Enciklopedija marketinga. Faze razvoja antikrizne strategije u organizaciji Antikrizna strategija poduzeća
U razvoju strategije upravljanja u borbi protiv krize za poduzeće mogu se razlikovati 3 faze.
Prva razina- pravovremena, sveobuhvatna dijagnostika stanja poduzeća.
Ova faza uključuje analizu vanjskih čimbenika kako bi se identificirali uzroci krize:
1) analiza makrookruženja. U ovoj metodi mogu se razlikovati 3 važna sektora: političko okruženje poduzeća ili organizacije, ekonomsko okruženje, društveno i tehnološko okruženje;
2) analiza konkurentskog okruženja- temelji se na 5 osnovnih načela, kao što su prisutnost kupca i dobavljača, postojanje konkurencije, pojava novih konkurenata i puštanje zamjenske robe; analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji.
Općenito, u vanjskom okruženju mogu se razlikovati dvije komponente – mikrookruženje i makrookruženje.
A. Procjena mikrookruženja. Mikrookruženje uključuje gospodarske subjekte koji imaju izravan utjecaj na aktivnosti organizacije:
1) država;
2) dobavljači;
3) potrošači;
4) konkurentsko okruženje;
5) ljudski resursi.
Država utječe na svaku organizaciju u obliku različitih zahtjeva i zakonodavstva (izravan utjecaj) i oporezivanja (neizravan utjecaj).
Svaka organizacija provodi svoj proizvodni proces na temelju korištenja različitih resursa. U organizaciju ulaze preko dobavljača. Stoga organizacija može biti prilično ovisna o dobavljačima, osobito ako su osigurani resursi rijetki i mali.
Analiza bi se u ovom slučaju trebala svesti na dobivanje najveće moguće količine informacija kako bi se stvorila optimalna razina odnosa i, što je važno, osigurala razina troškova resursa koja ne bi izazvala financijsku krizu.
Privlačenje potrošača glavno je sredstvo za postizanje glavnog cilja svake organizacije - stvaranje dobiti. Tržište potrošača utječe na strukturu organizacije, njezinu strategiju i stavove. Prilikom procjene potrošača potrebno je uzeti u obzir mnoge čimbenike i značajke:
1) demografske karakteristike: dob, spol, područje djelatnosti;
2) socio-psihološke karakteristike: ukusi, sklonosti, interesi potrošača;
3) stupanj informiranosti potrošača o tržištu i proizvodu;
4) obujam kupnje po klijentima;
5) osjetljivost potrošača na cijenu proizvoda i sl.
Procjena konkurentskog okruženja sada čak postaje zasebno područje. To posebno vrijedi u suvremenim tržišnim uvjetima. Prilikom izrade antikrizne strategije vrlo je važno procijeniti sve moguće konkurente. To je također od velike važnosti jer sada mnogi konkurenti pribjegavaju nezakonitim radnjama, što organizaciju može dovesti do krize, pa čak i bankrota.
Glavne poteškoće koje mogu nastati zbog konkurencije: kriza uzrokovana nedostatkom sredstava; kriza uzrokovana nedostatkom potražnje za proizvodima; gubitak imidža organizacije.
Osim toga, antikrizna strategija trebala bi podrazumijevati ne samo zaštitu od konkurenata, već i vlastite akcije organizacije u konkurenciji. Da bismo to učinili, potrebno je ispitati snage i slabosti konkurentnih pojedinaca i organizacija.
b. Procjena makro okruženja. To uključuje čimbenike koji neizravno utječu na organizaciju:
1) politički;
2) ekonomski;
3) društveni;
4) tehnološki.
Politički faktor procijeniti u smislu stabilnosti i promjena u računima.
Analiza ekonomska situacija omogućuje dobivanje podataka o distribuciji i dostupnosti resursa na tržištu. Ovdje je važno analizirati ne samo domaće gospodarstvo, već i cjelokupno svjetsko tržište u cjelini.
Društveni čimbenici- ovo je razina dohotka stanovništva, razina plaća, prisutnost određenih skupina u društvu (siromašni, srednji, bogati segmenti stanovništva) itd.
Procjena tehnologije potrebno za stvaranje odgovarajuće tehnološke razine u proizvodnim odjelima organizacije.
V. Procjena i analiza unutarnjeg okruženja. Unutarnje okruženje organizacije složen je kompleks koji se sastoji od mnogih elemenata:
1) upravljanje;
2) financijski odjel;
3) proizvodni odjel;
4) odjel marketinga;
5) osoblje;
6) prometni odjel.
Na analiza strategije Pozornost menadžera prvenstveno bi trebala biti usmjerena na točke kao što su:
1) učinkovitost trenutne strategije;
2) snage i slabosti, mogućnosti prijetnje poduzeća;
3) konkurentnost;
4) procjena snage konkurentske pozicije poduzeća;
5) utvrđivanje problema koji su uzrokovali krizu.
Podaci dobiveni tijekom proučavanja antikriznog stanja organizacije mogu se prikazati u obliku dijagrama:
1) strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća: (tržišni udio; smanjenje ili povećanje obujma prodaje; profitna marža; povrat na dionice);
2) unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i prilike;
3) konkurentne varijable: karakteristike kvalitete proizvoda; ugled ili imidž; proizvodne mogućnosti; tehnološke vještine; prodajna mreža; Marketing; troškovi;
4) zaključke o položaju poduzeća u odnosu na konkurente;
5) glavni strateški problemi koje poduzeće treba riješiti.
Druga faza razvoja strategije- prilagodba misije i sustava ciljeva poduzeća.
Misija- stvara temeljne preduvjete za uspješno poslovanje poduzeća, daje mogućnost za inicijativu.
Pod, ispod sustav ciljeva shvaća se očekivani rezultat za postavljeni cilj.
Ciljevi su osnova organizacijskih strategija, sustava motivacije i sustava kontrole. Sustav ciljeva ima nekoliko razina:
1) ciljevi više razine;
2) ciljevi niže razine;
3) dugoročno orijentirani ciljevi;
4) kratkoročni ciljevi.
Treća faza strateško antikrizno planiranje usmjereno je na izbor alternativne opcije i odgovarajuće strategije kako bi se poduzeće izvelo iz krizne situacije.
Protukrizna strategija mora sadržavati optimalan skup mjera za izlazak organizacije iz krize, uzimajući u obzir sve raspoložive mogućnosti. Najčešće je u razdoblju izlaska iz krize potrebno izvršiti značajne prilagodbe pojedinih odjela i komunikacija organizacije.
Antikrizna strategija može uključivati pravcima:
Smanjenje troškova,
Likvidacija nekih odjela,
Smanjenje obima proizvodnje,
Privlačenje dodatnih sredstava, itd.
U procesu izrade i donošenja antikrizne strategije dužničko poduzeće Poželjno je usredotočiti napore na pronalaženje optimalne opcije koja zahtijeva minimalne početne troškove i osigurava maksimalan povrat ulaganja u budućnosti.
Najracionalnijom se čini sljedeća logika:
1) fokusiranje napora na jeftine metode, nastavak proizvodnje već ovladanih proizvoda i prodaje na starim tržištima;
2) privlačenje relativno malih ulaganja za prodaju proizvoda na novim zemljopisnim tržištima;
3) prelazak na ambicioznije investicijske projekte za ulazak na postojeća tržišta s novim proizvodom itd.
FINANCIJSKO UPRAVLJANJE, UPRAVLJANJE INVESTICIJAMA I INOVACIJAMA
AKTIVNOST
Bekhtina O.E.
PROTUKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČAJKE RAZVOJA I PROVEDBE
PROTUKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČAJKE RAZVOJA I PROVEDBE
Ključne riječi: krizni menadžment, strategija, ciljevi, analiza, bankrot, kriza, prognoza, procjena.
Ključne riječi: antikrizni menadžment, strategija, ciljevi, analiza, bankrot, kriza, prognoza, vrednovanje.
Sažetak: nažalost, u trenutnoj ruskoj stvarnosti, mnoga poduzeća doživljavaju kriznu situaciju. Neke domaće tvrtke već su prešle točku bez povratka, tj. su u pravomoćno uspostavljenom stečajnom postupku (natjecateljski postupak), a neki i dalje pokušavaju nekako promijeniti stanje kako bi spasili posao. Ovaj problem uvijek je aktualan u ruskom gospodarstvu, a posebno u kontekstu globalne ekonomske krize i napete političke situacije.
U tom smislu, vrlo hitno se postavlja pitanje razvoja strategije za borbu protiv krize. Iako, po našem mišljenju, ovaj dokument treba razviti u poduzeću zajedno s glavnom strategijom razvoja u početnoj fazi osnivanja poduzeća. Krize se događaju iznenada pa je potrebno da postoji nekakav plan „B“ koji će omogućiti poduzeću da stresnu situaciju prebrodi uz minimalne troškove.
