Što uključuje dugoročni plan? Dugoročni plan razvoja poduzeća. Proces planiranja u organizaciji
![Što uključuje dugoročni plan? Dugoročni plan razvoja poduzeća. Proces planiranja u organizaciji](https://i0.wp.com/businessman.ru/static/img/a/39549/236374/24718.jpg)
I. ODJELJAK
FORMIRANJE PSIHIČKE OSNOVE GOVORA
- Formiranje percepcije:
- Cilj: Naučiti dijete prepoznati sliku predmeta s konturnom isprekidanom linijom.
- Prepoznavanje objekata međusobnim preklapanjem;
- Naučite djecu sastaviti predmet od različitih količina komponenti.
- Naučiti djecu razlikovati po zvučno-tonskim karakteristikama koristeći materijal zvučnih igračaka;
- Naučite djecu odrediti smjer zvuka na zvučnim igračkama;
- Naučite djecu da prepoznaju predmete na dodir, odnosno po karakteristikama teksture.
MEMORIJA
- Formiranje različitih vrsta pamćenja: vizualnog i slušnog.
Zadatak: dovesti glasnoću kratkoročnog pristupa na (7 +2 = 9) elemenata, auditivno na standard 7-2.
Naučite djecu zapamtiti brojeve i broj elemenata (ovisno o dobi) u određenom linearnom redoslijedu koristeći materijal slika predmeta, geometrijskih slika, brojeva i niza riječi.
RAZMIŠLJANJE
Formiranje temeljnih elemenata mišljenja.
- 4 glavne vrste komunikacije 3 -5 godina;
- Predmet: po obliku, po veličini, po težini, po veličini - pod jednim imenom.
- Sažeti po vanjskim obilježjima (limun, krastavac, sat) po funkciji.
- Generičko-specifične generalizacije: voće, povrće,...
- Logički znak: živo i neživo.
Sposobnost raspoređivanja objekata u određenom nizu prema vanjskim značajkama:
- Za veličinu;
- Po visini;
- Po dužini;
- Rastuća, padajuća boja (od jarko crvene do ružičaste)
- Učiti djecu uspoređivanju – usporedivi pojmovi koji se razlikuju po jednoj imeničkoj osobini: po čemu su slični, a po čemu nisu (djevojčica je lutka, ploča je staklo...)
- Poučavanje djece osnovnim operacijama brojanja.
RAD NA RAZVOJU OPĆE MOTORIKE
- Rad s predmetom
- Vježba ravnoteže
- Vježbom usavršavajte ritam kretanja
- Vježba za razvijanje prostornih odnosa. Razviti prostornu orijentaciju djece u odnosu na bilo koji objekt.
RAD NA RAZVOJU MOTORIKE RUKE
Aktivne vježbe:
- Masaža (glađenje, štipanje, tapkanje od vrhova prstiju do zapešća)
- Pasivne vježbe: logoped uzima svaki prst djeteta, savija i ispravlja - 3 minute.
- Izolirano - pokazuje svaki prst od šake.
- Prvo razvrstajte velike perle u boji, mozaike i grupirajte po boji.
- Zatim skupite mrvice, žitarice i ispraznite bocu.
- Sklopive piramide.
- Nizanje perli na konac za pecanje.
- Kretanje brojanja žetona na računima.
- Mozaik.
- Pokazivanje kažiprstom na predmete.
IGRE
Modeliranje. Dizajn, aplikacija, rezanje, lijepljenje vrtićkim metodama.
II. POGLAVLJE
FORMIRANJE RAZUMIJEVANJA GOVORA (razvoj dojmljivog govora)
- Naučite djecu razumjeti jednostavne i složene upute.
- Razumijevanje rečenica s prijedlozima.
- Na temelju situacije (kroz upute, stavi, sakrij)
- Na temelju segmentalnih slika (odnos jednog predmeta prema drugom: Ormar-haljina)
- Na temelju slike situacije.
- Na temelju simboličke slike prijedloga (šalica..., ormar)
- Naučite povezati nazive predmeta sa slikom.
- Naučiti razumjeti vidljive gramatičke kategorije riječi: jedinice. i još mnogo toga Broj, imenice, glagolsko vrijeme, padežni nastavci, prošli glagolski rod, ženski i muški rod imenica. Jedinica i još mnogo toga Broj pridjeva. Srednji završetak.
- Učiti djecu razumijevanju logičko-gramatičkih odnosa.
- Crtajte odozgo, odozdo, pokažite olovku olovkom (što je svjetlije)
- Naučite djecu da razumiju priče u skladu s njihovom dobi.
- Odgovorite na pitanje adekvatno
- Smislite potpuni naslov za priču, izražen rečenicom.
- Odredi redoslijed događaja: što se dogodilo prvo, što je uslijedilo, kako je priča završila.
III. POGLAVLJE
FORMIRANJE DJETETOVE VLASTITE GOVORNE AKTIVNOSTI (ekspresivni govor)
- Razvoj dijaloškog govora. Rad na riječi.
Formiranje slogovne strukture riječi kod djece (13. razred)
- Naziv jednosložnih i dvosložnih riječi s otvorenim slogovima (brašno, vata, konji, vrba)
- Složene riječi 3. razreda od otvorenih slogova (panama, malina, balvan)
- Kompleks 1. klase (mak, mačka, luk, nož)
- Složene riječi 2. razreda (klizalište, metla, limun, torba)
- Složeni razred 2 sa suglasničkim skupom u sredini riječi (važno, grana, cipele)
- Složene riječi 2. razreda sa zatvorenim slogom i kombinacijom suglasnika (kompot, karton, balkon)
- Složene riječi 3. razreda sa zatvorenim slogom (mačić, telefon, ured, tele)
- Složene riječi 3. razreda s kombinacijom suglasnika (bombon, kotlet, wicket, heel)
- Složene riječi 3. razreda s kombinacijom suglasnika i zatvorenog sloga (spomenik, grožđe)
- Složene riječi 3. razreda s 2 kombinacije suglasnika (puška, astronaut, slika)
- Složene riječi 1. razreda s kombinacijom suglasnika na početku ili kraju riječi (bič, tenk, ljepilo, kruh)
- Složene riječi 2. razreda s 2 skupine suglasnika (gumb, hrpa, broš)
- 4. razred složene riječi od otvorenih slogova (web, gusjenica, Pinocchio)
Kada razvijate strukturu riječi, morate raditi na semantičkoj strukturi riječi/
RAZVOJ GLASOVNE STRUKTURE RIJEČI
Pripremite artikulacijski aparat za izgovaranje glasova vašeg materinjeg jezika
- Razvijte fonemski sluh kod djeteta.
- Razviti djetetove vještine pravilnog izgovora zvukova. (Umetnuti glasove koji nedostaju, automatizirati ih, razlikovati od sličnih, uvesti u samostalan govor).
- Formiranje morfemske strukture riječi:
- naučiti djecu pravilnoj upotrebi gramatičkih oblika i izoliranih riječi.
- učiti djecu vještinama tvorbe riječi
(Tvori riječi po analogiji, neovisno o zadanim riječima - kako nazivaju ljude KOJI LIJEČE, KUHAJU,..)
Reci mi što je ovo? Stelja, sušilica, razbijač… itd.
IV. POGLAVLJE
TVORBA GOVORA FRAZE
Zadatak. Naučite djecu pravilno kombinirati riječi prema njihovom značenju.
- Rad na definiciji strukturnog agramatizma;
- Naučiti graditi rečenice na temelju modela.
- Predikat je objekt u ulozi rečenice. Daj meni, daj svom bratu, odnesi Olji. Rad na frazi uvijek treba započeti frazom, bez obzira na čemu radimo.
- Subjekt - predikat (dječak se smije)
- Subjekt – predikat – objekt (tata čita novine)
- Definicija – subjekt (bijeli snijeg, uska staza)
- Definicija – subjekt – predikat (Žuto lišće laže)
- Odredba – subjekt – predikat – objekt (prilog), (Dječak sjedi kod kuće)
- Subjekt – predikat – prijedlog – objekt (Galja je išla u školu)
- Rečenica s protivnim veznicima: A, ALI (Tvoja je jabuka slatka, a moja je kisela)
- S istorodnim subjektima i predikatima (Mama se smije i plače)
- S elementima podređene veze - subjekt, predikat(i), subjekt, predikat. (Djeca su došla u školu učiti)
Zadatak: Naučite djecu kombinirati riječi u frazu prema zakonima gramatike (prevladavanje morfemskog agramatizma (Nemogućnost kombiniranja riječi u rečenicama prema zakonima gramatike)
Isprva: prijedložni padež, akuzativ, dativ.
Zatim: instrumental, zatim genitiv - Češće se izražava dvjema riječima.
- Subjekt - predikat - prijedlog - objekt (u prijedložnom padežu) (Dječak je tužan zbog svoje majke). Sposobnost slaganja riječi prema zakonima slaganja - na fraze (pridjev - imenica ž.r., m.r., s.r.) (Jesen list leti nad šumom)
- Prijedložna kontrola. Učimo spajati glagol s prijedlogom i s neizravnim objektom (subjekt - predikat prijedlog - neizravni objekt) (Dječak pregazi kladu)
- Broj je imenica.
Na kraju rada postižemo koherentan govor. Tehnika je sastaviti priču na temelju niza sižea s preliminarnim rasporedom slijeda radnji.
Dijete mora biti u stanju konstruirati logičnu priču, kao što su natpisi ispod slika. U njima nema detalja jer... mentalna funkcija još uvijek zaostaje za normom. Zatim se rad s ovom djecom nastavlja u školi.
Dijelovi dugoročnog plana logopedskog tretmana alalije ažurirano: 4. prosinca 2017. od strane: Petrova Natalija
Uprava poduzeća redovito izrađuje različite vrste planova. Uspjeh rada i postizanje visokih rezultata uvelike ovisi o tome koliko su jasno, učinkovito i detaljno sastavljeni. Ovo je svojevrsna smjernica koja pomaže poduzeću da se kreće u pravom smjeru, uzimajući u obzir vanjsku situaciju i stupanj dostupnosti resursa.
Planovi i planiranje
Planiranje je aktivnost kojom se utvrđuje buduće stanje i funkcioniranje poduzeća. Igra veliku ulogu u aktivnostima organizacije i ima nekoliko važnih funkcija:
- određivanje perspektive razvoja poduzeća;
- osiguranje ušteda u materijalnim resursima;
- smanjenje rizika od propasti i bankrota zbog nepredviđenih fluktuacija u gospodarstvu;
- pravovremeni odgovor na promjene tržišnih uvjeta;
- povećanje učinkovitosti rada.
Plan je odobreni dokument koji sadrži određeni popis radnji, ciljeva, metoda i digitalnih pokazatelja sastavljenih za određeno razdoblje. Osim toga, uključuje informacije o dostupnim i nedostajućim resursima, koji su osmišljeni kako bi se osigurala najpotpunija usklađenost dobivenih rezultata s prethodno navedenim.
Načela planiranja
Sve vrste planova izrađuju se na temelju određenih načela:
- objektivna nužnost koju diktiraju suvremeni gospodarski uvjeti;
- svi pokazatelji moraju biti specifični i imati numeričku dimenziju;
- plan mora imati jasne vremenske granice;
- sve brojke moraju biti realne i opravdane (temeljene na raspoloživosti resursa u poduzeću);
- oblik programa mora biti fleksibilan kako bi se omogućilo prilagođavanje promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju;
- planiranje treba provoditi sveobuhvatno i obuhvatiti sva područja aktivnosti poduzeća;
- programi za sve strukturne odjele ne smiju biti u suprotnosti jedni s drugima;
- svi izrađeni i ovjereni planovi su obvezujući;
- usmjerenost na postizanje maksimalnih ekonomskih rezultata;
- U svakoj fazi potrebno je razviti nekoliko alternativa među kojima se potom odabire optimalna.
