то, что нужно покупателю. Мы не видим в потребителе своего партнера.
Во-вторых, с переходом к бережливому производству, предполагающему динамичное изменение процессов, норм, стандартов, мы сохраняем утвержденные должностные, функциональные обязанности и путаемся в категориях «функционирование» и «развитие».
Нередко на практике руководство считает, что внесение Кайдзен-предложений есть функциональная обязанность работника, что приводит к взаимонепониманию, и, как следствие, тормозит активное подключение работников к освоению методов бережливого производства.
В-третьих, мы не имеем специалистов, которые могли бы передавать работникам новые знания.
В сложившейся практике проведения конкурсов по подготовке работников опережающему обучению (куда правомерно включено направление «бережливое производство») предпочтение согласно Федеральному закону от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» дается не учебным центрам, специализирующимся на опережающем обучении, а любому учебному заведению, дающему более низкую цену. При этом выиграть конкурс могут (и на практике это имеет место) учебные организации, не имеющие ни квалифицированных преподавателей, ни учебных программ.
В-четвертых, мы не имеем методов переподготовки работников в области бережливого производства.
При решении задачи по внедрению принципов и методов бережливого производства наиболее актуальной является работа с персоналом. Методологически следует различать три формы работы с персоналом: просветительство, подготовку и выращивание.
Для просветительства характерны презентации, кратковременные семинары консультантов-профессионалов.
При подготовке работников к выполнению конкретных задач уместны лекции, проблемно-практические семинары, в некоторых случаях тренинги.
Однако практика показывает, что ни в первом, ни во втором случаях не удается добиться серьезных успехов.
Для того чтобы принципы и методы бережливого производства эффективно осваивались персоналом и постепенно становились новой нормой организованности потребления интеллектуальных, материальных и энергетических ресурсов, необходима целенаправленная, непрерывная деятельность персонала по применению инструментов бережливого производства во всех без исключения звеньях предприятия.
Поставить новые цели
Работа по внедрению принципов и инструментов бережливого производства - это процесс по развитию производственной системы предприятия. Начинается она с постановки целей предприятия и его структурных звеньев. Причем если раньше цели определялись в основном выполнением производственных планов (нередко любой ценой), то при условии перехода организации на принципы бережливого производства цели выражаются показателями, направленными на выявление и ликвидацию потерь (по трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости, снижению затрат на исправление брака и т. д.). Подобный принцип перехода от традиционной формы менеджмента к бережливому с успехом реализуется на таких крупных предприятиях, как «КАМАЗ» и «ГАЗ», во многих других фирмах и компаниях.
Для достижения целей разрабатывается очень четкий план мероприятий (действий), который определяет состав команды в целом и ответственных за каждый из показателей цели.
Команда формируется из непосредственных исполнителей процесса. Идеологом и организатором работы команды является руководитель организации (предприятия), который ставит перед командой задачу «Что делать?».
Привыкшие к исполнению заданных процессов производственники не знают, как выявлять потери даже с привлечением к решению данной задачи специалистов функциональных служб (технологов, трудовиков, энергетиков и т. д.). Они - адепты традиционного менеджмента и не знают, с чего начинать, как построить саморазвивающуюся производственную систему, направленную на достижение поставленных целей.
Практика освоения
Ответ на эти и многие другие вопросы можно получить в практическом освоении принципов и инструментов производственной системы Toyota, для чего привлекаются профессиональные специалисты по развитию или преобразованиям.
На рис. 1 показаны зоны ответственности, и в общем пространстве (затемнено) происходит поиск ответов на вопрос «Как делать?».
С помощью специалистов по развитию руководители подразделений организуют постоянное обсуждение выполнения плана мероприятий по достижению целей. В процессе еженедельного обсуждения (наиболее рациональная форма организации совместной деятельности) принимают участие непосредственные исполнители процессов и специалисты функциональных служб.