U članku se raspravlja o metodologiji za razvoj antikrizne strategije na primjeru poduzeća u Samarskoj regiji.
Sažetak: nažalost, u postojećoj ruskoj stvarnosti, mnoga poduzeća doživljavaju kriznu situaciju. Neke od domaćih kompanija već su prešle točku bez povratka, tj. Nalaze se u zakonski fiksiranom postupku stečaja (stečajni postupak), a neki još uvijek pokušavaju nekako promijeniti situaciju kako bi spasili posao. Ovaj problem uvijek je aktualan u ruskom gospodarstvu, a posebno u uvjetima globalne svjetske ekonomske krize i napete političke situacije.
S tim u vezi, pitanje razvoja antikrizne strategije je vrlo akutno. Iako, po našem mišljenju, ovaj dokument treba razviti u poduzeću zajedno s glavnom razvojnom strategijom u početnoj fazi formiranja poduzeća. Krize se događaju iznenada, stoga je neophodno da postoji plan "B", koji će omogućiti tvrtka prebroditi stresnu situaciju uz minimalne troškove.
U članku se razmatra metodologija razvoja antikrizne strategije na primjeru poduzeća u Samarskoj regiji.
U modernoj ruskoj ekonomiji problem bankrota je vrlo akutan. Problemi u aktivnostima poduzeća rezultat su interakcije mnogih vanjskih i unutarnjih čimbenika. Poduzeća koja ne predviđaju promjene u vanjskom okruženju, prije svega znanstvenom i tehničkom, te nemaju zdravu strategiju razvoja u opasnosti su od stečaja zbog
gubitak konkurentnosti proizvoda. Uzrok bankrota može biti neučinkovito upravljanje, nedostatak marketinške strategije, pogreške u formiranju kapitala ili rizično poslovanje. Statistika stečaja u Ruskoj Federaciji za razdoblje 2013.-2016. pokazuje stalan porast broja poduzeća u stečaju.
Tablica 1 - Statistika stečajnih arbitražnih predmeta 2013.-2016.
Pokazatelji 2013 2014 2015 2016
Broj slučajeva stečajne arbitraže 28972 37555 49268 55214
Rast, u % 22,85% 23,77% 10,77%
Stoga, nažalost, broj bankrotiranih poduzeća u Rusiji stalno raste. Stoga je ključna zadaća svakog poduzeća pravodobno predvidjeti kriznu situaciju i provesti mjere za izlazak iz krize.
U bilo kojoj fazi životnog ciklusa poduzeća može doći do krizne situacije. Mnogo je čimbenika koji utječu na ovaj proces. To mogu biti vanjski i unutarnji čimbenici. Glavnu ulogu u izlasku iz krize treba dati razvoju i provedbi antikrizne strategije.
Nekim pitanjima strateškog upravljanja kriznim poduzećem i implementacije strategija bavili su se O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Posebna pažnja posvećena je kriznom menadžmentu i rješavanju problema koji u njemu nastaju
okviru, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman i drugi.
Međutim, nije razvijen sažetak informacija o primijenjenim metodama upravljanja krizom u jednoj ili drugoj fazi razvoja i provedbe strategije za borbu protiv krize.
Pojam "strategija" u prijevodu sa starogrčkog znači "umijeće zapovjednika". Zauzvrat, antikrizna strategija je neka vrsta temeljnog akcijskog plana koji definira zadatke, resurse i redoslijed radnji za postizanje glavnog strateškog cilja - izlazak iz krize.
Antikriznu strategiju treba razviti u poduzeću, ako nije prethodno izrađena, na prve znakove krizne situacije. Proces razvoja antikrizne strategije uključuje sljedeće uzastopne korake:
Tablica 2 - Faze razvoja antikrizne strategije
Br. Faze razvoja antikrizne strategije Opis radnji Korištene metode
1. Dijagnostika vanjskih čimbenika koji utječu na aktivnost poduzeća U ovoj fazi provodi se procjena makro okruženja (politički, ekonomski, društveni, tehnološki čimbenici) i mikro okruženja (dobavljači, kupci, konkurenti) SWOT analiza PEST analiza
2. Sveobuhvatna analiza unutarnjeg okruženja organizacije U ovoj fazi provodi se procjena učinkovitosti postojeće strategije koja uključuje procjenu konkurentnosti, tržišnog udjela, financijske stabilnosti, solventnosti, organizacijske strukture, ljudskih resursa, proizvodnje kapacitet, marketinška politika itd. Procjenjuju se snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Sveobuhvatna procjena omogućit će nam formuliranje strateških problema koji su doveli do krize SWOT analiza SNW analiza PRIM analiza
Nastavak tablice 2
3. Revizija misije i sustava ciljeva organizacije Misija kao glavni smisao, glavni cilj postojanja organizacije treba biti jednostavna, razumljiva i ostvariva svima. Sustav ciljeva ili, mogli bismo ga nazvati, ključnih pokazatelja uspješnosti, temelj je antikrizne strategije organizacije, motivacijske politike i GAP analize kontrole
4. Analiza postojećih antikriznih strategija i odabir alternativne opcije Izbor pojedine strategije temelji se na viziji budućnosti organizacije. Odabrana antikrizna strategija mora uključivati uravnotežen skup akcija koje mogu izvesti organizaciju iz krize. Ovdje možemo istaknuti najvažnije elemente antikrizne strategije: smanjenje troškova i obujma neprofitabilne proizvodnje, zatvaranje non-core neprofitabilnih područja, traženje investitora itd. Metode planiranja i predviđanja
5. Implementacija i evaluacija antikrizne strategije U ovoj fazi vrlo važan postaje pojam “taktike” koji je neraskidivo povezan sa strategijom. Taktika je skup metoda i tehnika kojima se postiže željeni cilj. Strateški akcijski plan mora biti poslan ustrojstvenim jedinicama na izvršenje. Osim toga, potrebno je provesti operativnu kontrolu kako bi se pravovremeno utvrdila učinkovitost odabrane strategije i izvršile potrebne prilagodbe BSC koncepti, KPI, Benchmarking, horizontalna i vertikalna analiza
Cjelokupna antikrizna strategija temelji se na analizi i procjeni velike količine informacija. Sveobuhvatna analiza dinamike nužna je za što potpunije razumijevanje postojećeg stanja i utvrđivanje razloga koji su doveli do krize. Izuzetno je važno pronaći pravi uzrok krize, o čemu ovisi uspjeh izrade i provedbe strategije.
Protukrizni strateški plan sastoji se od cijelog sustava međusobno povezanih elemenata. Ciljani utjecaj na jedan ili drugi element može utjecati na cijelu skupinu elemenata. U ovom slučaju utjecaj može biti pozitivan i negativan. Na primjer, pri određivanju takvog strateškog pokazatelja kao što je prihod, izuzetno je važno uzeti u obzir niz drugih elemenata, poput tržišnog udjela, razine marže, omjera veleprodajnih i maloprodajnih količina.
osobna prodaja, broj prodavača, skladišni promet i sl. koji izravno utječu na konačni rezultat.
Svi elementi razvijene antikrizne strategije moraju omogućiti jasno razumijevanje tko će izvršiti ovu ili onu akciju, tko je odgovoran, koji su resursi potrebni i kako će se situacija u poduzeću promijeniti kao rezultat provedbe ove ili one akcije.
Jedan od glavnih dijelova antikrizne strategije je akcijski plan, koji detaljno opisuje sve korake za postizanje ciljeva, s naznakom izvođača i rokova, čiju provedbu moraju vrlo strogo kontrolirati odgovorne osobe. Operativna kontrola je najvažniji uvjet za učinkovitu provedbu strategije. Omogućuje vam da provedete svoje
privremeni odgovor na moguće probleme koji nastaju u procesu provedbe antikrizne strategije, prilagodba strateških ciljeva, ciljeva, elemenata akcijskog plana.
Potrebno je napomenuti metode kojima se provodi razvoj antikrizne strategije.
SWOT analiza je studija snaga i slabosti, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja koje potencijalno utječu na aktivnosti organizacije.
PEST analiza je metoda marketinške analize koja utvrđuje utjecaj vanjskih čimbenika, poput političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških, na rezultate poduzeća.
SNW analiza koristi se za detaljnije proučavanje i procjenu unutarnjeg okruženja organizacije. Ovo je analiza snaga, slabosti i neutralnih aspekata organizacije. Ova je analiza vrlo slična SWOT analizi, ali uključuje studiju neutralne pozicije koja pomaže u procjeni prosječnog zdravlja organizacije u određenom vremenskom razdoblju. Vrlo često je tvrtka neutralna na nekoliko ključnih pozicija u odnosu na konkurente, a samo jedna pozicija pobjeđuje konkurenciju. A to je dovoljno za učinkovito poslovanje tvrtke.