Usklađenost s ovim načelima omogućuje vam izradu planova realističnih, detaljnih i što je najvažnije - učinkovitih.
Kakvi su planovi?
U skladu s različitim kriterijima klasifikacije, razlikuju se sljedeće vrste planova (radi bolje jasnoće materijal smo predstavili u obliku tablice).
Znak | Vrste |
S vremenom | Kratkoročno. Srednjoročni. Dugoročno. |
Po namjeni | Taktički. Operativno. Strateški. |
Po točnosti | Detaljan. Uvećano. |
Po području primjene | Korporativno. |
Po sadržaju | Proizvodnja i prodaja proizvoda. Pribor. Osoblje. Troškovi Financijski i investicijski. Društveni. |
Referencom | Reaktivno (zbog nekih događaja ili na temelju prethodnog iskustva). Interaktivni (uključuju interakciju pokazatelja prošlosti, budućnosti i sadašnjosti). |
Sve navedene kvalifikacijske karakteristike mogu postojati zasebno ili se međusobno presijecati u jednom planskom dokumentu.
Poslovni plan
Da biste privukli ulaganja ili dobili kredit za razvoj vlastitog posla, morate pravilno predstaviti svoju ideju. Da biste to učinili, potrebno je izraditi poslovni plan koji daje informacije o organizaciji, kao i njezine financijske pokazatelje. Sastoji se od sljedećih odjeljaka:
- Prvo se sastavlja kratki sažetak koji odražava opći sadržaj dokumenta;
- nadalje opisuje ciljeve projekta, kao i zadatke koji su osmišljeni kako bi se osiguralo njihovo postizanje (ova komponenta plana treba odražavati ne samo filozofiju organizacije, već i njezinu usmjerenost na materijalne rezultate);
- informacije o djelatnostima tvrtke;
- analiza stanja u industriji, kao i opis konkurentskog okruženja;
- ciljna publika i tržišta;
- marketinška strategija i promotivne aktivnosti;
- tehnologija proizvodnje;
- organizacijsku strukturu i aktivnosti za podršku djelatnosti;
- podatke o planiranom broju i strukturi osoblja;
- financijski dio (ova komponenta plana mora sadržavati izračune svih ekonomskih pokazatelja);
- odgovornost poduzeća;
- nepredviđene okolnosti i likvidacija poduzeća.
Plan inspekcije
Poslovanje poduzeća zahtijeva kontinuirano praćenje usklađenosti s određenim pokazateljima. U tu svrhu sastavlja se plan inspekcije za organizaciju u cjelini, kao i za svaki odjel zasebno. Slične dokumente pripremaju i porezne i druge regulatorne službe. U poduzeću se inspekcije mogu provoditi interno ili uz uključivanje trećih strana i organizacija. To također treba uključiti u plan.
Definiranje dugoročne strategije
Strateško planiranje je proces određivanja željenog budućeg stanja poduzeća kroz analizu, predviđanje i postavljanje ciljeva. Možemo reći da je to specifičan skup radnji za stvaranje dugoročnih izgleda za organizaciju.
Strateško planiranje može uključivati sljedeće:
- raspodjela materijalnih i tehničkih resursa između odjela organizacije;
- odgovaranje na promjene u vanjskom okruženju, kao i osvajanje vlastite niše na tržištu;
- moguća buduća promjena organizacijskog oblika poduzeća;
- koordinacija upravljačkih akcija u internom okruženju;
- analiza prošlih iskustava u odnosu na buduće planove.
Strategiju poduzeća razvijaju najviši menadžeri poduzeća. Mora biti potkrijepljena financijskim izračunima temeljenim na retrospektivnoj analizi. Jedan od glavnih zahtjeva za takve planove je fleksibilnost, jer je vanjsko okruženje prilično nestabilno. Također, prilikom izrade strategije potrebno je uzeti u obzir činjenicu da troškovi njezine provedbe moraju biti u potpunosti opravdani očekivanim rezultatima.
Razvoj poduzeća
Plan razvoja poduzeća podrazumijeva temeljne promjene kako u gospodarskom tako iu organizacijskom sustavu poduzeća. Istodobno treba uočiti značajan financijski i tehnološki rast. Središnje mjesto zauzima povećanje količine proizvedenih proizvoda i, kao posljedica toga, neto dobiti.
Strateški plan razvoja poduzeća može se razviti u sljedećim glavnim područjima:
- unapređenje proizvodnog programa;
- uvođenje dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka;
- povećanje učinkovitosti proizvodnje povećanjem produktivnosti rada i materijalne produktivnosti;
- plan izgradnje novih objekata, kao i ugradnju nove opreme;
- poboljšanje kadrovske strukture i sastava;
- poboljšanje socijalnog statusa radnika;
- uvođenje ekološki prihvatljivih proizvodnih sustava.
Dugoročni planovi
Dugoročni planovi najvažnija su komponenta aktivnosti menadžera, koja uvelike određuje učinkovitost poduzeća u cjelini. Tijekom njihove izrade treba specificirati ne samo konkretne ciljeve, već i resurse koji će se koristiti za njihovo postizanje. Osim toga, potrebno je odrediti vrijeme provedbe planiranih aktivnosti. Možemo reći da je potrebno ne samo odrediti pravce djelovanja, već i predvidjeti mogućnosti razvoja situacije u vanjskom okruženju.
Dugoročni planovi temelje se na predviđanjima buduće ekonomske situacije unutar i izvan organizacije. Razdoblje za izradu takvog programa može obuhvaćati razdoblje do 15 godina.
Financijsko planiranje
Financijski plan neraskidivo je povezan s razvojem gospodarskih i društvenih pitanja. Odražava korištenje materijalnih resursa, kao i planirani trošak gotovih proizvoda. Također, prilikom izrade ovog dokumenta potrebno je predvidjeti korištenje postojećih materijalnih rezervi i financijskih sredstava u cilju unapređenja proizvodnog procesa.
Financijski plan je po obliku sličan bilanci. U njemu moraju biti jasno navedene sve stavke koje se odnose na prihodovni i rashodni dio. U dijelu prihoda prikazuju se transakcije kao što su prihodi od sudjelovanja u kapitalu, kamate na depozitne račune itd. Govoreći o troškovima, navode amortizaciju, otplatu duga i sl.
Godišnji plan poduzeća
Gotovo svako proizvodno (pa čak i neproizvodno) poduzeće smatra obaveznim sastaviti plan rada za godinu. Određuje takve točke kao što su troškovi proizvodnje jedinica i dijelova, kao i trošak gotovih proizvoda, očekivani prihod, kao i iznos obveznih plaćanja.
Godišnji plan je nešto poput prognoze. Temelji se na trendovima razvoja samog poduzeća, kao i industrije i tržišta u cjelini. Ove prognoze temelje se na podacima iz prethodnih razdoblja, uzimajući u obzir moguća odstupanja i nepredviđene fluktuacije u gospodarstvu.
U velikim poduzećima nije dovoljno izraditi godišnji plan samo za organizaciju u cjelini. Potrebni su financijski izračuni i detaljni ekonomski pokazatelji za svaku diviziju. Štoviše, takvi planovi moraju biti međusobno povezani i ne smiju imati proturječja.
Izrada operativnog plana
Operativni plan rada omogućuje vam osiguranje provedbe strateških ciljeva poduzeća. Za razliku od dugoročnih planova, ova vrsta regulira trenutne aktivnosti poduzeća. Takav dokument može pokrivati razdoblje do tri mjeseca.
- organizacijska struktura poduzeća, koja se mora promijeniti ili ostati u istom stanju;
- manipulacije postojećom tehnološkom bazom ili nabava nove opreme;
- povećanje učinkovitosti ekonomske učinkovitosti općenito ili njezinih pojedinačnih pokazatelja;
- određivanje profitabilnosti koordinata samog poduzeća ili njegovih glavnih partnera;
- poboljšanje postupaka upravljanja zalihama kako bi se osigurale njihove uštede;
- poboljšanje procesa kontrole kvalitete proizvoda u svim fazama njegove proizvodnje;
- povećanje ugleda tvrtke među dobavljačima i klijentima poboljšanjem imidža.
Postupak izrade planova
Izrada poslovnih planova za poduzeća uključuje prolazak kroz nekoliko uzastopnih faza:
- utvrđivanje mogućih problema i rizika s kojima se poduzeće može susresti u budućnosti;
- određivanje ciljeva poduzeća, kao i njihovu jasnu ekonomsku opravdanost i ocjenu realnosti njihove provedbe;
- planiranje materijalno-tehničkog i financijskog stanja poduzeća; procjena troškova resursa koji su potrebni za postizanje ciljeva;
- detaljiziranje ciljeva podjelom na zasebne specifične zadatke;
- izrada mjera za praćenje realizacije planova, kao i utvrđivanje njihove dinamike.
Bez izrade jasnih i detaljnih planova nemoguće je osigurati neometano i učinkovito funkcioniranje poduzeća. Menadžment mora imati jasno razumijevanje ciljeva aktivnosti, kao i sredstava koja će biti potrebna za njihovo postizanje. Osim toga, sve vrste planova omogućuju poduzeću ublažavanje utjecaja ekonomskih fluktuacija.
Uvod
Zaključak
Uvod
Dugoročno planiranje jedan je od najvažnijih procesa o kojima ovisi učinkovitost poduzeća.
Sam pojam planiranja predstavlja funkciju upravljanja. Bit ovog procesa leži u logičnom određivanju razvoja poduzeća, postavljanju ciljeva za bilo koji sektor djelatnosti i rad svake strukturne jedinice, što je neophodno u suvremenim uvjetima.
Pri provedbi dugoročnog planiranja postavljaju se zadaci, materijalna, radna i financijska sredstva za njihovo ostvarivanje i rokovi za provedbu, te redoslijed njihove provedbe.
Osim toga, analiziraju se i identificiraju čimbenici koji utječu na razvoj aktivnosti poduzeća kako bi se na vrijeme spriječili u fazi nastanka u slučaju njihovog negativnog utjecaja.
Dakle, možemo reći da dugoročno planiranje kao funkcija upravljanja znači želju da se unaprijed uzmu u obzir svi vanjski i unutarnji čimbenici koji osiguravaju pogodne uvjete za normalno funkcioniranje i razvoj poduzeća. Također određuje razvoj skupa mjera koje uspostavljaju redoslijed postizanja specifičnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za najučinkovitije korištenje resursa od strane svake proizvodne jedinice i svih poduzeća.
Dugoročno planiranje obuhvaća sadašnja i buduća vremenska razdoblja, a provodi se u obliku predviđanja i programiranja.
Proces dugoročnog planiranja uključuje postavljanje određenih ciljeva, razvoj mjera za postizanje tih ciljeva, kao i dugoročnu politiku poduzeća.
Općenito, planiranje ima veliki utjecaj na pismenost menadžmenta, kvalifikacije stručnjaka uključenih u ovaj proces, dostatnost resursa potrebnih za provedbu procesa (računalna oprema, itd.) i informacijsku bazu.
Naravno, ponekad čimbenici koji utječu na proces planiranja u poduzeću ovise o specifičnostima djelatnosti i regionalnoj pripadnosti, ali uz kvalificirano osoblje i kompetentan menadžment svi se nedostaci mogu otkloniti u kratkom vremenu.
Relevantnost teme kolegija proizlazi iz rješavanja problema kao što su: korištenje strateškog usmjerenja planiranja razvoja za postizanje najvećih gospodarskih, financijskih i društvenih rezultata; racionalizacija odnosa između rezultata provedbe ciljnog cjelovitog programa i strategije društveno-ekonomskog razvoja poduzeća; osiguravanje fokusa poduzetih mjera u sklopu dijelova strateškog plana.