В результате они:
- приобретают навыки совместной работы (работа межфункциональных групп) и постепенно формируется тип горизонтальных связей и горизонтального мышления;
- расширяют картину мира (формируется понимание своей причастности к целям подразделения, предприятия, интересам потребителя);
- приобретают ощущение востребованности своего творческого потенциала, что позволяет постепенно укреплять веру в достижимость целей и активизировать повышение своего профессионального уровня.
Подобную организацию совместной деятельности, важнейшего условия повышения квалификации как рабочих, так и специалистов, мы называем «выращиваем».
Если при традиционной форме производства работник имел готовую технологию, строгое описание функциональных обязанностей, утвержденный стандарт процессов, и перед ним ставилась только одна задача - выполнение программы, то работник выполнял только роль объекта.
Внедрение концепции бережливого производства снимает это ограничение и придает каждому работнику статус субъекта не только с правом, но и потребностью его участия в выявлении потерь, подачи предложений по преобразованиям, участие в разработке рабочей процедуры, рабочего стандарта, что в значительной степени снижает конфликтность между рабочим и менеджером. Позиция «начальник-подчиненный» переходит в отношения партнерства. Построение партнерских отношений - непростой и длительный процесс, но в этих отношениях раскрывается творческий потенциал как рабочих, так и менеджеров, и является одним из важных условий развития производственной системы предприятия.
Для успешного решения задачи по переводу предприятия на внедрение принципов и инструментов бережливого производства создается специальная структура по развитию производственной системы, которая организует и контролирует механизм по выявлению и ликвидации потерь во всех звеньях производственных процессов. Это возможно только при точном описании каждого процесса, в результате чего обнажаются потери, ликвидация которых возможна при устранении ошибок, допущенных в процессе подготовки производства конструкторами, технологами, трудовиками, снабженцами и т. д.
Структура по развитию производственной системы на основании полученных данных по причинам потерь при создании ценности информирует подразделения по обучению и повышению квалификации о целевом содержании учебных программ для функциональных подразделений.
Именно точное описание каждого действия в производственных процессах (картирование) актуализирует и необходимость, и поддержание целевого обучения функциональных специалистов.
За пределами предприятия
Таким образом, опосредованно определяется заказчик деятельности учебного центра и учебных подразделений. Работа по точному описанию каждого действия, и на этом основании выявление и ликвидация потерь при создании ценности обретают и «вклад» в достижение целей предприятия организаций, не входящих в его структуру. Это поставщики материалов и комплектующих. Организация деятельности по преобразованиям и снижению потерь позволяет определить, какой поставщик и в какой степени не позволяет предприятию-потребителю достигать своих целей.
Развитие производственной системы предприятия предопределяет пересмотр отношений с поставщиками, включая в договорные отношения требования не только по выполнению сроков поставки, но и обеспечению качества и снижению цены.
Рыночные отношения «изготовитель-потребитель» расширяют свои рамки и «захватывают» в пространстве бережливого производства все большее количество производителей. Невозможно решить задачу производственной системы на отдельном предприятии, даже очень крупном.
Актуальность повышения культуры производства, повышения качества своей продукции с ориентацией на потребителя возможно только с изменением мышления о функциональном назначении любого предприятия в любой области. Актуальность в изменении мышления заключается в смене отношений между изготовителем и потребителем. Формула рыночных коммерческих отношений «купи-продай» нуждается в замене на формулу «сдал-принял», идеализирующую установление партнерских связей и ответственности.
Таким образом, подводя итоги, следует подчеркнуть, что актуальность повышения квалификации каждого работника выходит за пределы предприятия. Сотруднику необходимо осознавать свою ответственность за своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей не только перед своим руководителем, но и потребителем.
Миссию, связанную с повышением культуры менеджмента, с освоением новых форм взаимоотношений между предприятиями и организациями, могут взять на себя торгово-промышленные палаты, поскольку они находятся на стыке производственной сферы и сферы обмена. Особенно актуальна поддержка, которую ТПП способны оказать в деле внедрения инструментов бережливого производства субъектам малого и среднего бизнеса, которым просто не по силам иметь для этого специальную структуру. Палатам вполне по плечу решение таких задач, как обучение руководителей всех уровней и специалистов соответствующим методикам и сопровождение процесса их освоения до получения конкретного результата.
