Planificación de marketing. Planificación de marketing: metas, objetivos, principios Estructura de producto de la gestión de marketing.
Planificación de marketing (planificación de marketing) - establecer objetivos de marketing, elegir estrategias de marketing y desarrollar medidas para lograrlos durante un período determinado, en otras palabras, esta es la actividad de desarrollar varios tipos de planes de marketing.
En planificación de marketing, se pueden utilizar tres enfoques:
- planificación de arriba hacia abajo;
- planificación ascendente;
- Metas hacia abajo, planes hacia arriba, planificación.
En el primer caso, la dirección de la organización fija objetivos y desarrolla planes de marketing para todos los departamentos.
En el segundo caso, varias divisiones de la organización desarrollan sus propios objetivos y planes, que se envían a la dirección para su aprobación.
En el tercer caso, la gestión de la organización, con base en las capacidades de la organización, desarrolla los objetivos de sus actividades, a partir de las cuales se desarrollan medidas en las divisiones de la organización encaminadas a lograr estos objetivos. Estos planes son aprobados por la dirección de la organización. En la mayoría de los casos, se utiliza el tercer enfoque.
En diferentes organizaciones planificación de marketing se llevan a cabo de forma diferente en cuanto al contenido del plan, la duración del horizonte de planificación, la secuencia de desarrollo del plan, el grado de formalización y organización de la planificación. En cualquier caso, el desarrollo de un plan de marketing precede al desarrollo de un plan para la organización en su conjunto.
Grado de formalización de la planificación de marketing.(formas de documentos de planificación requeridos para las unidades organizativas, procedimientos de planificación, frecuencia y plazos de desarrollo de los documentos de planificación, disponibilidad de apoyo metodológico uniforme, etc.) dependen significativamente de muchos factores, incluida la posición de la organización y las características de sus actividades en El mercado. En las organizaciones que operan en mercados con una gama establecida de consumidores, una estructura de demanda y competencia, es decir, en los mercados llamados "maduros", por regla general, la planificación alcanza un grado bastante alto de formalización con períodos de planificación estrictamente definidos, distribución de la planificación. funciones y un sistema de desarrollo de planes. Las organizaciones que operan en varios mercados con fluctuaciones inciertas en el volumen y la estructura de la demanda, un alto grado de riesgo en la realización de operaciones comerciales y competidores en crecimiento agresivos tienen más probabilidades de centrarse en una planificación menos formalizada, basada en el uso de planes situacionales desarrollados para objetivos específicos. situaciones de mercado y se implementan cuando surgen estas situaciones (tanto beneficiosas como que representan una amenaza para la organización). Sin embargo, también hay organizaciones que no desarrollan ningún plan de marketing.
Tanto los planes estratégicos como los tácticos para las actividades de marketing pueden incluir las siguientes secciones:
plan de producto (qué se lanzará y cuándo);
investigación y desarrollo de nuevos productos;
plan de ventas: aumentar la eficiencia de las ventas (número de personas, equipar con nuevos equipos modernos, capacitar al personal de ventas, estimular su trabajo, elegir su estructura territorial);
plan de operación del canal de distribución (tipo y número de canales, gestión de estos canales);
plan de precios, incluidos cambios de precios futuros;
plan de investigación de mercados;
plan para el funcionamiento del sistema de distribución física (almacenamiento y entrega de bienes a los consumidores);
plan de organización de marketing (mejora del trabajo del departamento de marketing, su sistema de información, comunicación con otras divisiones de la organización).
En términos de estructura formal, los planes de marketing pueden constar de las siguientes secciones: informe de gestión, situación actual de marketing, amenazas y oportunidades, objetivos de marketing, estrategias de marketing, programas de acción, presupuesto y controles de marketing.
Resumen ejecutivo: la sección inicial de un plan de marketing que proporciona un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones incluidos en el plan. Esta sección ayuda a la gerencia a comprender rápidamente el enfoque general del plan. A esto suele ir seguido un índice del plan.
La situación actual de marketing es la sección del plan de marketing que describe el mercado objetivo y la posición de la organización en él. Incluye las siguientes subsecciones: descripción del mercado (hasta el nivel de los principales segmentos del mercado), descripción general del producto (volumen de ventas, precios, niveles de rentabilidad), competencia (para los principales competidores, se proporciona información sobre sus estrategias de productos, participación de mercado, precios, distribución). y promoción), distribución (tendencias de ventas y desarrollo de los principales canales de distribución).