Relevantnost teme istraživanja je praktična potreba poduzeća za stvaranjem učinkovito funkcionirajućeg sustava dugoročnog planiranja, koji pridonosi dugoročnom razvoju poduzeća, racionalizaciji interakcije elemenata mehanizma aktiviranja planiranja, definiranju cilj, zadatak i predmet istraživanja.
Glavni cilj kolegija je razviti teorijske i metodološke osnove za stvaranje i učinkovito funkcioniranje sustava dugoročnog planiranja razvoja poduzeća.
U skladu sa svrhom nastavnog rada formulirani su i postavljeni za rješavanje sljedeći zadaci:
utvrditi i opravdati funkcionalnu orijentaciju i ulogu dugoročnog planiranja u sustavu upravljanja poduzećem;
otkriti i istražiti značajke dugoročnog planiranja proračunskih poduzeća i organizacija Ruske Federacije;
formirati konceptualne pristupe sustavnom strateškom usmjerenju prema gospodarskom rastu strukturnih komponenti poduzeća;
provodi stratešku analizu funkcioniranja industrijskih sastavnica uslužnog sektora i predlaže cjelovite mjere za suzbijanje utjecaja negativnih čimbenika u makro i mikrookruženju;
potkrijepiti perspektivne pravce povećanja ekonomskih rezultata i učinkovitosti korištenja resursa poduzeća.
Predmet istraživanja su proračunske organizacije i poduzeća Ruske Federacije.
Teorijski značaj kolegija leži u činjenici da rješenja teorijskih i metodoloških problema predložena u njemu imaju praktičan fokus na poboljšanje ekonomskih i društvenih rezultata tekućih aktivnosti i dugoročnog razvoja poduzeća, učinkovitosti funkcioniranja poduzeća. sustav dugoročnog planiranja društveno-ekonomskog razvoja proračunskih poduzeća i organizacija Ruske Federacije.
Poglavlje 1. Važnost planiranja u modernoj ekonomiji
Suvremeno gospodarstvo okruženje je u kojem je razvijena konkurencija, u kojem sve brže raste obučenost kadrova, a informatička tehnologija se unapređuje.
Kao rezultat toga, moderno gospodarstvo je okruženje u kojem je planiranje neophodno bez obzira na veličinu poduzeća.
Nažalost, u mnogim poduzećima planiranju se pridaje vrlo malo ili uopće ne pažnja, što za posljedicu ima nepoželjne pojave kao što su nedostatak sredstava za obvezna plaćanja ili nedostatak zaliha, što dovodi do usporavanja proizvodnog procesa i neispunjavanja ugovornih obveza. sporazumi.rokovi.
Suvremena ekonomija uspostavlja određena pravila igre koja se moraju pridržavati kako bi se iz financijskih i gospodarskih aktivnosti izvukao maksimalan rezultat. To je važno za svako poduzeće, bez obzira na oblik vlasništva, opseg proizvodnje ili regionalnu pripadnost.
Na temelju navedenog, menadžment poduzeća postavlja određene zadatke, kojima razvoj gospodarstva mora odgovarati. Da bi se spriječili spontani procesi koji mogu dovesti do nepovoljnog rezultata, potrebno je planiranje usmjeriti gospodarstvo u smjeru kojim poduzeće ide prema profitu. Profit je u ovom slučaju krajnji cilj pokreta. Svaka financijska i gospodarska aktivnost provodi se kako bi se postigli maksimalni financijski rezultati.
Gospodarski razvoj odvijao se pod utjecajem subjektivnog faktora. Štoviše, sve radnje imale su neku osnovu, tj. planirani rezultat. Uostalom, i pojedinci uglavnom kuju planove za budućnost, a što tek reći za gospodarsku cjelinu, cijeli mehanizam koji funkcionira s nekom svrhom i u koji su uključeni radni, materijalni i financijski resursi.
Glavni elementi izrade plana su: određivanje izgleda, analiza postojećeg stanja i određivanje programa aktivnosti za postizanje ciljeva. Međusobni odnos ovih elemenata usmjeren je na proces predviđanja, pa čak i, moglo bi se reći, predviđanja.
Posjedovanje dovoljne količine znanja i iskustva, sposobnost analize postojećeg stanja i projektiranja istog za budućnost omogućuje nam predviđanje i predviđanje financijskog i gospodarskog razvoja.
Gospodarski sustav je višestruk, to je cijeli mehanizam procesa, koji se predstavljaju kao faktori koji utječu na stabilnost i urednost financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. Planiranje je osmišljeno tako da analizira sve te čimbenike i odražava ih kako bi se dobila cjelovita slika stanja i mogućnosti razvoja poduzeća. Zbog toga su zahtjevi za proces planiranja izuzetno strogi.
1.1 Proces organizacijskog planiranja
Proces planiranja u organizaciji uključuje:
Aktivnosti planiranja (slika 1).
Sustav planova organizacije građenja.
Strateški plan.
sl.1.1. Planiranje aktivnosti.
Aktivnosti planiranja uključuju sljedeće korake:
Proces planiranja;
Izvršenje planova;
Kontrola rezultata .
Kao rezultat provedbe 1. faze rađa se 4. faza koja se naziva „sustav planova“. Kao rezultat provedbe 2. faze javlja se 5. faza - „rezultati provedbe planova“.
1. Proces izrade planova, t.j. donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i kako ih postići. Rezultat procesa planiranja je sustav planova.
2. Aktivnosti na realizaciji planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti stvarni su pokazatelji uspješnosti organizacije.
3. Praćenje rezultata. U ovoj fazi uspoređuju se stvarni rezultati s planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduvjeta za prilagodbu djelovanja organizacije u pravom smjeru. Kontrolom se utvrđuje učinkovitost planiranog procesa u organizaciji.
Proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:
Analiza i procjena unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije (prikupljanje informacija o sastavnicama organizacijskog okruženja, prognoza budućeg stanja okruženja, procjena stanja poduzeća);
Definicija strateških ciljeva. Tvrtka postavlja smjernice za svoje aktivnosti: viziju, misiju, skup ciljeva;
Strateška analiza i identifikacija alternativa. Poduzeće uspoređuje ciljeve (željene rezultate) i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata, utvrđuje jaz između njih i oblikuje različite opcije za strateški razvoj;
Izbor strategije. Jedna od alternativnih strategija je odabrana i razvijena;
Priprema konačnog strateškog plana. Dan je konačni strateški plan;
Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi;
Kratkoročno planiranje. Na temelju strateškog plana i njegovih rezultata tvrtka izrađuje srednjoročne planove;
Provedba planova.
Kontrola rezultata.
Ove faze definiraju preduvjete za izradu novih planova, koji trebaju uzeti u obzir: što je organizacija uspjela učiniti; koliki je jaz između stvarnih i planiranih pokazatelja.
Poglavlje 2. Dugoročno planiranje kao jedinstveni sustav upravljanja poduzećem
2.1 Suština dugoročnog planiranja
Tijekom prijelaza na tržišno gospodarstvo mijenja se prije svega predmet planiranja. Plan može prihvatiti samo vlasnik ili ovlaštena osoba koja radi po ugovoru o djelu i odgovorna je za rezultate poslovanja. To znači da država može planirati samo ono što je plaćeno proračunskim investicijama, federalnim, regionalnim i općinskim programima i ugovorima ili što provode proračunske organizacije. Za većinu poduzeća državni plan sadrži samo prognoze i smjernice koje ukazuju na najprikladnija područja razvoja koja se potiču uz pomoć poreznih i drugih poticaja.
Trenutno je bit dugoročnog planiranja stekla značajnu važnost. Ova vrsta planiranja razlikuje se od ostalih. Dugoročni plan je plan izrađen za razdoblje od 10 do 20 godina (najčešća opcija je 10-godišnji plan). Dugoročno planiranje predviđa dugoročnu prognozu, tj. razvoj poduzeća u budućnosti.
2.1.1 Zadaci dugoročnog planiranja
Glavni zadaci koje dugoročno planiranje pomaže riješiti su sljedeći:
1. Identifikacija izvora financiranja investicijskih ulaganja, njihove veličine i smjerovi;
2. Uvođenje naprednih dostignuća u opremi i tehnologijama;
3. Diverzifikacija proizvodnje;
4. Ulaganja na međunarodnoj razini u slučaju širenja tržišta;
5. Poboljšanje strukture upravljanja i kadrovske politike.
2.2 Sustav dugoročnog planiranja. Vrste planova
U suvremenim uvjetima, kada se gospodarski razvoj može odvijati spontano i nepredviđeno, dugoročno planiranje je osmišljeno za određivanje kvantitativnih pokazatelja, za razliku od drugih vrsta planiranja koje odražavaju kvalitativne pokazatelje.
Sustav dugoročnog planiranja uključuje takve vrste planova kao što su dugoročni i strateški. Sustav dugoročnog planiranja koristi metodu primjene stvarnih rezultata za prošla razdoblja s optimističnom prognozom, s određenim precjenjivanjem pokazatelja za budućnost. Strateško planiranje podrazumijeva sveobuhvatno proučavanje problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju, na temelju čega se formiraju planski pokazatelji.
Prilikom izrade planova kao osnova se uzima sljedeće:
1. Analiza izgleda, uzimajući u obzir čimbenike koji utječu na proizvodni rezultat;
2. Analiza konkurentnosti proizvoda;
3. Odabir strategije i određivanje prioriteta za postizanje učinkovitosti poduzeća;
4. Analiza postojećih aktivnosti i analiza novih, učinkovitijih vrsta.
Prilikom izrade strategije potrebno je uzeti u obzir sposobnosti poduzeća.
U dugoročnom planiranju izrađuju se planovi djelovanja i financijskih rezultata koji se moraju ostvariti tijekom planskog razdoblja. Na kraju izvještajnog razdoblja stvarni pokazatelji se uspoređuju s planiranim, utvrđuju se odstupanja i čimbenici koji su utjecali na ta odstupanja.
Dugoročno planiranje podrazumijeva dugoročnu prognozu financijskog stanja, a to je prilično naporan proces, jer je potrebno uzeti u obzir ne samo razvojni plan poduzeća, već i razvoj gospodarstva. u cjelini.
Uspjeh dugoročnog planiranja ovisi o potpunoj analizi i razmatranju svih (čak i najbeznačajnijih) detalja. Tekuće planiranje određuje razvoj poduzeća u kratkom roku. Strateški plan se formira na temelju strategije poduzeća koja podrazumijeva odluke o područjima i pravcima djelovanja. Takve planove razvija viši menadžment.
2.3 Dugoročno planiranje kao temelj strateškog upravljanja poduzećem
Predmet predviđanja i planiranja, koji je do 90-ih godina bio praktički ujednačen od vrha do dna, tijekom prijelaza na tržište bitno se razlikuje na makro, mikro i primarnoj razini. U prvom slučaju predviđaju se strukturne promjene i glavni razmjeri u gospodarstvu zemlje ili velike regije, u drugom - znanstvena i tehnička razina proizvodnje i konkurentnost poduzeća u cjelini, njegova ulaganja i njihov povrat, dobit i njezina raspodjela, u trećoj - proces proizvodnje određene robe od nabave sirovina do prodaje gotovih proizvoda i usluga.
Značajno se mijenja i uloga planiranja u upravljanju poduzećem. Ispunjavanje plana nije samo sebi cilj, već sredstvo učinkovite organizacije rada poduzeća. Plan se može i treba prilagoditi uzimajući u obzir situaciju na tržištu. Rad radionica i pogona ne ocjenjuje se prema postotku ispunjenja ili, posebno, premašivanja planova, već prema ispunjenju rokova isporuke, kvaliteti proizvoda (broj nedostataka na 100 proizvoda), korištenju proizvodnih kapaciteta, razini i dinamici troškova proizvodnje. i dobiti (na temelju procijenjenih cijena unutar tvrtke za dijelove, poluproizvode, usluge itd.).