GAP analiza je proučavanje odstupanja trenutnih parametara aktivnosti poduzeća od željenih. Na temelju ove analize moguće je identificirati uska grla u aktivnostima poduzeća, formulirati probleme i procijeniti spremnost poduzeća za planirane promjene. Ova metoda također uključuje benchmarking, koji uspoređuje parametre uspješnosti poduzeća s referentnim (najboljim) pokazateljima.
PRIM analiza - obrada i upravljanje resursima. Ova analiza uključuje dubinsko proučavanje resursa poduzeća (privremenih, financijskih, ljudskih, energetskih, materijalnih, informacijskih) i procjenu upravljanja organizacijom (strategija, organizacijska struktura, upravljanje
računovodstvo itd.).
Metodologija Balanced scorecards je vrlo učinkovit alat u kriznom menadžmentu. Pomaže u razvoju strateških ciljeva i pokazatelja za krizno poduzeće, praćenju njihove provedbe i izmjenama odobrenog sustava ciljnih pokazatelja.
KPI (Key Performance Indicators) je sustav pokazatelja koji se koristi za analizu uspješnosti poduzeća, kao i za određivanje razine ostvarenja postavljenih operativnih i strateških ciljeva. Ključni pokazatelji uspješnosti utječu na kvantitativnu ili kvalitativnu promjenu rezultata u odnosu na strategiju poduzeća (ili očekivani rezultat).
Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) sustav su ciljanih personaliziranih pokazatelja uspostavljenih za određene zaposlenike, uz pomoć kojih se postiže glavni strateški cilj kriznog poduzeća. KPI-jevi se prvenstveno fokusiraju na prevođenje strategije u akciju. Sustav ovih pokazatelja služi kao središnji upravljački alat za upravljanje. Ključni pokazatelji uspješnosti trebaju transformirati glavni strateški cilj tvrtke u trenutne kratkoročne ciljeve koji su razumljivi ne samo menadžmentu tvrtke, već i njezinim zaposlenicima.
Izbor metoda i razvoj antikrizne strategije za poduzeće trebao bi se temeljiti na velikoj količini početnih informacija, kao i uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.
Stoga je razvoj antikrizne strategije složen proces koji se sastoji od više faza. Kako bi se postigao zajamčeno najučinkovitiji rezultat provedbe antikrizne strategije, potrebno je posvetiti veću pozornost svakoj fazi. Analiza početnih informacija, utvrđivanje razloga koji su utjecali na nastanak i razvoj krize u poduzeću, procjena snaga i slabosti, poglavito
društava i prijetnji, prilagođavanje postojeće misije i ciljeva poduzeća omogućuje nam razvoj sustava antikriznih strategija. Buduća sudbina poduzeća ovisi o profesionalnim sposobnostima antikriznog menadžera, njegovoj sposobnosti da vidi budućnost poduzeća pri odabiru određene strategije. Stoga je povećanje intelektualnog potencijala svakog zaposlenika uključenog u realizaciju poslovnih ciljeva primarna zadaća. Provedba odabrane strategije i praćenje njezine provedbe glavni su zadatak na putu izlaska iz krize. Za ovo možemo preporučiti
razvoj poslovnih procesa i poslovno planiranje uzimajući u obzir programe kriznog upravljanja. Učinkovita antikrizna strategija može uvođenjem promjena i inovacija ne samo sanirati neučinkovita poduzeća, obnoviti gospodarstvo, poboljšati financijsko stanje, sačuvati radna mjesta, već i stvoriti nove konkurentske prednosti koje mogu izvesti poduzeća iz identificiranog stanja. A o tome bi, po našem mišljenju, antikrizni menadžer trebao stalno voditi računa i pridonositi njegovom osobnom intelektualnom razvoju.
BIBLIOGRAFSKI POPIS
1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Kratka analiza dinamike stečajeva u Ruskoj Federaciji, pojedinim regijama i po obliku poslovanja // Novainfo. - 2016. - br. 45-1.
2. Kisilev, S.A. Mehanizam za provedbu antikrizne strategije u industrijskim poduzećima u suvremenim uvjetima, 2003. (studija).
3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strateški menadžment. Umijeće razvijanja i provođenja strategije: udžbenik. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2005.
4. Ušakov, D.N. Objašnjavajući rječnik ruskog jezika. - M.: Država. Institut "Sovjetska enciklika"; OGIZ; država strana izdavačka kuća i nacionalnog riječi 1935-1940. (4 t.).
5. Korotkov, E. Praktični menadžment. - M.: Infra-M, 2014.
6. Petrov, A.N. Strateški menadžment. - St. Petersburg: Peter, 2007.
7. Glukhova, L.V. Primjena Balanced Scorecarda u upravljanju sveučilištima / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomija i menadžment: novi izazovi i perspektive: zbornik članaka. Prva međunarodna znanstvena i praktična konferencija - Togliatti: Izdavačka kuća PVGUS, 2010. - br. 1.
8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Poboljšanje pristupa antikriznom upravljanju poduzećima // Bilten Sveučilišta Volga nazvan po V.N. Tatiščeva. - 2016. - br. 3.
9. Bekhtina, O.E. Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) kao metoda antikriznog upravljanja // Bulletin of Volzhsky University named after V.N. Tatiščeva. - 2016. -br.3.
10. Kotler, F. Strateški menadžment prema Kotleru: najbolje tehnike i metode. -M.: Izdavač Alpina, 2016.
11. Glukhova, L.V. Upravljanje znanjem: divergentni pristup // Bilten PVGUS-a. Serija: Ekonomija. - 2013. - Broj 3 (29). - str. 165-168.
12. Glukhova, L.V. Metodologija razvoja poslovnih procesa i poslovnog planiranja u industrijama // Vestnik PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2010. - br. 13. - str. 14-21.
13. Nemcev, A.D., Glukhova, L.V. Upravljanje promjenama i inovacijama: konceptualni pristup korištenju alata za upravljanje kvalitetom // Bulletin of Volzhsky University named after V.N. Tatiščeva. - 2013. - Broj 1 (27). - str. 227-234.
Bilten Sveučilišta Volga nazvan po V.N. Tatiščeva br. 2, svezak 2, 2017
Krizne situacije, kao nijedna druga, zahtijevaju strateški pristup izlasku iz njih. Obično se razlikuju sljedeće skupine pravila koje tvore antikrizne strategije poduzeća:
Pravila za adekvatnu procjenu rezultata aktivnosti poduzeća. Zatim se na temelju tih procjena određuju pravci razvoja poduzeća i formiraju odgovarajući planovi.
Pravila za odnos između poduzeća i okoline. Zatim se na temelju tih pravila određuje proizvodna i tržišna politika, odnosno što, kome, kada, koliko i po kojoj cijeni prodavati.
Pravila za formiranje odnosa i postupaka unutar poduzeća. Zatim se na temelju tih pravila formiraju unutarnje strukture poduzeća, odnosno broj potrebnih elemenata (odjeljenja, radionice, timovi, pojedini rukovoditelji i izvođači), razine koje zauzimaju i veze među njima.
Pravila za dnevne aktivnosti poduzeća. Ova pravila omogućuju strukturiranje trenutnih i operativnih aktivnosti zaposlenika, osiguravajući najučinkovitije rezultate.
Gore, kada je riječ o strateškom upravljanju, antikrizne strategije su nazvane obrambenim strategijama, iako su obrambene strategije uži pojam, budući da obično tvore obranu. Protukrizne strategije, osim obrane, predviđaju i naknadni prijelaz na novu kvalitetu.
Posebnost antikrizne strategije je ograničeno trajanje (za strojograđevna poduzeća 1-3 godine, za ostala i kraće) i sadržaj. Takva se strategija smatra provedenom čim poduzeće uđe u uravnoteženo funkcioniranje i ocrta se stabilno stanje. U tom smislu antikriznu strategiju treba promatrati kao sredstvo za postizanje specifičnog cilja – izlaska iz krize.
U načelu, svaka organizacija ima svoj složeni kompromisni cilj, koji je rezultat preklapanja:
Ciljevi društva u cjelini (makrookruženje);
Poslovna zajednica (poslovno okruženje);
Vlasnici organizacije, a posebno njeni glavni vlasnici;
Angažirano osoblje.
Posebno su važni ciljevi najvišeg menadžmenta u organizaciji, budući da su oni rezultat ravnoteže interesa vlasnika i zaposlenika, jer obje ove skupine – svaka pojedinačno i obje zajedno – određuju sudbinu generalnog direktora, što je posebno akutan u kriznoj situaciji.
U odnosu na poslovnu organizaciju, struktura ciljeva obično se može prikazati na sljedeći način:
Najvišu razinu zauzimaju službeni ciljevi koje poduzeće deklarira i pokušava postići u povoljnoj ekološkoj situaciji. Sukladno tome, ostvarenje ovih ciljeva traži se iu okruženju.
Srednju razinu zauzimaju stvarni ciljevi određeni operativnim aktivnostima poduzeća. Sukladno tome, ostvarenje ovih ciljeva traži se unutar poduzeća u procesima organiziranja proizvodnih aktivnosti.