Именно такой опыт нарабатывает сегодня Торгово-промышленная палата г. Набережные Челны и региона «Закамье», которая создала для этих целей учебный центр, сконцентрировав в нем квалифицированных специалистов, прошедших на протяжении 3-5 последних лет школу строительства производственных систем в крупных компаниях. Успешным стало их взаимодействие с малыми и средними предприятиями, госучреждениями.
Все это вселяет уверенность, что подобные формы обучения экономному хозяйствованию и содействия во внедрение его инструментов как в промышленном производстве, так и в других отраслях (включая, к примеру, здравоохранение, образование и государственное управление) совершат переворот в сознании руководителей, менеджеров и всего персонала предприятий и организаций. И тогда продуманное до мелочей, рачительное отношение к организации своей работы, несомненно, станет нормой жизни.
Геннадий Кузин
заместитель генерального директора
Андрей Куликов
руководитель Центра технологий управления и бережливого производства
Консалтинговая лаборатория «Открытые инновации»
LEAN-системы (которые обычно включают в себя философию Бережливого производства, его инструментарий (LEAN-технологии) и обученный персонал), после оглушительного успеха в автомобилестроительной отрасли уже используется и во всех других отраслях (в т.ч. энергетика, транспорт, металлургия, нефтегаз и пр.), в торговле, сфере услуг, ЖКХ. Более того, LEAN-системы теперь используются и в некоммерческих областях – например, в здравоохранении, государственном управлении и даже в вооруженных силах. Это неудивительно, т.к. в основу подхода положен здравый смысл и простой наглядный инструментарий, который помогает разрабатывать продуктивные решения даже для самых запущенных случаев. Однако LEAN-технологии получили такое широкое распространение на Западе, у нас же это находится пока в зачаточном состоянии. Как правило, у нас это либо крохотные островки еще советских наработок (в СССР все-таки следили за новинками в совершенствовании организации производств, пытались перенимать зарубежные новинки и делать собственные разработки), либо локализованные подразделения западных компаний.
Вместо LEAN-системы – отдельные LEAN-технологии
При полномасштабном использовании подходов Бережливого производства в компании создается полноценная LEAN-система, которая пронизывает все уровни и подсистемы управления. В рамках этой системы работники предприятия выполняют рабочие операции оптимальными методами (тиражирование лучших практик). Линейные руководители ежедневно следят за потерями производства и предпринимают оперативные действия для их предупреждения, устранения, либо уменьшения. В этом им помогают оптимизаторы – сотрудники специальной службы, которые обладают углубленными знаниями подходов и инструментария Бережливого производства. Менеджмент планирует и ведет свою деятельность в терминах эффектности производства, которая отслеживается ежедневно, а иногда даже – и ежечасно. Безусловно, все это поддерживается общей LEAN-культурой (которую, к слову, могут освоить и в нашей стране – примеры есть), когда, например, для продвижения по карьерной лестнице требуется обязательно разработать и внедрить усовершенствование для процесса, в котором ты работаешь.
Однако, есть одна сложность с LEAN-системами. Они строятся годами, и часто их внедрение обходится в кругленькую сумму (которая впоследствии окупается, но не сразу, постепенно). А что делать, если нет времени и денег на такое большое дело, но хочется существенно улучшить операционную эффективность?
К счастью, в большинстве случаев для выявления и реализации внутренних резервов нет нужды внедрять полномасштабную LEAN-систему, можно использовать саму идею Бережливого производства и некоторые простые LEAN-технологии, чтобы получить существенные результаты уже сейчас.