Sadržajno gledano, dugoročno planiranje poduzeća u novim uvjetima obično uključuje dugoročnu prognozu za 5 - 15 godina (informirana probabilistička pretpostavka o promjenama u strukturi i zahtjevima tržišta, opremi i proizvodnoj tehnologiji te njihovoj društvenoj -ekonomske posljedice), plan razvoja za 3 - 5 godina s raščlanjenjem po godinama i ciljanim programima za rješavanje najvažnijih problema.
Mnoga su poduzeća usvojila sljedeću strukturu dugoročnog plana (5 godina):
1. Ciljevi razvoja poduzeća;
2. Investicije i obnova proizvodnje;
3. Poboljšano korištenje resursa;
4. Poboljšanje upravljanja;
5. Problemi povećanja konkurentnosti poduzeća i načini njihovog rješavanja;
6. Raspodjela resursa između strukturnih jedinica poduzeća i strateških projekata;
7. Dugoročne smjernice poduzeća i zadaće za njegove strukturne jedinice u pogledu učinkovitosti proizvodnje.
Svrha takvog planiranja je usklađivanje različitih pravaca razvoja poduzeća.
Dugoročno (srednjoročno, dugoročno) planiranje, budući da je u bliskoj međuovisnosti s trenutnim planiranjem i proračunskim opravdanjem za aktivnosti uslužnih poduzeća, koje se provodi 2 - 5 godina ili više na temelju rezultata tekućeg planiranja, ipak se razlikuje po svojoj funkcionalnu namjenu od tekućeg planiranja, budući da je usmjereno na planiranje i proračunsko opravdanje dinamike promjene (rasta) ekonomskog rezultata i učinkovitosti korištenja svih vrsta raspoloživih resursa poduzeća (slika 2.1).
Na primjer, razmotrimo dugoročno planiranje razvoja proizvodnih kapaciteta državnog građevinskog poduzeća, koje se sastoji od sljedećih područja:
Smjer ekonomskog rada, gdje treba:
proučiti tržište građevinskih proizvoda;
proučiti izglede za tehničku politiku poduzeća;
analizirati glavne čimbenike koji utječu na proizvodni kapacitet;
Pravci razvoja proizvodnih kapaciteta, gdje je potrebno preispitati, ako je moguće:
promjena radnog profila;
preseljenje proizvodnih jedinica;
mijenjanje strukture vanjskih odnosa;
promjene u nabavi građevinskog materijala.
Postoje i preduvjeti za planiranje razvoja proizvodnih kapaciteta koji uključuju:
Promjene u strukturi rada.
Nove vrste građevinske opreme.
Nove vrste građevinskih materijala.
Nove tehnologije itd.
2.3.1 Faze dugoročnog planiranja
Dugoročno planiranje u poduzeću uključuje sljedeće faze:
1. Prognoza razvoja poduzeća temeljena na marketinškim istraživanjima i procjeni njegove konkurentnosti.
![]() |
Riža. 2.1. Shema interakcije tekućeg, dugoročnog i strateškog planiranja društveno-ekonomskog razvoja poduzeća.
2. Identifikacija glavnih problema koji ometaju poboljšanje tržišne pozicije, obrazloženje opcija za njihovo rješavanje, procjena mogućih posljedica pojedinog izbora.
3. Izrada dugoročnog plana koji postavlja razvojne ciljeve i odgovarajuće regulatorne pokazatelje.
4. Ciljani programi za zone strateškog upravljanja.
Gledajući strana poduzeća, može se vidjeti da se dugoročno planiranje provodi odozdo prema gore ili odozgo prema dolje. Gdje, u prvom slučaju, uprava poduzeća iznosi strateške ideje i razvija opću prognozu razvoja, a mali odjel za planiranje uspostavlja jedinstveni oblik planskih dokumenata, metode izračuna i ekonomske opravdanosti, a također koordinira rad strukturnih jedinice. Ovaj postupak je uobičajen u velikim dioničkim društvima.
U drugom slučaju, odjel planiranja daje radionicama i proizvodnji početne informacije za izradu planova i postavlja ciljeve za najvažnije pokazatelje (obujam prodaje, ograničenje troškova, dobit).
2.3.2 Analiza informacija i predviđanje
Planiranje i predviđanje uvijek se temelji na podacima iz prošlosti, ali nastoji odrediti i kontrolirati razvoj poduzeća u budućnosti. Stoga pouzdanost predviđanja ovisi o točnosti primljenih i obrađenih informacija – stvarnih pokazatelja prošlosti.
Prilikom analize aktivnosti poduzeća i izrade prognoze njegovog funkcioniranja, analitičar nema uvijek dovoljno informacija za predviđanje, a ponekad vrhovni menadžment poduzeća jednostavno ne razumije složene metode kvantitativnog predviđanja, koje u svakom slučaju , zahtijeva korištenje kvalitativnih metoda predviđanja.
Moguće vrste predviđanja mogu se predstaviti kao sljedeći nizovi:
1. Ekonomske prognoze – prvenstveno su općenite naravi i služe za opisivanje stanja gospodarstva u cjelini za tvrtku ili za određene proizvode.
2. Prognoze za razvoj konkurencije - karakteriziraju moguću strategiju i praksu konkurenata, njihov tržišni udio i sl.
3. Predviđanja razvoja tehnologije - usmjeravaju korisnika o izgledima za razvoj tehnologije.
4. Tržišne prognoze - koriste se za analizu tržišta robe.
5. Društveno predviđanje - istražuje pitanja vezana uz stavove ljudi prema određenim društvenim pojavama.
Od cjelokupnog skupa mogućih metoda analize, jedna od najperspektivnijih je točkasta metoda. Može se koristiti ne samo za predviđanje, već i za planiranje i analizu. Ova metoda vam omogućuje da objektivizirate skup subjektivnih mišljenja.
2.4 Problemi dugoročnog planiranja
Prilikom rješavanja problema dugoročnog planiranja ruskih poduzeća, problem strateške nestabilnosti socio-ekonomskog okruženja uvijek se pojavljuje kao ključni ograničavajući čimbenik.
Strateška stabilnost određena je predvidljivošću odnosa koji se razvijaju između gospodarskih subjekata i vlasti, postojanjem jasno definiranih i ispunjenih međusobnih obveza. Nedostatak jasnoće i predvidljivosti potiče poduzeća da provedu kratkovidnu i sebičnu strategiju maksimiziranja "neposredne ekonomske koristi".
Uzak horizont planiranja sam po sebi dovodi do gubitka značajnih poslovnih prilika. Još veće gubitke stvara psihološka klima sebičnosti i agresije u cijelom spektru društvenih i poslovnih odnosa. Pokušaj da se te negativne manifestacije ograniče širenjem i pooštravanjem državne kontrole je utjecaj na posljedice, a ne na uzroke.
Masovna kontrola ne može osigurati visokokvalitetno okruženje, ali značajno povećava troškove društva i poduzeća, potiče korupciju, što pak potiče strategiju „trenutne koristi“. Nastali začarani krug tvori samoodrživo društveno-ekonomsko okruženje niske kvalitete.
2.5 Nedostaci i prepreke dugoročnom planiranju s kojima se susreće poduzeće
Ekonomska reforma provedena u Rusiji omogućila je ekonomsku slobodu poduzećima, a mnogi su se menadžeri pokušali djelomično ili čak potpuno (ovo se uglavnom odnosi na srednja i mala poduzeća) osloboditi planiranja, smatrajući ga okovom za sebe. Nestabilnost današnje ruske ekonomije često ne dopušta normalno planiranje. Mnogi proizvođači ovu ekonomsku situaciju koriste kako bi opravdali nedostatak jasnog sustava planiranja i nepostojanje proizvodnog (internog) poslovnog plana poduzeća.
No, donošenje odluka temeljeno na intuiciji i improvizaciji u pravilu ne dovodi do optimalnih rezultata ni u uvjetima normalnog, nekriminalnog gospodarskog djelovanja. Štoviše, u kontekstu razvoja tržišnih odnosa, rasta i povećanja konkurencije, uloga planiranja raste.
Naravno, vanjsko okruženje je vrlo promjenjivo; mnogi čimbenici kao što su inflacija, pad proizvodnje, porezi, beneficije čine ekonomsku situaciju u poduzeću u velikoj mjeri neizvjesnom. Sve to, doista, značajno komplicira sustav planiranja, ali ne poriče njegovu nužnost. Proces planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka, stoga nije napušten u tržišnom gospodarstvu.
Danas većini ruskih poduzeća nedostaju osnovni elementi operativnog planiranja, unatoč činjenici da se tehnologija planiranja procesa prilično razlikuje uzimajući u obzir industrijske specifičnosti poduzeća.
Najakutniji problem uvođenja učinkovitog mehanizma planiranja suočava se s industrijskim poduzećima. U industriji je ciklus obrta kapitala najreprezentativniji u usporedbi sa svim drugim sektorima gospodarstva: postoje faze nabave (kupnja materijalnih sredstava), i faze proizvodnje, te faze skladištenja i plasmana proizvedenih proizvoda, tj. kao i nagodbe s drugim ugovornim stranama za kupljene sirovine i materijale i prodane proizvode. To razlikuje industrijska poduzeća, na primjer, od bankarstva i trgovine, gdje nema proizvodnog procesa.
Planiranje je neophodno. Često se događa da su tehnološki proračuni u poduzećima besprijekorno izračunati, ali se ekonomski proračuni ne provode, što dovodi do kvarova. Potrebno je unaprijed izraditi plan gospodarske aktivnosti poduzeća. Važno je ekonomično izraditi plan nabave sirovina, materijala, goriva, komponenti i poluproizvoda. O tome ovisi učinkovitost proizvodnje, visina poreza na dodanu vrijednost, obrt obrtnih sredstava, rentabilnost proizvodnje. Nepromišljena politika nabave dovodi do preplaćivanja PDV-a i neučinkovitog korištenja obrtnog kapitala. Pogrešno planirani stvarni troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda dovode do stečaja gospodarskog subjekta.
Nažalost, život uprave poduzeća ne ide uvijek glatko. Postoje prepreke koje treba identificirati, a zatim ih zaobići ili ukloniti.
Najčešće prepreke uključuju:
strategija poduzeća koja nije u potpunosti razvijena na najvišoj razini, tako da ciljevi odjela i odjela neće biti posve jasni;
više rukovodstvo ne pruža dovoljno informacija o ciljevima poduzeća, što bi omogućilo odjelima da pripreme vlastite specifične prijedloge;
tehnolozi ili drugi kvalificirani radnici na nižim razinama ne smatraju provedbu plana svojom odgovornošću, budući da nisu sudjelovali u njegovoj izradi;
planovi su dosadni i nezanimljivi i ne pobuđuju želju kod radnog osoblja da ih provede;
Zabrinutost menadžera je da se planiranjem lakše utvrđuju postignuti rezultati. To može biti opasna mogućnost za one koji nisu sigurni u svoj posao;
Bojeći se očigledne rigidnosti sustava planiranja, menadžeri smatraju da planiranje provode stručnjaci koji nemaju stvarnog razumijevanja stvarnog života odjela.
Poglavlje 3. Dugoročno planiranje resursne potpore za aktivnosti poduzeća
Za obavljanje svoje djelatnosti poduzeća koriste različite ekonomske resurse, uključujući stalna proizvodna sredstva i obrtni kapital. Za proizvodnju svojih proizvoda, poduzeće mora odmah kupiti od svojih dobavljača potrebne resurse u količinama koje smatra potrebnima.
Dugoročno planiranje potreba za različitim resursima u svakom poduzeću treba biti usmjereno na zadovoljenje postojeće potražnje za proizvodima i odgovarajuće ponude uz što veću proizvodnu učinkovitost.