Nižu razinu zauzimaju detaljni ciljevi, odnosno oni koji se odnose na operativne aktivnosti (obavljanje pojedinih poslova) poduzeća. Sukladno tome, ostvarenje ovih ciljeva također se traži unutar poduzeća, ali je određeno specifičnim metodama (operacijama) proizvodnje koje se koriste u poduzeću.
Antikrizne strategije usmjerene su na stvarne ciljeve poduzeća, budući da, s jedne strane, menadžment poduzeća može upravljati operativnim aktivnostima, as druge strane, upravo su operativne aktivnosti sposobne izvući poduzeće iz krize. nestabilno stanje, fazu po fazu. Kao rezultat toga, antikrizna strategija je programski dokument koji sadrži sljedeće riječi:
Stvarni (operativni) konačni i međuciljevi;
Resursi i načini postizanja tih ciljeva (kadrovi, resursi, imovinski odnosi);
Tehnologije za rješavanje problema izvođenja poduzeća iz krize (promjene u strukturi organizacije, u ponašanju osoblja, u metodama proizvodnje, financijskim i marketinškim i prodajnim aktivnostima itd.).
Na kraju, tablica 7.1 daje usporedbu konvencionalnih i antikriznih strategija za proizvodno poduzeće.
Svaka tvrtka, u svakoj fazi svog razvoja, podložna je nastupu kriznih vremena. U isto vrijeme, sama situacija može biti bilo koje složenosti, ali ako je poduzeće već u teškim vremenima, čak i najmanja i naizgled bezbolna krizna situacija dovest će do prilično ozbiljnih posljedica. Tu može pomoći izuzetno kompetentna antikrizna strategija, razvijena prije početka krize.
U ovom ćete članku pročitati:
- Zašto nam treba antikrizna strategija?
- Koju će ulogu imati u poslovnim procesima?
- Vrste antikriznih strategija
- Kako se razvija antikrizni program
- Korak po korak algoritam za strategiju protiv krize
Kakvu ulogu igra strategija u kriznom upravljanju?
Što je uopće strategija? Naravno, radi se o specifičnom i dugotrajnom vektoru razvoja organizacije, koji pokriva sve aspekte njezinog unutarnjeg i vanjskog okruženja, a usmjeren je i na ono najvažnije - na ostvarenje svojih ciljeva. Glavna razlika između antikrizne strategije i konvencionalne je usmjerenost na identificiranje i uklanjanje upravo uzroka krize i formiranje plana djelovanja u takvim situacijama. Dobro pripremljena antikrizna strategija smanjit će gubitke uzrokovane krizom u područjima poduzeća kao cjeline, au nekim slučajevima čak i omogućiti njihovo izbjegavanje. Svaka strategija je standardni akcijski plan s jasno definiranim rokovima i radnjama za promjenu puta iz krize u rast i jačanje pozicije na tržištima.
Najbolji članak mjeseca
Pripremili smo članak koji:
✩pokazat će kako programi za praćenje pomažu u zaštiti tvrtke od krađe;
✩ reći će vam što menadžeri zapravo rade tijekom radnog vremena;
✩objašnjava kako organizirati nadzor zaposlenika kako ne bi prekršili zakon.
Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolirati menadžere bez smanjenja motivacije.
- Poslovna inteligencija: analiza konkurentskog okruženja korak po korak
Najčešće, svaka tvrtka ima različite razvojne putove, štoviše, u bilo kojoj fazi svog postojanja. Jedan put vodi u povećanje učinkovitosti i postizanje ciljeva, dok drugi vodi u krizu i pad. Svrha strategije je usredotočiti se na moguće putove razvoja i rasta te ukloniti one putove koji će biti opasni i destruktivni za razvoj i funkcioniranje poduzeća.
Naravno, strategija je svojstvena, uglavnom, onim tvrtkama koje je već imaju u svojoj srži. Male tvrtke, poput onih koje pružaju kućanske i poslovne usluge, nemaju drugu strategiju osim strategije preživljavanja među konkurencijom. A broj područja koja određuju strateški razvoj ovisi o veličini tvrtke.
U antikriznom upravljanju organizacijom, strategija se sastoji od sljedećih faza:
1. Aktivnosti organizacije i određivanje vektora razvoja. Važno je 100% analizirati svoje tržište i istaknuti njegove specifičnosti. Tako postaje moguće analizirati situaciju i spriječiti krizne pojave.
2. Ciljevi i ciljevi poduzeća. Antikrizni menadžment podrazumijeva postizanje ciljeva u dužem vremenskom razdoblju jer će o takvim ciljevima ovisiti funkcioniranje i razvoj poduzeća. Jasno postavljanje ciljeva odredit će daljnje korake u razvoju strategije.
3. Osnivanje poduzeća i načini postizanja cilja. Možda je to temeljna faza u kojoj se formira popis rješenja i alternativa. Cjelokupno funkcioniranje organizacije ovisit će o programu rezultata. Također je iznimno važno procijeniti svaku metodu sa stajališta sigurnosti procesa za cijelu tvrtku kao cjelinu, kao i sa stajališta potrošnje resursa.
4. Politika upravljanja osobljem. Odgovoran za hijerarhiju upravljanja i interakciju između odjela, za cjelokupnu strukturu organizacije.
- Motiviranje menadžera prodaje: učinkovite metode
5. Formiranje i izgradnja proizvodnog procesa. U ovoj fazi dodjeljuju se resursi, procjenjuje se tehnička baza i dostupnost tehnologije. Stoga je ova faza temeljna za antikriznu strategiju. Zanimljivo je da upravo neracionalno korištenje resursa u procesu proizvodnje dovodi do kriza, pa se tome mora posvetiti maksimalna pozornost.
6. Provođenje procjene unutarnjeg i vanjskog okruženja poslovanja. Sve aktivnosti organizacije ovise isključivo o analizi u ovoj fazi. Podaci dobiveni procjenom koristit će se za izradu strategije. Proučavanje poslovnog okruženja od primarne je važnosti za svaku organizaciju.
7. Izrada marketinškog plana. Ključni i sastavni dio strateškog razvoja, posebice u kriznim vremenima.
Ukratko, možemo reći da je antikrizna strategija u upravljanju jamac stabilnog rasta i razvoja poduzeća. Štoviše, nemoguće je tražiti potpuno oslobađanje od kriznih pojava strategijom. Njime se samo smanjuje rizik od nastanka ili promptna prevencija, što je također iznimno važno. Osim toga, strategija je ta koja može pomoći u odlučivanju o načinu na koji će organizacija prevladati krizu.
Vrste antikriznih strategija
Ovisno o ekonomskom i financijskom stanju strukture poduzeća, kako bi se osigurao njegov održivi razvoj, mogu se primijeniti različite strategije upravljanja krizom:
1) Strategija oporavka je otkloniti posljedice krize i osigurati povratak strukture poduzeća na pretkrizno stanje u smislu njegove poslovne aktivnosti, ekonomske i financijske stabilnosti. Strategija oporavka od krize temelji se na uzimanju u obzir i racionalnom korištenju niza čimbenika:
Vanjsko okruženje:
Priroda krize;
Struktura tržišta industrije;
Stabilnost cijena;
Segmenti potražnje;
Dostupnost vertikalne integracije.
Unutarnji faktori:
Položaj poslovnih menadžera;
Stanje troškova u industriji;
Tržišni udio;
Patenti i licence.
2) Strategija preokreta proizlazi iz činjenice da kriza pogoršava najslabije aspekte aktivnosti organizacije i često zahtijeva temeljne promjene u sadržaju njezine misije, strukture, tehnologije, sve do promjene u njezinoj pripadnosti industriji i opsegu aktivnosti. Strategija preokreta u borbi protiv krize sastoji se od niza sljedećih privatnih strategija:
Smanjenje troškova;
Promjene cijena;
Preorijentacija;
Razvoj novih proizvoda;
Racionalizacija proizvodnog asortimana;
Primjer strategije: uska specijalizacija temeljena na internom razvoju
Grigorij Sizonenko, Generalni direktor tvrtke "IVK", Moskva
IT industrija u našoj zemlji ulazi u fazu krize zbog promjene strategije glavnog kupca i najvećeg potrošača na tržištu – države. Supstitucija uvoza igra ključnu ulogu u ovom procesu, kada se prednost daje ruskim IT proizvodima i softveru otvorenog koda. Ministarstva su čak uvela KPI, a Ministarstvo komunikacija pruža punu podršku pri prelasku s uvozne robe i komponenti na domaću. Štoviše, situacija je paradoksalna: čini se da je ruski proizvođač prioritet i trebali bismo biti zadovoljni ovakvim stanjem stvari, međutim, i ovdje postoji niz zahtjeva koji moraju biti ispunjeni:
1. Visoko specijalizirani. Upravo taj faktor određuje uspjeh poduzeća. Puno veća šansa za postizanje uspjeha je odabrati svoju nišu, koja će biti tražena. Na primjer, neki rade na antivirusnom softveru, drugi na visoko specijaliziranim IDM ili DLP sustavima. Odabrali smo softversku nišu za osiguranje sigurnosti informacijskih sustava. Dakle, ovdje je bitna koncentracija na vaše strogo definirano područje i kategoriju proizvoda.