Безусловно, возможный эффект в этом случае будет немного меньше, чем от целиковой LEAN-системы, но ведь и повышение производительности труда в 1,5-2 раза тоже весьма желанный результат. Вкупе с оптимизацией других затрат это может дать существенное повышение прибыли.
Подход LEAN-технологий
Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (рис. 1). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача – это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.
Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства
Поэтому на первом шаге мы собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.
На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.
После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) – их может быть несколько.
На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.
Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!
Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек. В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений. Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.
«Бизнес-диагностика» или «Команда для оптимизации»?
Использование LEAN-технологий можно условно поделить на 2 подхода:
- Бизнес-диагностика
- Команда для оптимизации
За плечами команды наших специалистов есть проекты, реализованные как собственными силами консультантов («Бизнес-диагностика»), так и силами сотрудниками клиента под наставничеством консультантов («Команда для оптимизации»). У каждого из данных подходов есть свои преимущества.
Например, Бизнес-диагностика позволяет взглянуть на организацию независимым (экспертным) взглядом. За счет опыта, результаты замеров у консультантов точнее, а сам проект реализуется быстрее.
В ходе проекта «Бизнес-диагностика» могут привлекаться сотрудники клиента для сбора информации или уточнения отдельных нюансов решений проблем. В особых случаях могут быть также приглашены внешние эксперты по специфическим вопросам.
По итогам проекта заказчик получает решения проблем (заявленных самим заказчиком или же выявленных в ходе диагностики) – например, комплекс мер по повышению операционной эффективности или производительности труда. Помимо этого, при необходимости разрабатываются материалы для тиражирования найденных или разработанных лучших практик.
С другой стороны, разве кто-то знает процессы организации изнутри лучше, чем люди, которые там работают? Поэтому в проектах серии «Команда для оптимизации» ставка делается на сотрудников организации. Они лучше понимают свое предприятие, поэтому нужно только помочь им увидеть резервы. В то же время, сроки проекта ограничены, поэтому их целесообразно обучить самым простым инструментам оптимизации, которые можно освоить за неделю обучения.
В ходе проекта сотрудники клиента проходят теоретическое обучение по основам Бережливого производства, после чего совместно с консультантами изучают проблемы организации и разрабатывают решения по оптимизации. По мере разработки оптимизаторы защищают свои инициативы перед руководством предприятия.
По завершению проекта «Команда для оптимизации» предприятие, помимо решения своих проблем, получает также группу специалистов, которые могут проводить аналогичные проекты уже самостоятельно, без консультантов.
Это работает, если делать правильно
Однако, возникает вопрос – если все так просто, то что мешает внедрить LEAN-технологии на предприятиях повсеместно?
На каждом из шагов есть инструменты, которые целесообразно на нем использовать (хотя в некоторых случая их можно применять и на других шагах). Таких инструментов много, и решение, что лучше использовать для исследования, зависит от специфики задачи и уровня подготовки оптимизаторов.
Например, на этапе сбора фактов и информации мы рекомендуем начинающим оптимизаторам использовать инструменты, отраженные на рис. 2.
Рис. 2. Инструменты для сбора фактов и информации
Однако, все инструменты на любом из этапов необходимо использовать грамотно. Использование инструментов «на всякий случай» или «спустя рукава» – это не только «разбазаривание» ресурса оптимизаторов, но и ошибки в принятии решений, которые могут стоить организации слишком дорого.
В своем обучении команды для оптимизации мы делаем упор на практику, при этом разъясняя нюансы того или иного инструмента. Например, при проведении интервью для целей оптимизации мы советуем сделать следующее:
- Определитесь с целью интервью и подготовьтесь.
- У человека, которого Вы собираетесь проинтервьюировать, будет около часа, чтобы Вам ответить, ведь он, как правило, на работе. В следующий раз он может освободится совсем не скоро. Чтобы потратить это время эффективно, в первую очередь определите для себя, что именно Вы хотите разузнать. «Узнать о проблемах» - это не цель. О проблемах кого или чего? За этот день или за этот месяц? А если он скажет, что проблем нет, то что дальше?