Postoje dva pristupa poboljšanju budućeg planiranja resursa:
1. Potreba korištenja integriranih metoda utvrđivanja potreba za gospodarskim resursima u strateškom planiranju;
2. Sposobnost korištenja prirodnih pokazatelja (mjerenja) utroška proizvodnih resursa.
U procesu planiranja potreba za trajnim resursima moraju se riješiti sljedeći zadaci:
utvrđivanje sastava potrebnih ulaznih sredstava i njihovo grupiranje prema vrstama, funkcijama, načinu nabave, roku trajanja i drugim obilježjima;
utvrđivanje razumnih rokova za kupnju potrebnih sredstava;
izbor glavnih dobavljača prema vrsti resursa potrebnih poduzeću;
usklađivanje s dobavljačima osnovnih proizvodnih zahtjeva za kvalitetom ulaznih resursa;
proračun potrebnih resursa, veličine transportnih partija i broja isporuka materijala i komponenti;
utvrđivanje troškova za nabavu, prijevoz i skladištenje materijalnih sredstava.
Planiranje potreba za ulaznim resursima u mnogim je poduzećima najrazvijeniji stupanj upravljanja unutar proizvodnje. Ona mora utjecati na sve ostale procese proizvodnje, distribucije i potrošnje, na materijalna dobra i biti pod utjecajem svakog od njih.
Istodobno, kod većine naših poduzeća, kao i kod stranih poduzeća, utvrđivanje potreba za resursima uglavnom se svodi na financijsko planiranje. Novac nije jedini i najvažniji resurs u dugoročnom ili strateškom planiranju. Mnogi ekonomski planeri vjeruju da se, ako je novac dostupan, svi ostali resursi mogu kupiti po potrebi.
Međutim, to se ne događa uvijek u poduzećima, primjerice, nikakvim se novcem ne može u pravo vrijeme kupiti tehnološka energija ili stručna osposobljenost kadrova koji nisu dostupni ili njihova potreba nije bila unaprijed planirana. U svakom slučaju vjerojatnije je, piše R.L. Priznajte da će kvalificirani stručnjaci brže privući novac, nego novac privlači njih. Štoviše, kritični manjak nefinancijskih resursa barem je jednako vjerojatan kao i kritični nedostatak novca.
Posljedično, navedeno potvrđuje potrebu šireg korištenja u planiranju poznatih prirodnih mjera potražnje resursa. Pri planiranju ulaznih resursa, proizvodnih pogona, procesne opreme, kao i raznih kategorija osoblja i drugih dugoročnih resursa, ekonomisti-planeri obično izračunavaju sljedeće najvažnije pokazatelje:
1. Koliko će resursa svake vrste biti potrebno, kada i gdje će se koristiti?
2. Koliko će resursa biti dostupno na traženom mjestu iu planirano vrijeme ako ponašanje poduzeća i okoline ostane nepromijenjeno u budućnosti?
3. Koliki je jaz između potrebnih i raspoloživih resursa u poduzeću?
4. Kako premostiti ovaj jaz i koje je izvore najbolje koristiti za to?
5. Koliki će biti trošak zatvaranja jaza u potrebama za različitim resursima?
Razmotrimo detaljnije dugoročno planiranje različitih resursa na primjeru poduzeća za šivanje. Planirana potreba za ulaznim resursima obično se određuje umnoškom godišnjeg obujma proizvodnje i stope potrošnje odgovarajućih materijala po proizvodu. Pri planiranju dugoročnih potreba za materijalnim resursima potrebno je uzeti u obzir njihovu raspoloživost u budućnosti, kao i očekivani porast cijena na tržištu. U planiranoj budućnosti često se mogu kombinirati potencijalne nestašice i rastuće cijene pojedinih vrsta resursa. U svjetskoj praksi postoje tri načina na koje se poduzeća i tvrtke mogu suprotstaviti nedostatku i visokoj cijeni resursa: zamjena materijala, vertikalna integracija i promjena tehnologije.
Pri planiranju dugoročnih potreba za ulaznim resursima također treba voditi računa da se ni prethodno izračunati pokazatelji, ni izrađene planske odluke, ni glavni izvori opskrbe ne smiju prihvaćati u budućnosti kao nešto nepromijenjeno ili konstantno. Pretpostavke korištene u procjeni zahtjeva za resursima moraju se povremeno preispitivati kako bi se osiguralo da se potrebe realno mijenjaju tijekom vremena i da su dostupni bolji dobavljači i učinkovitije metode isporuke.
Dugoročno planiranje potrebe poduzeća za tehnološkom opremom može se provesti na dvije približne metode:
omjer ukupnog intenziteta rada proizvedenih proizvoda i efektivnog radnog vremena dijela opreme;
dijeljenje ukupnog obujma proizvodnje proizvoda, radova ili usluga s produktivnošću jednog proizvoda.
Izbor metode planiranja potražnje za proizvodnom opremom ovisi o korištenim ulaznim podacima. U prvom slučaju, potrebno je imati godišnje, tromjesečne, mjesečne ili tjedne pokazatelje radnog intenziteta proizvoda proizvedenih na odgovarajućoj opremi. U drugom - volumetrijski prirodni pokazatelji proizvodnje proizvoda na ovim vrstama strojeva.
Planirana potreba poduzeća za proizvodnim prostorom i objektima ovisi o količini uvedene dodatne opreme. Znajući broj strojeva i površinu koju zauzima jedan stroj, moguće je izračunati ukupnu proizvodnu površinu, kao i odlučiti o mogućnosti iznajmljivanja ili izgradnje iste u budućnosti.
Odluke o planiranju proizvodnih pogona i procesne opreme uvijek ovise o procjenama buduće potražnje. Budući da takve procjene sadrže neke netočnosti i moguće pogreške, potrebno je uključiti planirane mjere opreza kako bi se omogućilo da se oprema u budućnosti koristi u šire svrhe nego što je prvotno planirano. Fleksibilnost planova i mogućnost širenja djelatnosti poduzeća najočitije su zaštitne mjere protiv neizvjesnosti dugoročnog planiranja proizvodnih resursa, uključujući i radnu snagu.
Radni resursi kao ekonomska kategorija su ukupnost radno aktivnog stanovništva, potencijalno spremnog sudjelovati u proizvodnji materijalnih dobara i pružanju usluga na tržištu rada. Oni uključuju cjelokupno radno, ekonomski aktivno stanovništvo odgovarajuće teritorijalne, sektorske ili druge razine, na primjer, cijelu zemlju, zasebnu regiju, određeni industrijski kompleks. Dakle, radna sredstva su dio stanovništva odgovarajuće radne dobi koji ima fizičku i intelektualnu sposobnost za rad.
Sastav radnih resursa zemlje ili regije karakteriziraju mnogi kvantitativni i kvalitativni pokazatelji. Prvi odražavaju veličinu radno sposobnog stanovništva prema spolu, dobi ili regiji, drugi - prema razini stručnog obrazovanja, kvalifikacijama, proizvodnom iskustvu itd. Omjer sredstava rada u pojedinim kategorijama određuje njihove odgovarajuće karakteristike ili pokazatelje u sastavu i strukturi.
Za analizu dobne strukture radnih resursa u domaćoj praksi uobičajeno je razlikovati četiri skupine: mladi - od 16 do 29 godina, prosječna dob - u rasponu od 30 do 49 godina, dob pred mirovinom - 50 - 55 i 50 godina. - 60 godina za žene odnosno muškarce i dob za odlazak u mirovinu. U znanstvene i praktične svrhe mogu se utvrditi drugi dobni intervali, na primjer, nakon 5 ili 10 godina.
Osnova za određivanje kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika radnih resursa su sljedeći početni podaci: ukupan broj stanovnika, prosječni životni vijek, utvrđeno razdoblje radne dobi, udio radno sposobnog stanovništva, prosječan broj radnih sati, glavni pokazatelji radne snage. troškovi i razina vještina radne snage itd. . Stanovništvo je jedan od najopćenitijih pokazatelja ljudskih potencijala i služi kao osnova za izračun broja radno sposobnih osoba. Broj studenata i osoba s invaliditetom oduzima se od ukupnog broja radno sposobnih osoba. Broj radno sposobnog stanovništva obično se utvrđuje na temelju podataka iz povremeno provedenih popisa stanovništva uz naknadno prilagođavanje dobivenih rezultata.
Na temelju broja radno sposobnog stanovništva u gradovima, kadrovske službe poduzeća mogu predvidjeti potreban broj osoblja za uključivanje u radne aktivnosti pojedinog poduzeća.
Planirani naturalni pokazatelji budućih potreba za različitim gospodarskim resursima služe kao osnova za utvrđivanje potrebnih kapitalnih ulaganja ili ulaganja u poduzeće.
Poglavlje 4. Ekonomska analiza i dugoročno planiranje poduzeća na primjeru Ministarstva industrije i energetike Ruske Federacije
Dugo vremena, otprilike do kraja 90-ih, ruske su vlasti bile zauzete rješavanjem pitanja vezanih više za ono što smo naslijedili iz prošlosti nego za ono što zemlju čeka dugoročno, vjerujući da će tržišna ekonomija sama na kraju odlučiti o svemu. pitanja. No, do 2003.-2004., kada je bilo moguće postići relativnu makroekonomsku stabilnost, postala je krajnje očita činjenica da bez sudjelovanja države u rješavanju ključnih problema infrastrukturne, investicijske i inovacijske prirode domaća industrija neće moći dostići potrebnu razinu konkurentnosti. Neće moći osigurati svoju konkurentnost ne samo na vanjskom, već ni na domaćem tržištu.
Zahtijevao je prijelaz s forsirane usredotočenosti na rješavanje problema pretežno tekuće, uskosektorske prirode, na strateško državno upravljanje realnim sektorom, udovoljavajući i tržišnim uvjetima i uvjetima koje diktira integracija Rusije u svjetsko gospodarstvo.
Ne odmah, ali pronađen je učinkovit alat koji omogućuje, u okviru naših nacionalnih interesa, kombiniranje privatne inicijative, privatnog poslovanja sa suvremenim metodama državne regulacije tržišta.
Jedan od glavnih instrumenata nove industrijske politike bile su strategije i koncepti razvoja velikih industrijskih kompleksa i mjere za njihovu provedbu. Strategije su osmišljene za razdoblje od 10-15 godina ili više, identificiraju glavne probleme i ograničenja sektorskog razvoja, ciljeve i ciljeve za njihovo postizanje, formuliraju mjere i mehanizme te ukazuju na glavne rezultate njihove provedbe. Trenutačno su donesene i na snazi Energetska strategija za razdoblje do 2020. godine, Strategija razvoja zrakoplovne industrije za razdoblje do 2015. godine, Strategija razvoja i reforme brodogradnje do 2030. godine, Strategija za odobren je Razvoj elektroničke industrije do 2025., a razvija se i Strategija razvoja kemijske i petrokemijske industrije Rusije za razdoblje do 2015. i niz drugih.
U travnju 2008., na proširenom kolegiju Ministarstva industrije i energetike uz sudjelovanje prvog potpredsjednika Vlade S.B. Ivanov, raspravljalo se o Strategiji razvoja prometnog strojarstva. Naravno, te će strategije biti moguće u potpunosti provesti samo uz zajedničke napore vlade i gospodarstva, a to pak ovisi o stupnju dosljednosti postignutom tijekom razvoja odgovarajućih „slika budućnosti“.
U studenom 2006. Vlada je, nakon što je saslušala izvješće Ministarstva industrije i energetike o metalurškoj industriji, odlučila izraditi strategiju razvoja metalurške industrije za razdoblje do 2015. i finalizirati nacrt plana prioritetnih mjera za 2007. godinu. -2008. Posebice je propisano da se posebna pozornost posveti poticanju investicijske aktivnosti, stvaranju uvjeta za otklanjanje infrastrukturnih ograničenja razvoja metalurgije i poboljšanju administriranja poreza na eksploataciju mineralnih sirovina u odnosu na rude željeza i obojenih metala.