2. Obećavajući razvoj događaja. Životni ciklus svake ozbiljne tehnologije je prilično dug. Može potrajati i do 2-3 godine da se dobije zajamčena radna verzija, a to je opravdano činjenicom da grubi softver može ozbiljno naštetiti imidžu tvrtke. Da, nije lako ulagati u razvoj bez kredita, dok tečaj rublje varira i događa se kriza velikih i malih razmjera. Ipak, spašava nedostatak angažmana. Gledajući druge tvrtke, mogu reći jednu stvar: oni koji već dugo razvijaju svoje proizvode, stalno ih poboljšavaju i poboljšavaju, idu u prilog.
3. Mali, ali profesionalni tim stručnjaka. Programera ne bi trebalo biti mnogo, ali bi svaki od njih trebao biti visoko kvalificiran u svom području. Ali danas, nažalost, nema puno pravih stručnjaka na tržištu rada. Štoviše, prilično ih je teško zadržati novcem, jer je na tržištu sve više startupa koji mladim programerima izgledaju puno privlačniji. Upravo to objašnjava našu želju da pronađemo visokostručne stručnjake i zadržimo ih svim vrstama materijalnih i nematerijalnih poticaja.
Primjerice, iznimno je važno da programer ima povjerenja u svoj razvoj u tvrtki, u svoj rast, primjerice, do glavnog dizajnera specijaliziranog softvera. Osim toga, važno je razumjeti misiju vašeg poslovanja. Na primjer, misija naše tvrtke je osigurati sigurnost i obrambenu sposobnost za održavanje suvereniteta Ruske Federacije. Snažne vrijednosti koje podržava svaki zaposlenik pomoći će vam da prebrodite teške trenutke.
4. Izvozni potencijal razvoja. Jedna od ključnih točaka je izvozni potencijal. Naravno, neke tvrtke same postanu uspješne (npr. Kaspersky Lab, Abbyy i Spirit). Međutim, u našem području - razvoju softvera za zaštitu državnih informacijskih sustava, bez potpore same države prilično je problematično postići visoku razinu rezultata. Čini mi se da bi država trebala odrediti izvoznu politiku kao ključnu u politici supstitucije uvoza IT proizvoda.
Zaključci. Zapravo, posljedice supstitucije uvoza, koje su se činile nevjerojatno obećavajućim i isplativim, pokazale su se ne tako ružičaste i dostupne svim igračima na tržištu. Naime, iznimno mali broj poduzeća bio je spreman na tako značajne promjene u svom djelovanju. U "igru" su mogle ući one tvrtke i organizacije koje se već dugo bave razvojem i implementacijom tehnologija temeljenih na domaćim razvojima. Sada su te tvrtke na valu i već imaju prilično zreo proizvod koji može zamijeniti strane analoge.
3) Izlazna strategija može se koristiti u slučajevima kada se ne može koristiti niti strategija oporavka niti strategija preokreta. Izlazna strategija temelji se na cilju minimiziranja štete. Strategija izlaska iz krize provodi se kroz:
Minimiziranje štete;
Povlačenje ulaganja;
Otkup cjelokupne poslovne strukture od vlasnika;
Otkup poslovne strukture od vlasnika.
Osim načina provedbe, prema sadržaju razlikuju se:
4) Marketinška strategija, koja je zapravo aktivnost koja stvara stvarnu potražnju za svojim proizvodima. Potiče potencijalnog kupca na kupnju proizvoda i uključuje proizvođača u proces razvoja plana djelovanja tvrtke na konkurentskom tržištu. Uzimajući u obzir sve navedeno, antikrizni marketinški plan trebao bi sadržavati mjere usmjerene na stabilizaciju tržišta i izlazak iz stečajne krize.
Ciljevi marketinškog antikriznog plana postižu se skupom marketinških alata, a to je skup čimbenika koji će osigurati provedbu „integriranog marketinškog plana“, koji se temelji na proizvodu, cijenama, načinu distribucije i komunikacije. Svako tržište treba promatrati zasebno, budući da odnos između čitavog niza marketinških inicijativa ovisi o karakteristikama tržišta i konkretnog proizvoda. To dovodi do potrebe za objektivnom procjenom položaja tvrtke i proizvoda na tržištu, marketinških mogućnosti i zamki, što je temelj za izradu cjelokupne strategije.
Dodatni marketinški koraci. Osim ulaska na novo tržište, nastavili smo jačati odnose s novim i starim klijentima.
Antikrizni program “365+”. Većina naše klijentele su poduzetnici početnici. Kako bismo ih podržali, dijelimo s njima naše iskustvo u privlačenju i zadržavanju klijenata. Na primjer, prikupili smo oko 50+ ideja: od privlačenja igraonica tijekom izvan sezone do privlačenja posjetitelja radnim danima. Kao primjer, možete dati popust svoj djeci čije ime počinje s A za taj dan. Upravo ovakva rješenja izdvajaju naše klijente od njihovih konkurenata i omogućuju im da uvijek budu ispred.
Marketinški plan za klijente kao bonus. Za to imamo posebnog savjetnika za klijente. U potpunosti analizira podatke o poslovanju (lokacija, promet), provodi reviziju društvenih mreža, reklamne kampanje i priprema marketinški plan za događanja s naglaskom na potrebne kanale prodaje. Osim toga, prikupili smo veliku bazu znanja o uspješnim vrstama poslovanja u Ruskoj Federaciji, Bjelorusiji i Kazahstanu, što nam omogućuje stjecanje najboljeg iskustva i najbolje prakse. A oni koji kupe opremu od nas dobivaju ove prakse na dar.
Usluga 24/7. Kako bismo u potpunosti podržali poslovne ljude iz regija s različitim vremenskim zonama, uveli smo 24-satni radni raspored za menadžere. Tako se zahtjevi primaju i obrađuju čak i vikendom.
Pozitivan vokabular. Negativne misli stalni su pratioci kriznih vremena. Izbacivanjem "ne" i "niti", dvojbenih "vjerojatno", "možda", ispričavajućeg "Hoćeš li mi dati svoj broj?", počeli smo privlačiti više pozitivne energije.
Proizlaziti. Kao rezultat toga, dobili smo 30% povećanje prometa na našoj web stranici, kao glavnom izvoru prodaje. Najveće transakcije bile su u Kazahstanu, a oko 70% narudžbi bilo je od klijenata kojima smo sami telefonirali. No, unatoč poteškoćama u interakciji s drugom državom (carine, porezi i sl.), u potpunosti smo opravdali odabranu strategiju i doveli tvrtku do rasta.
5) Proizvodna (resursna) strategija je propis o korištenju proizvodnih resursa (kadrova, zemljišta, financija itd.). Ova strategija sadrži 2 podsustava za upravljanje resursima i proizvodnjom:
Centralizacija (vertikala jedne organizacije je strogo unaprijed određena, kao i razine interakcije među zaposlenicima).
Decentralizacija (resursi i proizvodnja raspoređeni su između odjela, tvrtki i poduzeća)
Mješoviti.
Vrijedno je uzeti u obzir da postoje i vrste strategija koje se temelje na elementu dijeljenja elemenata strategije proizvodnje (strategija resursa) u centraliziranom i decentraliziranom obliku.
6) Kadrovska strategija određena je načinom upravljanja kadrovima koji je odabran u poduzeću. Sastoji se od:
Procjene zaposlenika o dinamici pokazatelja krize;
Planiranje dugoročne kadrovske hijerarhije (krizno i postkrizno razdoblje);
Zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika;
Opća obuka i priprema za rad u uvjetima bliskim ekstremnim uvjetima;
Prevencija konfliktnih situacija.
Sve te protukrizne funkcije usko su međusobno povezane. Na primjer, planiranje hijerarhije i strukture poduzeća izravno je povezano s procjenom kadrova u dinamici krize. Otpuštanje viška zaposlenika i zapošljavanje novih ovisi o planiranoj strukturi poduzeća. Prevencija konfliktnih situacija, priprema i osposobljavanje za djelovanje u kriznim uvjetima svakodnevni su zadaci s kojima se tvrtka suočava i utječu na konačnu učinkovitost kadrovske strategije.
7) Glavni zadatak financijske strategije je optimizirati protok novca i financija, što ovisi o kvaliteti i učinkovitosti provedenih aktivnosti:
Revalorizacija imovine poduzeća, procjena točne vrijednosti. Do čega to dovodi: smanjuje se trošak cjelokupne imovine, povećavaju se porezne uštede tvrtke, smanjuju se troškovi amortizacije i smanjuje mogućnost poreznih gubitaka u slučaju prodaje imovine.