- Исходя из цели интервью, составьте для себя список вопросов (опросник, интервью-гайд). За один час получится задать не более 10-15 вопросов. Этот список поможет Вам контролировать ход интервью. Но жестко придерживаться его нет нужды, если в процессе интервью Вы «накопали» что-то дельное – можете отклониться, чтобы задать несколько дополнительных вопросов.
- Согласуйте дату и время интервью с интервьюируемым, чтобы ему было удобно. По длительности делать интервью больше часа не рекомендуется, т.к. через час беседы человек устает, пытается отвечать коротко и сжато, иногда начинает злиться.
- В интервью сначала расскажите о самом интервью
- Всех людей в той или иной степени пугает неизвестность. Скорее всего, для Вашего собеседника это будет первое интервью с оптимизатором, поэтому вначале поясните интервьюируемому, что Вы собираетесь с ним делать: расскажите о цели беседы, что будете спрашивать и что Вас интересует в первую очередь.
- Постарайтесь не употреблять «опасных» слов. К сожалению, слово «оптимизация» в России приобрело негативную коннотацию и часто напрямую ассоциируется с массовыми увольнениями, хотя это не всегда так. Используйте «благозвучные» формулировки: повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование процессов и т.п.
- Интервьюируйте вдвоем (хотя бы первое время)
- Существенно снижается риск потери информации, особенно если интервьюируемый любит говорить много и быстро.
- Снижается так же риск эмоционального неприятия собеседника, т.к. существует такая вещь, как межличностная несовместимость (просто потому, что все люди разные). Когда вы идете беседовать вдвоем, вероятность несовместимости интервьюируемого с обоими оптимизаторами резко уменьшается.
- У каждого из нас есть психологические фильтры восприятия. Кто-то любит футбол, а кто-то дабстеп. То, что нам интересно – мы слушаем внимательно и запоминаем, а неинтересное иногда пропускаем мимо ушей. Чтобы пропущенного было меньше – на интервью идут вдвоем.
- Ведите интервью, а не пускайте на самотек
- Иногда интервьюируемые любят растекаться «мыслью по древу» и уходят в дебри, не имеющие отношения к делу. Мягко, тактично, но неуклонно верните собеседника к теме интервью.
- Иногда, наоборот, отвечают крайне скупо и неохотно. Не бойтесь повторить тот же вопрос, но другими словами (используйте ЧКГККСП – см.врезку)
- Если услышали название какой-либо документации, до этого незнакомой, попросите посмотреть ее образец или запишите ее реквизиты, чтобы потом найти.
- Записывайте
- Записывайте всегда. Процент людей с феноменальной памятью – очень мал, вряд ли Вы входите в их число. Поэтому ощущение, что Вы сможете запомнить все – скорее всего самообман.
- Если есть возможность и интервьюируемый не возражает, то используйте диктофон. Но обязательно его об этом предупредите (из соображений этики).
- После беседы составьте отчет об интервью, в котором систематизируйте полученную информацию. Если проводили интервьюировали вдвоем – сверьтесь между собой.
- Сохраните контакт (по завершению интервью)
- Поблагодарите интервьюируемого
- Возьмите его контактные данные (особенно ценен номер мобильного телефона)
- Спросите разрешения обращаться с отдельными вопросами в дальнейшем
- Если незаданных вопросов или новых возникших много, согласуйте проведение еще одного интервью.
Казалось бы, советы простые и вроде бы «очевидные». Но если пренебречь хотя бы одним из них, эффективность интервью может сильно пострадать. У оптимизатора слишком мало времени на исследование, чтобы позволять себе такие вольности.
Описание проблем
В результате выполнения первого этапа оптимизации будут собраны факты и информация о проблеме. Это очень важно, т.к. выработка конкретных решений возможна только после детального анализа исходных данных. С этой точки зрения важно понятие «проблема» и его корректная интерпретация.