Nacrt strategije i akcijskog plana trenutno je u fazi finalizacije i usuglašavanja te će do kraja tekućeg tromjesečja (lipanj 2008.) biti dostavljen Vladi Ruske Federacije. Naravno, ovo je tek početak dugog, dugoročnog rada cijele industrije.
Velika pozornost u Strategiji posvećena je rudarsko-prerađivačkoj industriji, budući da zbog specifičnosti ruske sirovinske baze konkurentnost mnogih vrsta proizvoda i metalurškog kompleksa u cjelini uvelike ovisi o razvoju prve prerade. pozornici.
Već je poduzet niz radnji kako bi se popravilo stanje oko vađenja i obogaćivanja sirovina. Što se tiče problema infrastrukturnih ograničenja, jedno od rješenja je korištenje mehanizma investicijskog fonda. Vladino povjerenstvo za investicijske projekte od nacionalnog značaja odobrilo je dva velika investicijska projekta u ruskom metalurškom kompleksu. Prvi investicijski projekt - "Sveobuhvatni razvoj regije Donja Angara" - predviđa kako izgradnju niza novih industrijskih poduzeća (osobito talionice aluminija), tako i razvoj i izgradnju novih infrastrukturnih objekata (prije svega dovršetak hidroelektrana Boguchanskaya).
U okviru drugog investicijskog projekta - "Stvaranje prometne infrastrukture za razvoj mineralnih resursa na jugoistoku regije Chita", također se provode načela strateškog javno-privatnog partnerstva: javno financiranje izgradnje željeznička infrastruktura neophodna za razvoj velikih nalazišta na jugoistoku regije Chita i privatno financiranje, na račun OJSC MMC Norilsk Nickel, za razvoj nalazišta polimetalnih ruda i izgradnju postrojenja za preradu.
Ministarstvo industrije i energetike Ruske Federacije skrenulo je pozornost na kritičnu situaciju s geološkim istraživanjima, čija je suština da količine rude koje se iskopavaju i otpisuju iz bilance rezervi nisu pokrivene povećanjem rezervi. Nažalost, postojeći sustav plaćanja za pravo korištenja podzemlja u svrhu traženja, procjene i istraživanja ležišta ne potiče razvoj geološkog rada. U tom smislu, predloženo je intenziviranje geoloških istražnih radova u okviru provedbe „Dugoročnog državnog programa za proučavanje podzemlja i reprodukcije baze mineralnih resursa Rusije na temelju bilance potrošnje i reprodukcije minerala. sirovine."
Dugoročno, rješavanju ovog problema olakšat će se stvaranje posebnih poreznih uvjeta za poduzeća koja ulažu u razvoj rudno-sirovinske baze i razvoj novih ležišta.
Više puta je uočena nesavršenost prakse izračuna poreza na eksploataciju minerala (MET), zbog čega je porezno opterećenje rudarskih poduzeća značajno poraslo - od 3 do 10 puta. Prema članku 336. Poreznog zakona Ruske Federacije, predmet oporezivanja su "mineralni resursi" izvađeni iz podzemlja." Međutim, od 2005. porezna tijela određenih regija, umjesto zakonskog predmeta oporezivanja - željezne rude izvađene iz podzemlja, naložili su poreznim obveznicima da prerađene proizvode smatraju iskopanim mineralima.(oplemenjavanje) iskopane rude - koncentrati željezne rude, uz zadržavanje porezne stope utvrđene za sirovu rudu. Osim toga, porez na vađenje minerala ne uzima u obzir razlike u zemljopisnim, rudarsko-geološkim, gospodarskim i drugim uvjetima razvoja nalazišta mineralnih sirovina.
Vlada je saslušala zabrinutost Ministarstva industrije i energetike i naredila da se situacija ispravi. Trenutno Ministarstvo razvija i koordinira relevantne prijedloge.
Drugi ozbiljan ograničavajući čimbenik današnjeg razvoja industrije je nedovoljna konkurentnost niza vrsta proizvoda uzrokovana zastarjelom tehnološkom razinom proizvodnje i njezinom strukturom. Prema procjenama, u poduzećima kompleksa samo oko polovice korištenih tehnologija odgovara najboljim stranim analogima.
Nema sumnje da bez ubrzanih masovnih inovacija i tehnološkog razvoja ovaj problem neće biti riješen. Također je očito da će i ovdje najučinkovitiji alati biti oni koji se, poput strategija razvoja industrije, temelje na „zajedničkoj viziji“ perspektive svih zainteresiranih strana: vlade, tvrtki, znanstvenih i inženjerskih organizacija.
Metoda za razvoj takve vizije je tzv. „foresight“ („predviđanje“), što uključuje dugoročna tehnološka predviđanja, izradu scenarija, ispitivanje stručnjaka Delphi metodom i druge metode koje nam omogućuju postizanje vizije alternativnih putova razvoja i osiguravanje konsenzusa među dionicima (državom, biznis, znanost) u pogledu onih tehnologija čija će implementacija imati najveći društveno-ekonomski učinak. Općenito, možemo reći da predviđanje nije toliko predviđanje budućnosti koliko njeno stvaranje kroz današnje djelovanje.
Predviđanje se može provoditi na međunarodnoj, nacionalnoj (industrijska), regionalnoj i korporativnoj razini. Praksa predviđanja naširoko se koristi u Europi od 90-ih godina prošlog stoljeća (uključujući i metalurgiju). I ne samo europske zemlje – Japan već više od tri desetljeća provodi predviđanje, Kina deset godina; UNIDO promiče tehnološko predviđanje u Latinskoj Americi i drugim zemljama.
Ukratko, sljedeće je važno u predviđanju:
širina sudjelovanja onih koji su uključeni u sve karike inovacijskog lanca, uključujući potrošače novih tehnoloških proizvoda, a posebno one koji donose odluke;
formiranje strukture za redovito komuniciranje o pitanjima inovacija i upravljanja tehnološkim razvojem;
generiranje najpotpunijeg skupa budućih scenarija, identificiranje alternativnih putanja razvoja i povećanje spremnosti na nepredviđene okolnosti (stvarno nove stvari uvijek se događaju neočekivano);
razvijanje stručnosti koja može podržati široki konsenzus, učinkovite odluke i strateške obveze;
identificiranje novih područja istraživanja i razvoja.
Treba napomenuti da predviđanje ne zamjenjuje predviđanje, strateško planiranje ili dizajn - svaka aktivnost ima svoju ulogu iu mnogim slučajevima one se međusobno nadopunjuju i podupiru.
Trenutačno Ministarstvo industrije i energetike putem svog Stručnog kluba organizira i provodi predviđanje u nizu industrija, uključujući i metalurgiju. Stvorena je radna skupina, utvrđen je popis novih tehnologija koje bi mogle značajno utjecati na konkurentnost ruskih proizvođača, sastavljen je upitnik s dvije skupine pitanja: o društveno-ekonomskom učinku i o izvedivosti pojedinih tehnologija u Rusija u različitim vremenskim horizontima.
Na temelju analize upitnika provest će se rad stručnih skupina i razviti različiti scenariji razvoja događaja za budućnost do 2020. godine, najprihvatljiviji za ruski metalurški kompleks i zemlju u cjelini. bit će odabrano. Ti će scenariji s jedne strane biti temelj programa istraživanja i razvoja, as druge strane postat će osnova za razvoj niza mjera koje će doprinijeti provedbi najboljih scenarija za Rusiju.
Zaključno, može se pretpostaviti da predviđanje može postati učinkovit alat za inovacijsku politiku. Naravno, pod uvjetom da svi - vlast, znanost i biznis - dignu ruke i glave.
Zaključak
Dinamički proces planiranja je funkcija upravljanja. Bez planiranja, organizacijama u cjelini i pojedincima nedostajat će jasan način procjene svrhe ili smjera korporativnog poduzeća. Proces planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji te osigurati temelje za upravljanje članovima organizacije.
Neke organizacije mogu postići određenu razinu uspjeha bez trošenja puno truda na formalno planiranje. Organizacija koja pravi planove može propasti zbog nedostataka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz važnih i često značajnih koristi za organizaciju, kao što smo vidjeli (3. poglavlje).
Zahvaljujući planiranju postiže se ravnoteža između proizvodnje i prodaje proizvoda, ponude i potražnje.
Na temelju funkcionalne namjene, ciljne usmjerenosti prema postizanju najvećih gospodarskih, financijskih i društvenih rezultata tekućih aktivnosti, dugoročnog razvoja poduzeća, dostupnosti njegove informacijske osnove, uvjeta i trenutnih trendova gospodarske, financijske i društvene prirode , dugoročno planiranje omogućuje postizanje glavnog cilja postizanja najvećih ekonomskih, financijskih i društvenih rezultata u tekućem, srednjoročnom i dugoročnom razdoblju. Kao i učinkovitost korištenja resursa kako u evolucijskom tako iu strateškom razvoju poduzeća koja se temelji na uvažavanju, neutraliziranju i niveliranju negativnih utjecaja čimbenika okoliša u neizvjesnom vremenu.
S druge strane, formiranje učinkovito funkcionirajućeg sustava za dugoročno planiranje društveno-ekonomskog razvoja poduzeća moguće je na temelju:
balansiranje interakcije njegovih proceduralnih, tehnoloških i resursnih elemenata za postizanje ekonomskog rezultata;
suprotstavljanje negativnim utjecajima čimbenika u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća, korištenjem složenih mjera različitih troškova i kvalitete kao dio sustava dugoročnog planiranja;
implementacija metodoloških pristupa slijedu postizanja ciljeva ekonomske uspješnosti;
usklađenost s načelima primjerenosti i značaja utjecaja funkcionalne namjene i ciljne usmjerenosti međudjelovanja elemenata, uravnoteženo korištenje resursa, objektivizacija procesa planiranja i osiguranje visokog stupnja vjerojatnosti postizanja potrebnih ekonomskih rezultata, pravodobno proaktivno reagiranje predmet strateškog planiranja na sadašnje i buduće promjene stanja makro i mikrookruženja;
provedba strateške orijentacije poduzeća koja se temelji na uzimanju u obzir faze njegovog životnog ciklusa koju je doseglo, ekonomskog interesa i motivacije osoblja poduzeća u provedbi strateškog plana;
Danas poboljšanje sustava planiranja unutarnje proizvodnje u suvremenim uvjetima zahtijeva široku primjenu ekonomskih i matematičkih metoda, elektroničke računalne tehnologije, organizacijske opreme i komunikacija. Njihovom uporabom ubrzat ćete prikupljanje, obradu i analizu informacija te pronaći optimalna rješenja problema vezanih uz planiranje proizvodnje.
Popis korištene literature
1. Alekseeva M.M. Planiranje djelatnosti poduzeća, "Financije i statistika". M., 1997. (monografija).
2. Bukhalkov M.I. Planiranje unutar poduzeća. Infra. M., 1999. (monografija).
3. Gerchikova I.N. "Menadžment", Moskva, 1997.
4. Kulman A. Ekonomski mehanizmi. − M., Napredak, 1994.
5. Kuksov V.A. Planiranje aktivnosti poduzeća // Ekonomist. −1996. - br. 6.
6. Sterlin A., Tulin I. Strateško planiranje u američkim industrijskim korporacijama. − M., 1990. (monografija).
7. Kotler F. Osnove marketinga. − Sankt Peterburg: Koruna, 1994.
8. Kokhno P.A., Mikryukov V.A. Upravljanje. − M.: Financije i statistika, 1993.
9. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Proizvodni menadžment: Udžbenik za visoka učilišta. − M.: Izdavačka kuća Prior, 1998.