Provođenje popisa cjelokupne imovine (oprema, strojevi) radi razvrstavanja na korištenu, potencijalno korištenu, imovinu za otpis i prodaju. Ovdje je važno razumjeti da se imovina koja je predložena za otpis mora prvo likvidirati. To će vam omogućiti dodatni financijski tok. Stavljanje u pogon potencijalno korištene opreme pomoći će u izgradnji režima očuvanja koji će značajno smanjiti troškove amortizacije.
U tom razdoblju vrijedi tražiti nova partnerstva, uspostavljati odnose s postojećim perspektivnim partnerima i općenito preispitivati partnerstva sa starim izvođačima. To će pomoći isplatiti dospjele obveze koje se pojavljuju u procesu oblikovanja financijske strategije. U tom razdoblju iznimno je važno osigurati financijsku stabilnost poduzeća za budućnost, što se može postići mobiliziranjem rezervi. Da biste to učinili, trebali biste prekinuti odnose s neperspektivnim partnerima i pronaći strateški atraktivne partnere. Time ćemo izgraditi učinkovitije upravljanje neiskorištenim prostorom, povećati prodajne aktivnosti i kvalitetu perspektivnih proizvoda te razviti vlastitu distribucijsku mrežu.
Izrada antikrizne strategije. Korak po korak upute
Korak 1. Odredite stadij krize
Svaka kriza ima 5 glavnih faza razvoja:
Strateška faza. Promjene se događaju u makroekonomskim čimbenicima globalne i nacionalne ekonomije, u cijeloj industriji ili financijskom sustavu. Postoji rizik donošenja pogrešnih strateških odluka
Regresivni stadij. U ovoj fazi padaju promet, prihodi i dobit, a dugovi rastu. Svi poslovni i financijski pokazatelji se pogoršavaju.
Kognitivni stadij. Odbacivanje krize. “Mi kao da nemamo krizu, možda je netko drugi ima?”, tipične su i bravure u stilu: “Ne damo se, nećemo otići s tržišta!”! Imamo sve pod kontrolom!” Najčešće će ova faza trajati sve dok se službeno ne prizna da svi: imamo krizu. Stiglo je, treba djelovati i pripremiti antikrizni plan. Glavni je problem što odgađanjem trenutka prihvaćanja uvelike propuštate priliku za antikriznu agilnost.
Faza spašavanja. Svi pokušavaju spasiti tvrtku, a ne pronaći izlaz u obliku povećanja prodaje. Najčešće se odlučuje do kraja krize, kada se uspostavi pokrivenost tržišta, solventnost i profit tvrtke. Moguć je i neuspješan završetak - stečaj ili preuzimanje.
Inercijski stupanj. Tvrtka dolazi do stupnja uništenja, slijedi inerciju i ne može se zaustaviti. Glavni čimbenici su produljena kognitivna faza i kratka faza spašavanja. Sve to dovodi do izlaska na nekontroliranu putanju inercije.
Jasnim i pravovremenim definiranjem faze u kojoj se nalazi vaša tvrtka, moći ćete odrediti vremenski okvir, razviti antikriznu strategiju i koherentno započeti borbu protiv kriznih manifestacija. Antikrizni menadžeri čak imaju određene formule koje mogu izračunati trajanje svake faze.
Korak 2. Odredite vrstu krizne situacije
Važno je u određenoj situaciji odrediti koji od kriznih uvjeta dominira. Prvi tip uključuje podršku trenutnog vodstva. Drugi tip, nazvan neadekvatno upravljanje, može značajno utjecati na konačni sastav antikriznog tima i odluku o sudjelovanju u antikriznom procesu prethodnog menadžmenta.
Korak 3. Procijenite vremenski resurs
Procjenama stupnja krize, vjerojatnosti događaja, trajanja procesa i dostatnosti rezervi, financijskih kalkulacija (prihoda, financijskog rezultata, prometa, radnih zaliha, duga) utvrđujemo crtu smrti (DL) - linija smrti - točka u vremenu prije uništenja tvrtke u nedostatku mjera spašavanja. DL će biti potreban pri odabiru rješenja.
Korak 4. Procijenite čimbenike krize
Procjena mikrookruženja. Uključuje gospodarske subjekte koji utječu na aktivnosti poduzeća:
1) Država. Postoji izravan utjecaj na organizacije, u obliku određenih zahtjeva i akata, kao i porezna politika koja ima neizravan utjecaj.
- Razvoj emocionalne inteligencije: učinkovite metode
2) Dobavljači. Svaka tvrtka organizira proizvodni proces na temelju korištenja različitih resursa. Ovi resursi mogu doći do tvrtke preko izvođača. Zbog toga su poduzeća ovisna o dobavljačima, posebno u slučajevima oskudice i ograničenih resursa. U ovoj situaciji analiza se svodi na dobivanje maksimuma informacija kako bi se stvorila optimalna razina odnosa, i što je najvažnije, kako bi se osigurala razina troškova resursa koja će biti optimalna za nepojavljivanje financijske krize.
3) Potrošači. Za ostvarivanje dobiti, što je glavna djelatnost svake tvrtke, potrebno je privući potrošače. Tržište potrošača utječe na organizacijsku strukturu i strategiju. Prilikom procjene ovog tržišta važno je uzeti u obzir:
- demografija: dob, spol, aktivnost publike.
- socio-psihološke karakteristike: ukusi, sklonosti, interesi potrošača;
- svijest potrošača o tržištu i proizvodu;
- obujam kupnje;
- osjetljivost kupaca na cijenu proizvoda itd.
4) Konkurentsko okruženje. U trenutnim tržišnim uvjetima iznimno je važno procijeniti konkurentsko okruženje. Pri izradi antikrizne strategije također je važno procijeniti moguću konkurenciju. Jedan od glavnih problema su ilegalne aktivnosti konkurenata, koje organizacije dovode do bankrota ili krize. Glavni čimbenici koji uzrokuju krizu su nedostatak resursa, nedostatak potražnje za robom, gubitak imidža poduzeća. U antikriznoj strategiji važno je uzeti u obzir ne samo zaštitu od konkurencije, već i vaše djelovanje u konkurentskoj borbi. Da biste to učinili, morate identificirati i analizirati snage i slabosti svojih konkurenata.
5) Ljudski resursi.
Procjena makrookruženja. U procjenu uključujemo one čimbenike koji imaju neizravan utjecaj na tvrtku:
1) Politička. Ovo je faktor koji ocjenjuje stabilnost i promjenu računa.
2) Ekonomski. Koristi se za dobivanje podataka o raspodjeli resursa na tržištu. Važno je procijeniti ne samo rusko gospodarstvo, već i svjetsko gospodarstvo u cjelini.
3) Društveni. Nivo prihoda stanovništva, podjela na klase (siromašni, srednji, bogati) itd.
4) Tehnološki. Ova procjena je važna pri stvaranju odgovarajuće tehnološke razine u proizvodnim dijelovima tvrtke.
Procjena i analiza unutarnjeg okruženja. Prije svega, ovo je izuzetno složen kompleks koji se sastoji od određenih elemenata:
1) Opća organizacija upravljanja;
2) Financijsko upravljanje;
3) Upravljanje proizvodnjom;
4) Odjel marketinga;
5) Zaposlenici;
6) Odjel za promet.
Korak 5. Formirajte antikrizni tim
Formiranje antikriznog tima ovisi o vrsti razvoja krize i sudjelovanju menadžmenta u tom procesu. Ovdje razvijamo vlastita pravila:
Tim uključuje najaktivnije i najmotiviranije zaposlenike na različitim razinama upravljanja;
Sastav uprave se rotira na temelju sudjelovanja u razvoju krize i širenju antikriznih smjernica. U rotaciju su prvi uključeni apologeti kriznih stavova. Momčad se mora značajno razlikovati od prethodnog sastava;
Vanjski stručnjaci za borbu protiv krize uključuju se kada tvrtka zahtijeva radikalne promjene. Stupanj radikalne promjene ovisi o temeljnim promjenama u okruženju, kao io ulozi menadžmenta u razvoju krize. Plus, rokovi do.
Utjecaj vanjskih stručnjaka za borbu protiv krize reguliran je sljedećim čimbenicima: brojem ljudi i vremenom; stupanj delegiranja resursa; opseg ovlasti (ulazak u upravljanje); oblik kontrole (prije ili nakon izvješća); status, kvalifikacije i karizma privučenog stručnjaka.
Korak 6. Napravite dugačak popis antikriznih rješenja
Opcije za djelovanje i odluke trebale bi se prikupiti iz svih mogućih izvora (tisak, ankete, brainstorming, strateške sesije). Nakon toga se procjenjuje razdoblje provedbe i očekivani rezultati.