В житейском понимании проблемой называют и недостаток чего-либо, и разнообразные неприятные ситуации, и последствия таких ситуаций, и общий дискомфорт. Следовательно, нужно определение проблемы, чтобы между оптимизаторами (и оптимизируемыми) было однозначное понимание, что имеется в виду (что же все-таки совершенствуем).
В рамках проектов по оптимизации производства и административно-управленческих процессов мы считаем, что проблема – это имеющая количественную оценку дельта между требуемым (целевым, нормальным, нормируемым) и текущим состоянием процесса.
Например, проблемой мы называем:
- Добыча нефти 90 тонн/сутки вместо плановых 100 тонн/сутки.
- Себестоимость изготовления химической продукции 15 руб./кг вместо запланированных 12.
- Рассмотрение документации по закупке материально-технических ресурсов в среднем за 10 дней, хотя по нормативу положено не более 5.
Почему предпочтительнее записывать проблемы именно в таком виде? Дело в том, что данный подход имеет ряд преимуществ, которые позволяют эффективнее проводить работы по оптимизации. Среди них:
Точность Измеримый показатель позволяет точно определить проблемную область без использования «примерных» оценок («плохо», «хорошо», «недостаточно» и т.п.)
Объективность Конкретные измерения не зависят от мнения отдельных людей, а являются реально объективными.
Фиксация исходного состояния В проектах оптимизации важно отразить стартовую точку преобразований, чтобы в дальнейшем учитывать это для формирования вариантов изменений и выбрать наилучший из них.
Доказуемость эффективности разработанногорешения Решение должно быть направлено на устранение выявленной проблемы. В этой связи оценка каждого решения проводится в отношении того, насколько оно ликвидирует зазор между требуемым состоянием и исходным. Это и будет доказательством правильности сделанного выбора.
Оценка прогресса оптимизации По ходу реализации выбранного решения появляется возможность отслеживать его успешность по мере изменения проблемного показателя. Как только он входит в требуемое (целевое, нормативное) состояние – есть основания считать, что проблема решена.
В свете вышесказанного, каждое конкретное решение должно иметь наиболее подходящую конфигурацию под проблемную область. Образно говоря, следует подобрать такой ключ, чтобы он максимально подходил под выявленную проблематику (рис.1). Зачастую это не так легко сделать, вот почему рекомендуется использовать специальные инструменты для анализа проблематики.
Например, такое решение, как аутсорсинг представляет собой с первого взгляда весьма привлекательное решение, но следует помнить, что оно может таить в себе подводные камни. Чтобы убедиться в его эффективности, следует произвести ряд предварительных исследований.
Инструменты анализа проблем
На шаге анализа проблематики важную роль играет скрупулезный подход, поскольку для получения устойчивого результата нужно, выражаясь медицинским языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.
Рис. 3. Инструменты для анализа проблематики
Среди таких инструментов:
Дерево причин – структурированное графическое изложение логических взаимосвязей от выявленной проблемы к причинам ее возникновения. В результате получается схема в виде дерева. Данный инструмент помогает добраться до корневых причин возникающих проблем.
Описание бизнес-процесса , упрощенно говоря, – изложение последовательности операций, выполняемых работниками, по преобразованию входных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в ожидаемый результат с помощью средств труда в соответствии с установленной технологией. В зависимости от специфики проблемы для построения бизнес-процесса может быть использованы, например, ARIS, IDEF0, нотация Гилбрета. Бизнес-процесс помогает найти нестыковки в распределении полномочий сотрудников, дублирования или, наоборот, провисания ответственности за отдельные операции.
Схема производственного потока – упрощенное описание движения полуфабрикатов по производственной площадке и выполняемых над ними операций. При этом все операции делятся на те, которые приносят ценность клиенту, и потери. В результате можно проанализировать, какова эффективность потока, где находятся основные потери и какие меры могут помочь в избавлении от них.