10. McConnell K., Brew S. Ekonomija. − M.: Republika, 1993.
11. Osipov Yu.M. Osnove poduzetništva. − M.: Trigon, 1992.
12. Lipatov V.S. Metode proučavanja procesa rada. − M.: MKU, 1993.
13. Govor na sveruskom forumu: "Moć. Biznis. Društvo. Novo pravno okruženje za rusko gospodarstvo", 18. srpnja 2002., Moskva, Yu.T. Rubanik
14. Iz izvješća zamjenika ravnatelja Odjela za ekonomsku analizu i dugoročno planiranje Ministarstva industrije i energetike Ruske Federacije V. Nikitaeva na VI Kongresu koncentratora CIS-a, Moskva, 2007.
Uvod. 3
1. Definicija dugoročnog planiranja. 5
2. Struktura dugoročnog planiranja. 7
3. Faze dugoročnog planiranja u poduzeću. 9
Zaključak. 10
Popis korištene literature... 12
Dokument je demo verzija
Saznajte okvirnu cijenu pune verzije (pritisnite tipku Ctrl i kliknite na poveznicu)
Saznajte svoju cijenu. Priložite ovu datoteku (pritisnite tipku Ctrl i kliknite vezu)
www. ***** (pritisnite tipku Ctrl i kliknite na poveznicu)
Uvod
Kada se raspravlja o pitanjima koja se odnose na uspjeh ili neuspjeh poduzeća na tržištu, mora se zapamtiti da je kupac gospodar situacije. Ovakav odnos prema kupcu tipičan je za Zapad. Nažalost, naš kupac još uvijek ne ostvaruje svoja prava u potpunosti i ne smatra se gospodarom situacije.
To je posljedica nepotpunog odraza novih tržišnih odnosa u sustavu gospodarskih odnosa u Rusiji. Prodavač se natječe ne samo sa svojim izravnim "kolegama", proizvođačima identične robe, već i s proizvođačima raznih supstituta. Osim toga, poduzeće mora biti u mogućnosti ponuditi robu bolje kvalitete po nižoj cijeni ili pružiti bolje usluge od svojih konkurenata. Upravljanje omogućuje poduzeću da bude više od zbroja njegovih pojedinačnih komponenti – kapitala i zaposlenika.
Zadatak tvrtke je razvijanje novih tržišta i zadovoljenje potreba kupaca. Istovremeno, to je i zadatak vodstva i upravljanja. Uspjesi i neuspjesi poduzeća su prije svega uspjesi i neuspjesi menadžmenta. Ako poduzeće loše posluje i nije profitabilno, njegov novi vlasnik ne mijenja radnike, nego upravu. Dakle, menadžment znači organiziranje rada tima. Rad u poduzeću treba organizirati na način da najbolje zadovolji potrebe zaposlenika i omogući im intenziviranje rada i povećanje njegove učinkovitosti. Pri donošenju bilo kakvih odluka menadžeri moraju stalno imati na umu ne samo visoku profitabilnost poduzeća, već i probleme egzistencije svojih zaposlenika, kao i potrošača, zbog kojih poduzeće i postoji, a čije zadovoljenje potreba zapravo i određuje. potreba funkcioniranja poduzeća i rada njegovih menadžera. Svaka donesena odluka mora dugoročno pokazati ekonomsku korist poduzeća. Pa, ono što daje dobre rezultate samo u određenom trenutku iu bliskoj budućnosti, ali u određenom razdoblju dovodi u opasnost opstanak poduzeća, treba smatrati pogrešnim. Da. Osiguranje opstanka poduzeća na tržištu može se smatrati glavnom zadaćom menadžmenta. S tim u vezi, dugoročnom planiranju pridaje se veliki značaj u njegovom radu.
1. Definicija dugoročnog planiranja
Osnova strateškog upravljanja poduzećem je dugoročno planiranje. Tržišno gospodarstvo se od administrativno-komandnog ne razlikuje po ukidanju planiranja, već po radikalnoj promjeni njegove uloge, sadržaja, oblika i metoda.
Planiranje je proces opravdavanja i odabira razvojnih ciljeva, odgovarajuće raspodjele resursa, izrade i provedbe programa za postizanje odabranih ciljeva, uključujući izdavanje zadataka izvođačima i praćenje njihove provedbe.
Tijekom prijelaza na tržišno gospodarstvo mijenja se prije svega predmet planiranja. Plan može prihvatiti samo vlasnik ili od njega ovlašteni poduzetnik koji radi po ugovoru o djelu i odgovoran je za rezultate poslovanja. Tko plaća, taj zove. To znači da država može planirati samo ono što je plaćeno proračunskim investicijama (puštanje u rad osnovnih sredstava na ograničenom broju kritičnih objekata), federalnim, regionalnim i općinskim programima i ugovorima (isporuke proizvoda od posebnog značaja ili za državne potrebe), ili koje provode proračunske organizacije. Za većinu poduzeća državni plan sadrži samo prognoze i smjernice koje ukazuju na najprikladnija područja razvoja koja se potiču uz pomoć poreznih i drugih poticaja.
U 70-90-im godinama. Većina vodećih tvrtki krenula je putem decentralizacije upravljanja i planiranja na gospodarstvu. Tako je u SAD-u 97% tvrtki (u Japanu - 86%) prenijelo planiranje proizvodnje u svoje strukturne jedinice (divizije, podružnice, istraživački i proizvodni kompleksi), a 91-95% - prodaju proizvoda, 90% (u Japanu - 83%) - marketing. 62% (75%) - vođenje primijenjenih istraživanja, 77% (53%) - nabava sirovina i materijala. U SAD-u je 82% - 84% kompanija prenijelo upravljanje osobljem i kontrolu nad izvršenjem odluka na svoje odjele (u Japanu je to učinilo samo 38-40% kompanija). Samo je planiranje znanstveno-tehničke (temeljna istraživanja, razvoj novih generacija opreme i temeljnih tehnologija) i financijske politike (ulaganja, krediti, izdavanje dionica, kupnja i prodaja imovine i vrijednosnih papira u značajnijim iznosima) ostalo u rukama upravljanje korporacijama. Ove funkcije strateškog upravljanja centralizirane su u Sjedinjenim Državama za 62-80%, au Japanu za 72-88% poduzeća.
Dakle, objekt predviđanja i planiranja, koji je do 90-ih godina bio praktički ujednačen od vrha do dna, tijekom prijelaza na tržište bitno se razlikuje na makro-, mikro- i primarnoj razini. U prvom slučaju predviđaju se strukturne promjene i glavni razmjeri u gospodarstvu zemlje ili velike regije, u drugom - znanstvena i tehnička razina proizvodnje i konkurentnost poduzeća u cjelini, njegova ulaganja i njihov povrat, dobit i njezina raspodjela, u trećoj - proces proizvodnje određene robe od nabave sirovina do prodaje gotovih proizvoda i usluga. Značajno se mijenja i uloga planiranja u upravljanju poduzećem. Ispunjavanje plana nije samo sebi cilj, već sredstvo učinkovite organizacije rada poduzeća. Plan se može i treba prilagoditi uzimajući u obzir situaciju na tržištu. Rad radionica i pogona ne ocjenjuje se prema postotku ispunjenja ili, posebno, premašivanja planova, već prema ispunjenju rokova isporuke, kvaliteti proizvoda (broj nedostataka na 100 proizvoda), korištenju proizvodnih kapaciteta, razini i dinamici troškova proizvodnje. i dobiti (na temelju procijenjenih cijena unutar tvrtke za dijelove, poluproizvode, usluge itd.).
Sadržajno gledano, dugoročno planiranje poduzeća u novim uvjetima obično uključuje dugoročnu prognozu za 5-15 godina (informirana probabilistička pretpostavka o promjenama u strukturi i zahtjevima tržišta, opremi i proizvodnoj tehnologiji te njihovoj društvenoj -ekonomske posljedice), plan razvoja za 3-5 godina raščlanjen po godinama i ciljane programe za rješavanje najvažnijih problema.
2. Dugoročna struktura planiranja
Mnoge strane tvrtke usvojile su sljedeću strukturu dugoročnog (5-godišnjeg) plana:
1. Ciljevi razvoja poduzeća (osnovni, za pojedine grupe proizvoda, za tržišne segmente).
2. Investicije i obnova proizvodnje (paleta proizvoda, tehnologija, oprema, korišteni materijali).
3. Poboljšanje korištenja resursa - smanjenje intenzivnosti rada, materijalne i energetske intenzivnosti, kapitalne intenzivnosti robe, troškova proizvodnje i distribucije.
4. Poboljšanje upravljanja (organizacijska struktura, kadrovska i tehnička baza, stil rada, društveni razvoj i timska klima).
5. Problemi povećanja konkurentnosti poduzeća i načini (ciljani programi) njihovog rješavanja.
6. Raspodjela resursa između strukturnih jedinica poduzeća i strateških projekata (programa).
7. Dugoročne smjernice poduzeća i zadaće za njegove strukturne jedinice u pogledu učinkovitosti proizvodnje (produktivnost rada, trošak, produktivnost kapitala, rentabilnost proizvoda, imovine, temeljnog kapitala).
Na temelju strateškog plana izrađuju se funkcionalni (ušteda resursa, informatizacija upravljanja i dr.) i tržišno-proizvodni programi, imenuju njihovi voditelji, procjenjuju se troškovi svakog programa i ukupne potrebe za resursima. Zatim se programi rangiraju po učinkovitosti, na temelju mogućnosti tvrtke odabiru se najprofitabilniji. Nakon toga, ulaganja se raspoređuju između programa i strukturnih jedinica.
Operativno planiranje provode strukturne jedinice poduzeća. Tako u tvrtki Toyota sredinom mjeseca montažni pogoni dostavljaju svoje narudžbe za idući mjesec dobavljačima, koji izračunavaju norme jediničnog vremena, redoslijed operacija, raspored opreme i radnika, potrebe za komponentama, i narudžbe kod podizvođača. Prilagodba dnevnih zadataka uzimajući u obzir tržišne uvjete (informacije iz skladišta gotovih proizvoda) dopuštena je unutar 10% nakon obavijesti po danu.
Promjene u postupku (redoslijedu) izrade plana povezane su s prijelazom s jednovarijantnog planiranja (temeljenog na ciljnim brojkama isporuke proizvoda) na viševarijantno planiranje. Pri usporedbi opcija koje se razlikuju po proizvodnoj strukturi (proizvodnom asortimanu, tehnologijama i izvorima opskrbe) koriste se grafikoni raspodjele resursa prema vrsti proizvoda ili strateškim poslovnim segmentima. Omogućuju vam da odaberete opciju s najvećim iznosom dobiti za određeni iznos troškova (s ograničenom tekućom imovinom).
U stranim tvrtkama dugoročno se planiranje provodi odozdo prema gore ili odozgo prema dolje. U prvom slučaju, uprava tvrtke iznosi strateške ideje i razvija opću prognozu razvoja, a mali odjel za planiranje uspostavlja jedinstveni oblik planskih dokumenata, metode izračuna i ekonomske opravdanosti, a također koordinira rad strukturnih jedinica. Ovaj postupak je uobičajen u velikim dioničkim društvima.
U drugom slučaju, odjel planiranja daje radionicama i proizvodnji početne informacije za izradu planova i postavlja ciljeve za najvažnije pokazatelje (obujam prodaje, ograničenje troškova, dobit).
3. Faze dugoročnog planiranja u poduzeću
Općenito, dugoročno planiranje u poduzeću uključuje sljedeće faze:
1. Prognoza razvoja poduzeća temeljena na marketinškim istraživanjima i procjeni njegove konkurentnosti.
2. Identifikacija glavnih problema koji ometaju poboljšanje tržišne pozicije, obrazloženje opcija za njihovo rješavanje, procjena mogućih posljedica pojedinog izbora.
3. Izrada dugoročnog plana koji postavlja razvojne ciljeve i odgovarajuće regulatorne pokazatelje.
4. Ciljani programi za zone strateškog upravljanja.
Metode razvoja i upravljanja ciljnim programima u poduzeću razmatraju se u posebnim radovima. Za upravljanje programom imenovan je jedan od vodećih stručnjaka.