Korak 7. Odaberite rješenja i formirajte antikriznu strategiju
Test - vrijeme. Sve što može dovesti do kršenja DL-a za 15-20% ne može se koristiti.
Test - učinkovitost. Omjer troškova i učinkovitosti odluka ovdje igra važnu ulogu. Ona rješenja koja ne odgovaraju trošku iznad određenog okvira se odbacuju. Ostaju samo rješenja niske upravljačke učinkovitosti.
Test - antikrizni utjecaj. Svaki događaj procjenjuje se sa stajališta suprotstavljanja kriznim čimbenicima. Ocjenjivanje se vrši na skali od 100 bodova.
Skupština. Strategija se formira prema sljedećoj shemi: 50-60% plana - rješenja s visokom i maksimalnom učinkovitošću; 40-50% plana su samo rješenja s maksimalnom učinkovitošću. Optimalan plan je 10-15 aktivnosti, ali ne više od 20, isključujući rizik od pretjeranih detalja ili generalizacije.
Kompresija. Za svaku se odluku skraćuju rokovi provedbe, što će dovesti do ispunjenja rokova u slučaju njihovog kršenja (na temelju točaka vremena testiranja)
Još jedan algoritam za mjere protiv krize
Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult Company, Moskva
1. Razvoj kratkoročne strategije treba provoditi prema sljedećim scenarijima: optimističnom, pesimističkom i realističnom. Važno je odrediti konkurentsku strategiju ove faze i razumjeti na što se prvo trebate usredotočiti: na lidera i inovatora u proizvodima, lidera u proizvodnji s minimiziranim troškovima ili lidera u procjeni kupaca i usmjerenosti na kupce.
2. Marketing i prodaja kao glavni motori napretka. Samo posebno definirana i identificirana tijekom istraživanja, očekivanja kupaca mogu biti temelj za razvoj strategije i akcijskog plana. Špekulacije menadžera poduzeća moraju biti potpuno isključene kako bi se donijela točna odluka. Samo na taj način može se formirati djelotvorna strategija prodaje i razvoja proizvoda. Štoviše, asortiman proizvoda i naglasak na njima treba biti strogo vezan uz njihovu isplativost. Jedno od temeljnih načela je načelo razumne dostatnosti. Navodi se da ako se isplati poduzeti bilo kakve radnje za promjenu miksa proizvoda, onda samo pod uvjetom da potrošač to primijeti i cijeni. Usput, nema smisla naručiti skupu studiju, jer uvijek možete prikupiti postojeće podatke.
3. “Hladno” traženje kupaca danas je ključ za širenje potrošačkog tržišta i pristup novim prihodima.
4. Kako bi vaša organizacija postala spremnija na promjenjive vanjske uvjete, morate reformirati organizacijsku strukturu. Učinkovitost počinje igrati odlučujuću ulogu i zato je toliko važno skratiti upravljački lanac u donošenju odluka. Promjena strukture, naravno, podrazumijeva globalnu promjenu kvalitete upravljanja, ali s druge strane, bit će moguće brzo i jeftinije mijenjati se prema zahtjevima tržišta. Također, može pomoći slanje menadžera na dodatnu obuku.
Nikakvi brzodjelujući lijekovi neće pomoći u krizi. Bilo koji lijekovi će vam pružiti samo privremeno olakšanje od problema. A prisutnost u vašem pristupu sustavnosti, usmjerenosti i prilagodbe klijentu, dubinsko proučavanje metoda i načina ispunjavanja i predviđanja njegovih očekivanja dovest će do dugoročnog učinka povećane učinkovitosti i rasta dobiti.
3 pogreške koje se čine tijekom izrade antikrizne strategije
Prva greška. Izradu redukcijskog programa povjerite financijskom direktoru
Začudo, za većinu tvrtki krizni događaji znače početak smanjenja troškova. Financijski direktor je ovlaštena osoba kojoj se povjerava izrada programa smanjenja troškova. Najzanimljivije je to što CFO, naprotiv, ne snosi nikakvu odgovornost za kreiranje strukture troškova.
Dolazi do situacije da je financijski direktor, koji je uvijek bio protiv povećanja troškova (ali na to nije mogao utjecati) u pretkriznim vremenima, dužan s početkom krize smanjiti te troškove. Riječ je o troškovima skaliranja, ulaska na nova tržišta, povećanja asortimana i broja osoblja. A zamislite koliko će ta osoba “financijskog direktora” objektivno moći procijeniti što se isplati rezati, a što ne? A ti "rezovi" mogu imati ozbiljne posljedice za razvoj poslovanja.
Greška dva. Postavite planove "od onoga što želite"
Tijekom krize uvijek dolazi do pada prodaje. Prirodno je. Ali što rade vrhunski menadžeri na prve znakove pada? Tako je, zaoštravaju planove prodaje. To nije sasvim ispravna odluka, bolje rečeno, uopće nije ispravna. Tako se menadžeri prodaje jednostavno nađu u situaciji nemogućih ciljeva. Ali iz nekog razloga uprava čvrsto vjeruje da će odluka o zatezanju vijaka učiniti čuda. Nažalost, nije. To povlači samo određene negativne posljedice:
Voditelji prodaje stalno uglas ponavljaju iste razloge zašto nisu ispunili plan prodaje i zašto ga nije bilo moguće ispuniti;
Voditelje prodaje demotiviraju konstantno niski prodajni rezultati, koji barem ne ovise o njima.
Pogreška tri. Centralizirajte kaos
Da, u nepovoljnim uvjetima centralizacija je važna. Daje vam osjećaj povjerenja da je sve pod kontrolom. Ideja nije loša koncentrirati cjelokupno upravljanje u jedne ruke, ali to ne funkcionira za postsovjetska poduzeća. To dodatno otežava ionako komplicirane administrativne veze. Budući da je to u biti klupko konca, zatezanje ima tendenciju imobilizirati ono što je radilo. Na primjer, kada generalni direktor preuzima sve odluke, to dovodi do kašnjenja i usporavanja mnogih procesa. Ukratko, centralizacija će jednostavno dovesti do paralize u ionako teškom trenutku za tvrtku. I zato ga treba napustiti.
Kako se odabrana strategija provodi
Prilikom provedbe strategije protiv krize vrijedi se usredotočiti na područja kao što su: smanjenje prihoda, optimizacija odjela, smanjenje količine proizvodnje i korištenje dodatnih resursa. Bilo kako bilo, sve ove mjere bit će učinkovite samo uz kompetentan pristup strategiji za borbu protiv krize.
Faze implementacije strategije:
1) Odabiremo antikriznu strategiju i odobravamo je, usklađujemo s ciljevima tvrtke.
2) Informiramo zaposlenike tvrtke i organiziramo pripreme za što bržu implementaciju i implementaciju strategije.
3) Reorganiziramo financijsku strukturu poduzeća (u smislu zajmova, kredita i sl.)
4) Proizvodne i ostale procese dovodimo na razinu koja odgovara odabranoj strategiji.
Završna faza provedbe strategije je sumiranje i procjena rezultata njezine provedbe. Ovdje je važno usporediti koliko rezultati odgovaraju postavljenim ciljevima i ciljevima, a to je ono što se zove učinkovitost odabrane antikrizne strategije.
Što tvrtka ne bi trebala raditi
Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik tvrtke "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov
Naravno, bolje je izbjegavati ulazak u sumnjive transakcije u kojima možete zaraditi veliki novac. Prošle godine me prijatelj pitao isplati li se opskrbljivati metalom na kredit velikoj organizaciji koja sada ne može platiti zbog sudskog spora.
Naravno da nisam preporučio. Jednostavno, ta je organizacija tek počela ispunjavati svoje obveze od prije dvije godine, a sadašnja će dugovanja biti plaćena tko zna kada. Ako su plaćeni. Također, ne preporučuje se nagla promjena cjenovne politike. Ako smanjite cijenu proizvoda, potrošač to neće cijeniti, a kvaliteta će sigurno patiti (što će oni svakako primijetiti). Ovdje je važno uzeti maksimalnu cijenu za svoju ciljanu publiku, ali raditi na kvaliteti, tada će kupci biti zadovoljni.
Podaci o autoru i tvrtki
Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik tvrtke "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov. LLC "Capital-Consulting" Područje djelovanja: poslovna obuka, savjetovanje. Broj zaposlenih: 100. Glavni klijenti: Sberbank of Russia, tvrtke Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon itd.
Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner tvrtke Top-Management Consult, Moskva. Diplomirao na Institutu za građevinarstvo u Dnepropetrovsku i Školi savjetnika za upravljanje Gospodarske akademije pri Vladi Ruske Federacije. Certificirani stručnjak za područje sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 i implementacije lean tehnologija (lean manufacturing). Obnašao je dužnost potpredsjednika investicijskog društva "Reforma-Invest" (1993.-1995.), bio je voditelj odjela vrijednosnih papira banke "Reforma" (1995.-1997.), generalni direktor investicijskog društva "Novik" (1998.-2000.), voditelj odjela fondova i odjela za upravljanje povjerenstvom Petrocommerce banke, direktor razvoja, financijski direktor SKU građevinske korporacije. Pridruženi partner Top Management Consulta.