Теория ограниченной системы исходит из того, что в каждой рабочей деятельности, представленной в виде потока, имеется узкое место – рабочее место с наименьшей возможной производительностью. Более того – производительность всего потока определяется производительностью именно узкого места. Поэтому, если ставится задача по увеличению производства, то оптимизацию надо начинать с «расшивки» такого рабочего места. Теория ограничений системы была в свое время разработана Э. Голдраттом и в последнее время все чаще входит в базовый набор инструментов оптимизатора.
матрица рисков – это отражение возможных рисков на координатной плоскости с осями «вероятность риска» и «критичность риска» (т.е. насколько будут тяжелы последствия риска). При отсутствии достоверных данных оценка указанных величин может быть выполнена экспертами. Логично, что в первую очередь необходимо заниматься рисками с наибольшими вероятностью и критичностью.
Матрица совместимости позволяет проанализировать квалификацию персонала. По горизонтали отражаются стадии производственного процесса (операции), по вертикали – сотрудники. На пересечении ставится один из знаков:
- «Знает, т.к. участвует в операции»
- «Знает, хотя не участвует в операции»
- «Не знает, но можно легко научить»
- «Не знает, и трудно научить»
Матрица совместимости позволяет выявить «перекрытия» квалификации между рабочими местами и оценить возможность и эффектность совмещения профессий, объединения рабочих мест или специализации работников на конкретных операциях.
Приоритетность решения проблем
Есть один аспект, касающийся процесса совершенствования. Дело в том, что ресурсы агентов изменений не безграничны, поэтому важно распределять приоритеты решения проблем и устранения порождающих их причин. Т.е. оптимизаторы должны сами оптимизировать свои усилия, получая максимум эффекта.
Как это сделать? Для этого можно использовать такой инструмент как диаграмма Парето (рис.4), содержащая по двум осям: эффект от устранения причины и легкость ее устранения. Каждую причину проблемы можно поставить в виде точки на этой координатной плоскости.
Рис. 4. Пример оценки приоритетности устранения причин (обозначены цифрами) с помощью диаграммы Парето
Таким образом, получим некое «созвездие» причин. За какие из них следует браться в первую очередь? Очевидно, за те, которые находятся в верхнем правом квадранте, т.к. их устранение принесет максимум эффекта при минимуме затраченных усилий.
Иногда возникает вопрос о том, как можно сравнить параметры разнородных причин. Для этого можно применить два подхода:
- Экспертная оценка
- Перевод в унифицированные показатели (руб., чел*час)
Устранив часть причин после внедрения решений, можно еще раз проанализировать проблему по Парето и приступать к устранению оставшихся.
Затраты на персонал – ключевые
Сотрудники консалтинговой лаборатории «Открытые инновации», исходя из своего опыта работы с ведущими отечественными предприятиями (нефтегазовая, железнодорожная, химическая, энергетическая, машиностроительная и др. отрасли), определили типичную структуру основных элементов затрат, характерную для среднего отечественного промышленного предприятия, а также потенциал сокращения данных затрат и возможность его реализации (рис. 5). Наиболее приоритетными с точки зрения эффекта и возможности реализации оказались затраты, относящиеся на персонал (как производственный, так и административно-управленческий).
Рис. 5. Типичное распределение затрат отечественного промышленного предприятия
Немаловажно, что сокращение персонала, помимо снижения затрат на фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды, позволяет также обеспечить снижение:
- расходов на закупку, обслуживание и ремонт оборудования;
- расходов на спецодежду, охрану труда и т.п.;
- расходов по ДМС и питанию (в случае наличия);
- расходов на обслуживание помещений (электроснабжение, отопление, водоснабжение и т.п.);
- управленческих и административных расходов (офисные, транспортные расходы и пр.).
Также важным эффектом сокращения персонала является повышение прозрачности управления предприятием. Кроме того, есть возможность избавиться от «балласта» и оставить только лучших сотрудников (при правильном проведении оптимизации). В свете этого затраты на персонал становятся ключом к решению проблемы по повышению прибыльности отечественных предприятий.