Odgovarajući dijelovi planova tehničkog razvoja, materijalne podrške i drugih područja aktivnosti uključuju zadatke koji omogućuju postizanje odgovarajućih pokazatelja za svaki program.
Svaki program mora jasno formulirati svoje gospodarske i društvene ciljeve, konačne rezultate i korake po fazama za njihovo postizanje, kvantitativne i kvalitativne pokazatelje za svaku fazu (marketinško istraživanje, istraživanje i razvoj, dizajn i tehnološki razvoj, eksperimentalna inspekcija i ispitivanje, puštanje prve industrijske serije, organizacijske mjere i informacijska potpora za postizanje kapaciteta dizajna i tehničkih i ekonomskih pokazatelja itd.). Pritom se predviđaju tehnički i tehničko-ekonomski parametri pojedinih tehnologija i njihovih ukrupnjenih skupina, očekivani obujam prodaje, njihov radni intenzitet, kapitalni intenzitet, materijalni intenzitet i kapitalni intenzitet te rok povrata ulaganja.
Zaključak
Za poduzeće bilo kojeg oblika vlasništva i bilo kojeg opsega gospodarskog djelovanja neophodno je upravljanje gospodarskim aktivnostima, utvrđivanje strategije, kao i planiranje. Trenutačno su menadžeri ruskih poduzeća prisiljeni donositi poslovne odluke u uvjetima neizvjesnosti posljedica takvih odluka, štoviše, uz nedostatak ekonomskih, komercijalnih znanja i praktičnog iskustva rada u novim uvjetima.
Mnoge gospodarske zone u kojima poduzeća posluju karakteriziraju povećani rizik, jer nema dovoljno znanja o ponašanju potrošača, položaju konkurenata, pravilnom izboru partnera, te nema pouzdanih izvora dobivanja komercijalnih i drugih informacija. Osim toga, ruski menadžeri nemaju iskustva u upravljanju tvrtkama u tržišnim uvjetima.
Mnogo je problema u prodajnim aktivnostima ruskih poduzeća. Menadžeri poduzeća koja proizvode finalne ili intermedijarne proizvode osjećaju ograničenja efektivne potražnje stanovništva i potrošačkih poduzeća. Pitanje prodaje došlo je pod izravnu kontrolu uprave poduzeća. Poduzeća u državnom vlasništvu u pravilu nisu imala i nemaju kvalificirano prodajno osoblje.
Sada su gotovo sva poduzeća shvatila važnost prodajnog programa. Većina njih mora riješiti taktička pitanja, budući da su mnogi već suočeni s problemom prenatrpanosti skladišta svojim proizvodima i naglog pada potražnje za njima. Strategija prodaje proizvoda na tržištu ostaje nejasna.
Pokušavajući promijeniti svoj asortiman, mnoga poduzeća koja su proizvodila industrijske proizvode počinju prelaziti na robu široke potrošnje. Ako se proizvode proizvodi za industrijske svrhe, tada u nekim slučajevima poduzeća također razvijaju odjele koji konzumiraju te proizvode. Restrukturiranjem asortimana poduzeća su počela unaprijed predviđati prodaju i pronalaziti potrošače za svoje proizvode.
Pri odabiru potrošača menadžeri vode računa o: neposrednom kontaktu, komunikaciji s krajnjim potrošačem te o solventnosti kupca. Potraga za novim potrošačima i razvoj novih tržišta postala je vrlo relevantna za poduzeće (neki menadžeri sami traže nove potrošače).
Uočen je i novi fenomen: odnos između poduzeća i novih komercijalnih struktura, koje često prodaju dio proizvoda poduzeća, a ostatak se prodaje starim kanalima. Osim toga, poduzeće može kontaktirati tvrtku o svim složenim pitanjima osiguranja proizvodnje.
Jedna od taktika za osiguranje prodaje proizvoda u suvremenoj ruskoj stvarnosti, u uvjetima ograničene domaće efektivne potražnje za proizvodima, postao je pristup međunarodnom tržištu. Međutim, to je moguće samo za poduzeća s visokom razinom proizvodne tehnologije koja osigurava konkurentnost njihove robe.
Stoga je upravljanje i strateško planiranje aktivnosti poduzeća neophodno u svakom području gospodarske djelatnosti. Istodobno, još uvijek postoje mnogi problemi i značajni nedostaci koji zahtijevaju brzo rješavanje, što će zauzvrat omogućiti ruskom gospodarstvu postizanje stabilizacije i progresivnog razvoja.
Popis korištene literature
1. “Planiranje aktivnosti poduzeća”, M.: “Financije i statistika”, 2001.
2. “Menadžment”, M., 2000.
3. , Albert M., Khedouri F. “Osnove menadžmenta”, M., 2003.
4. Lyubinov put do uspjeha. M.: VO Agropromizdat, 2000.
5. Organizacija, planiranje, upravljanje industrijskim poduzećima: udžbenik za sveučilišta. / , M.: Viša škola, 2001.
6. Parkinson, S. Northkog, Rustomzhi menadžment. Lenizdat, 1999.
7. Suvremeni menadžment: principi i pravila. Digest, N. Novgorod, IKChP, 2000.
Planiranje je proces razvoja i uspostavljanja od strane menadžmenta organizacije skupa kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika koje određuju tempo i trendove njezina razvoja ne samo trenutno, već i dugoročno.
Definicija pojma, uvjeti za najveću učinkovitost
Planiranje je središnja karika u cjelokupnom lancu upravljanja i reguliranja aktivnosti organizacije. Zato svaka (radionica, laboratorij, itd.) Razvija svoje, koji se zatim kombiniraju u opći plan poduzeća.
Planiranje obavlja svoje funkcije najjasnije i najučinkovitije ako se poštuju sljedeća pravila:
- svaka komponenta svih elemenata je točno opravdana;
- svi sudionici točno i na vrijeme izvršavaju planirane zadatke;
- kontrola provedbe plana provodi se kontinuirano uz njegovo kontinuirano prilagođavanje.
Načela planiranja
Do danas je identificirano šest općih načela koja se shvaćaju kao određena pravila koja doprinose razvoju kompetentnog programa djelovanja.
- Načelo nužnosti, tj. obvezna uporaba sustava planiranja, bez obzira na vrstu financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća. Potreba za planiranjem u modernom tržišnom gospodarstvu u razvoju proizlazi iz sposobnosti da se negativni utjecaj vanjskih čimbenika svede na najmanju moguću mjeru i, obrnuto, da se maksimalno iskoristi njihov pozitivan utjecaj.
- Načelo jedinstva, tj. usklađenost jedinstvenog konsolidiranog plana organizacije s razvojem njezinih strukturnih odjela (na primjer, tematsko planiranje). Načelo jedinstva je zajedništvo glavnih ciljeva i planova poduzeća, kao i interakcija svih njegovih komponenti. Temelji se na takvom konceptu kao što je "koordinacija". Oni. promjene učinjene u planovima bilo kojeg odjela moraju se odmah odraziti na planove cijele organizacije.
- oni. neraskidivu povezanost planiranja s procesima upravljanja i organizacije poduzeća.
- Načelo fleksibilnosti, tj. sposobnost svih komponenti plana da po potrebi promijene svoj fokus zbog nepredviđenih okolnosti. Kako bi se osigurala usklađenost s ovim načelom, određena rezerva je uključena u planove organizacije, tj. sposobnost unošenja potrebnih promjena u njih.
- Načelo točnosti, tj. osiguravanje usklađenosti planova s općim ciljevima i mogućnostima poduzeća, kao i vremenskim okvirima.
- Načelo participacije, tj. uključivanje svih zaposlenika poduzeća u razvoj. Na primjer, razumno je povjeriti tematsko planiranje voditeljima relevantnih odjela za njegovo daljnje uključivanje u opći plan.
Vrste planiranja poduzeća
Prema naravi pojedinosti planovi se dijele na tehničko-ekonomske i operativno-proizvodne. U prvom slučaju planiraju se glavni pokazatelji razvoja organizacije, au drugom se izrađuju trenutni zadaci za njezine strukturne odjele.
Prema stupnju neizvjesnosti planovi se dijele na determinističke i probabilističke. U prvom slučaju, govorimo o planiranju događaja, čija je vjerojatnost blizu jedan i potvrđena pouzdanim informacijama. U drugom slučaju, temelji se na trenutnim informacijama, iz kojih je moguće zaključiti o daljnjem razvoju pojedinih pokazatelja (npr.
Dijele se na:
- poslovno planiranje
- socijalnog i radnog
- organizacijski i tehnološki itd.
Prema stupnju točnosti dijele se na pročišćene i uvećane.
Proces planiranja poduzeća
Svako poduzeće, shvaćajući ovu potrebu, redovito provodi kontinuirano planiranje. Što je proces planiranja poduzeća i kako se odvija? Počinje izravno izradom planova (sustava planiranja) i određivanjem načina na koji će se oni ostvariti. Sljedeća faza je izvedba, nakon čega počinje faza kontrole i analiza planiranja, tj. usporedba postignutih rezultata s postavljenim zadacima.
Planiranje. planiranje u poduzeću, njihova klasifikacija
Bilansna metoda podrazumijeva odnos između potreba i izvora njihovog osiguranja, kao i korespondenciju između strukturnih dijelova plana. Na primjer, usklađenost stvarnog kapaciteta poduzeća s njegovim trenutnim proizvodnim zadacima.
Uključuje izračun određenih planskih pokazatelja, analizu njihovog rasta ili pada pod utjecajem vanjskih čimbenika.
Ekonomske i matematičke metode uključuju proučavanje pokazatelja uspješnosti poduzeća, razvoj različitih opcija plana i odabir optimalnog.
Grafičko-analitička metoda služi za vizualno prikazivanje rezultata ekonomske analize grafičkim sredstvima.
Programski ciljane metode - izrada posebnih razvojnih programa, tj. skup zadataka i načina za njihovo postizanje, ujedinjenih zajedničkim ciljevima i rokovima (na primjer, planiranje za svaki mjesec).
Planiranje unaprijed
Proces izrade planova tijekom vremena je dugoročno planiranje. Što je perspektiva? To je ono što menadžment vjeruje da organizacija očekuje u budućnosti. Planiranje unaprijed se nedavno koristi kao alat za centralizirano upravljanje. Takvi se planovi izrađuju za razdoblje od 5 do 20 godina i određuju opći koncept razvoja poduzeća i strukturu najvažnijih aktivnosti za postizanje njegovih ciljeva.
Dugoročno planiranje dijelimo na srednjoročno (5 godina) i dugoročno (za razdoblje do 15 godina). U potonjem slučaju široko se koristi metoda ekstrapolacije, što znači planiranje na temelju pokazatelja iz prošlih godina.
Trenutno planiranje. Što je kalendarski plan?
Provodi se detaljnom analizom operativnog petogodišnjeg plana poduzeća u cjelini, kao i njegovih pojedinačnih strukturnih odjela. Glavne komponente trenutnog proizvodnog plana su (za svaki dan, tjedan itd.). Prilikom njihovog sastavljanja uzimaju se u obzir podaci o dostupnosti narudžbi, opskrbljenosti poduzeća materijalnim resursima, faktoru opterećenja i korištenju proizvodnih kapaciteta itd.
Sudjelovanje menadžera
Prelazeći s dugoročnog planiranja na kalendarske planove za unutarnje odjele poduzeća, potrebno je:
- utvrđuje zadatke i pokazatelje za određeno razdoblje za svaki odjel;
- pronaći i otkloniti moguće nedosljednosti između internih planova radionica;
- raspodijeliti sve resurse poduzeća u skladu s njegovim proizvodnim programom.
Glavni zadatak iskusnog menadžera je ispravno kombinirati zahtjeve potrebne za provedbu dugoročnih razvoja s trenutnim zadacima i potrebama organizacije. U pravilu to radi poseban centar za planiranje.