Grigorij Sizonenko, generalni direktor tvrtke "IVK", Moskva. DOO "IVK" Područje djelovanja: razvoj infrastrukturnog softvera. Broj osoblja: oko 200. Teritorija: servisni centri nalaze se u 81 konstitutivnom entitetu Ruske Federacije. Prosječni godišnji promet: 2 milijarde rubalja. Glavni klijenti: ruske sigurnosne snage i različiti odjeli
Aleksej Zagumennov, generalni direktor grupe tvrtki Avira, Moskva. GK "Avira" Područje djelatnosti: proizvodnja gaming i sportske opreme (dječji labirinti za igru, atrakcije, hokej i curling tereni, stijene za penjanje i dr.). Broj zaposlenika: 120. Postignuća: pobjednik natjecanja "100 najboljih poduzeća i organizacija Rusije" u nominaciji "Najbolje poduzeće za opremu za dječje igre" (2013.)
U upravljanju krizom, strategija upravljanja je ključna. Glavna pozornost posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanima s otklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje okruženje poslovanja, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti te se na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća utvrđuju uzroci krize. odlučan. Točna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnostika stanja poduzeća je Prvi korak razvijanje strategije za antikrizno upravljanje poduzećem.
Analiza vanjskih čimbenika u svrhu utvrđivanja uzroka krize. Prilikom analize vanjskog okruženja, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti pravu situaciju. Stoga, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno je ispravno usporediti dobivene rezultate i kombinirati nekoliko faza analize u jednu cjelinu:
analiza makrookruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje;
analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.
Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, moguće ih je sintetizirati metodom stvaranja scenariji- realan opis trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvara nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju određivanje najvažnijih čimbenika okoline koje poduzeće treba uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Međutim, postojat će i čimbenici izvan kontrole poduzeća - u ovom slučaju, razvijena antikrizna strategija trebala bi pomoći poduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.
Kada proučavaju vanjsko okruženje, menadžeri se usredotočuju na prepoznavanje prijetnji i prilika koje vanjsko okruženje predstavlja. Prilično popularna metoda je BUBATI-analiza, detaljno opisana u literaturi o strateškom menadžmentu.
Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji. Uz analizu vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti dubinsko istraživanje njegovog stvarnog stanja. S rezultatima ovog istraživanja i vizijom što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju za provedbu potrebnih promjena.
Što je pozicija poduzeća slabija, njegova strategija treba biti podvrgnuta kritičnijoj analizi. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili njezine loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.
1. Učinkovitost trenutne strategije. Moramo pokušati odrediti, prvo, mjesto poduzeća među njegovim konkurentima; drugo, granice konkurencije (veličina tržišta); treće, skupine potrošača na koje poduzeće cilja; četvrto - funkcionalne strategije u području proizvodnje, marketinga, financija i osoblja. Procjena svake komponente daje jasniju sliku strategije poduzeća u krizi, a procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja: udjela poduzeća na tržištu, veličine tržišta, profitne marže, veličine kredita, prodaje obujam (smanjuje se ili povećava u odnosu na tržište u cjelini) itd.
2. Snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Kao što je već spomenuto, najprikladniji i dokazani način za procjenu strateškog položaja poduzeća jest BUBATI-analiza.
Sila Posao je ono u čemu se ističe: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (vrhunska tehnologija, bolja usluga kupcima, prepoznatljivost marke itd.).
Slabost- to je nedostatak nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ono ne uspijeva u usporedbi s drugima.
Nakon što se identificiraju snage i slabosti, pažljivo se proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju. Ako oni nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu za ovu strategiju. Istodobno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji.
Tržišne prilike i prijetnje također uvelike određuju antikriznu strategiju poduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utječu na stanje poduzeća, već također ukazuju na to koje strateške promjene je potrebno napraviti. Krizna strategija mora uzeti perspektive koje odgovaraju prilikama i pružiti zaštitu od prijetnji.
Važan dio BUBATI-analiza je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih prilika i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.
3. Konkurentnost cijena i troškova poduzeća. Mora se znati omjer cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova korištenjem metode "lanca vrijednosti" (slika 9.2).
Riža. 9.2. Lanac vrijednosti Izvor: K. Bowman. „Osnove strateškog menadžmenta“. - M., 1997.
Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda/usluge i uključuje različite aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti koje stvaraju vrijednost mogu biti važan izvor prednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i imovinom poduzeća. Povezivanjem troškova proizvodnje i imovine sa svakom pojedinom djelatnošću u lancu moguće je procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača. Menadžeri moraju razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, pa se mora uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces određivanja troškova za svaku vrstu aktivnosti je naporan i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Osim toga, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za njegove glavne aktivnosti. Tako je moguće identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste aktivnosti, najučinkovitiji način minimiziranja troškova, te na temelju dobivene analize početi poboljšavati troškovnu konkurentnost poduzeća.
4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća. Procjena troškovne konkurentnosti poduzeća je neophodna, ali ne i dovoljna. Snaga položaja poduzeća u odnosu na njegove glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda.
5. Identifikacija problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću. Menadžeri proučavaju sve rezultate dobivene istraživanjem stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što će se fokusirati. Podaci dobiveni tijekom proučavanja kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati:
1. Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća
1) tržišni udio;
2) obujam prodaje:
smanjuje;
uvećan;
3) profitna marža;
4) povrat zaliha;
5) ostalo.
2. Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i prilike
3. Konkurentske varijable
1) kvaliteta/karakteristike proizvoda;
2) ugled/imidž;
3) proizvodne sposobnosti;
4) tehnološke vještine;
5) prodajna mreža;
6) marketing;
7) imovinsko stanje;
8) troškovi u usporedbi s konkurentima;
9) ostalo.
4. Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima
5. Glavni strateški problemi koje poduzeće mora riješiti
Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, nemoguće je započeti s razvojem antikriznih mjera, što podrazumijeva ili uvođenje malih promjena u strategiju poduzeća, ili potpunu reviziju strategije i izradu nove jedan.
Druga faza strateško antikrizno planiranje - prilagodba misije i sustava ciljeva poduzeća.
Menadžer koji koordinira politiku poduzeća koje se nađe u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti može li poduzeće u okviru svoje prethodne misije prevladati krizu i ostvariti konkurentsku prednost. Pametno formulirano misija, razumljivo iu koje se vjeruje, može biti snažan poticaj za promjenu strategije i može uključivati:
1) proklamiranje uvjerenja i vrijednosti;
2) proizvode ili usluge koje će poduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će poduzeće zadovoljiti);
3) tržišta na kojima će poduzeće poslovati:
načini ulaska na tržište;
tehnologije koje će poduzeće koristiti;
politike rasta i financiranja.
Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike tvrtke i motivira ih na djelovanje, dajući im mogućnost preuzimanja inicijative. Misija čini glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.
Zatim dolazi proces prilagodbe sustava ciljevi(željeni rezultati koji pridonose izlasku iz gospodarske krize). Menadžer uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te unosi promjene u sustav ciljeva.
Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:
vlasnici poduzeća;
zaposlenici poduzeća;
kupci;
Poslovni partneri;
društva u cjelini.
Ako je misija vizija onoga što poduzeće treba biti u budućnosti, onda su sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju shvaćanju cilja.
Ciljevi su polazište sustava strateškog planiranja, sustava motivacije i sustava kontrole koji se koriste u poduzeću. Ciljevi su temelj organizacijskih odnosa i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. U svakoj organizaciji postoji nekoliko razina ciljeva (slika 9.3).
Ciljevi više razine su široki i dugoročno orijentirani; omogućuju menadžerima da odvagnu utjecaj današnjih odluka na dugoročnu izvedbu. Ciljevi niže razine usmjereni su na kratki i srednji rok i sredstvo su za postizanje ciljeva visoke razine. Kratkoročni ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja poduzeća i razinu pokazatelja uspješnosti koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti. Orijentacija najvišeg menadžmenta poduzeća prema određenoj razini ciljeva može uzrokovati kriznu situaciju.
Riža. 9.3. Vrste organizacijskih ciljeva Izvor: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.
Vrlo često menadžeri ruskih poduzeća svoju pozornost usmjeravaju na kratkoročne financijske ciljeve, zanemarujući dugoročne,
Treća faza antikrizno strateško planiranje - formuliranje strateških alternativa poduzeća za prevladavanje gospodarske krize i odabir strategije.
Time završava proces strateškog planiranja i započinje proces određivanja taktike provedbe odabrane strategije (operativno planiranje), a potom se provodi provedba antikrizne strategije, evaluacija i praćenje rezultata.