Amenazas y oportunidades: sección de un plan de marketing que identifica las principales amenazas y oportunidades que un producto puede enfrentar en el mercado. Se evalúa el daño potencial de cada peligro, es decir una complicación que surge de tendencias y eventos desfavorables que, en ausencia de esfuerzos de marketing específicos, pueden llevar a socavar la capacidad de supervivencia del producto o incluso a su muerte. Cada oportunidad, es decir Una dirección atractiva de los esfuerzos de marketing en la que la organización pueda obtener ventajas sobre los competidores debe evaluarse desde el punto de vista de sus perspectivas y la capacidad de utilizarla con éxito.
Los objetivos de marketing caracterizan la orientación objetivo del plan e inicialmente formulan los resultados deseados de la actividad en mercados específicos. Objetivos en el campo de la política de productos, fijación de precios, acercamiento de los productos a los consumidores, publicidad, etc. son objetivos de nivel inferior. Aparecen como resultado de la elaboración de objetivos de marketing iniciales con respecto a elementos individuales de la mezcla de marketing.
Las estrategias de marketing son las direcciones principales de las actividades de marketing, tras las cuales el CXE de la organización se esfuerza por lograr sus objetivos de marketing. La estrategia de marketing incluye estrategias específicas para operar en los mercados objetivo, la combinación de marketing utilizada y los costos de marketing.
Las estrategias desarrolladas para cada segmento de mercado deben abordar productos nuevos y lanzados, precios, promoción de productos, entrega de productos y cómo la estrategia responde a las amenazas y oportunidades del mercado.
Un programa de acción (plan calendario operativo), a veces llamado simplemente programa, es un programa detallado que muestra qué se debe hacer, quién debe realizar las tareas y cuándo, cuánto costará, qué decisiones y acciones se deben coordinar para para implementar el plan de marketing.
Normalmente, el programa también describe brevemente los objetivos a los que apuntan las actividades del programa. En otras palabras, un programa es un conjunto de actividades que deben ser realizadas por los servicios de marketing y otros servicios de la organización para que, utilizando las estrategias seleccionadas, se puedan alcanzar las metas del plan de marketing. (Sin embargo, al planificar el marketing, también se utilizan programas específicos específicos destinados a resolver problemas de marketing especialmente importantes, que se analizarán a continuación).
El presupuesto de marketing es una sección del plan de marketing que refleja las cantidades proyectadas de ingresos, costos y ganancias. El monto de los ingresos se justifica en términos de los valores previstos de los volúmenes y precios de ventas. Los costos se definen como la suma de los costos de producción, distribución y comercialización, estos últimos se describen detalladamente en este presupuesto.
El apartado “Control” caracteriza los procedimientos y métodos de control que deben llevarse a cabo para evaluar el nivel de éxito del plan. Para ello, se establecen estándares (criterios) mediante los cuales se mide el progreso en la implementación de los planes de marketing. Esto enfatiza una vez más la importancia de la certeza cuantitativa y temporal de los objetivos, estrategias y actividades de las actividades de marketing. La medición del éxito del plan se puede realizar para un intervalo de tiempo anual, trimestral y para cada mes o semana.
Todas las secciones anteriores caracterizan tanto los planes estratégicos como los tácticos, la principal diferencia radica en el grado de detalle en la elaboración de las secciones individuales del plan de marketing, cuyo desarrollo se lleva a cabo después del desarrollo del plan de la empresa en su conjunto. tanto en su sede como a nivel de divisiones individuales, dotadas de derechos de unidades de negocio estratégicas. Se hace hincapié en el hecho de que el plan estratégico de marketing es sólo una sección del plan estratégico de la empresa en su conjunto.
Los objetivos de desarrollo generalizados de una empresa suelen formularse en términos financieros y caracterizan las actividades de la empresa en el futuro. El intervalo de tiempo, por supuesto, puede ser diferente. Por ejemplo, una corporación de motores no espera que su plan de desarrollo estratégico se implemente hasta dentro de 10 años, mientras que las compañías de música pop esperan ser rentables en unos pocos meses.
Por lo general, intentan expresar los objetivos de forma cuantitativa. Sin embargo, no todos ellos pueden cuantificarse. Ejemplos de objetivos de calidad incluyen las siguientes formulaciones: sobrevivir en un entorno competitivo, ser un buen ciudadano en otros países, mantener el alto prestigio de la empresa, etc.
Los objetivos iniciales pasan por un triple filtro: los recursos disponibles en el país y en el extranjero, el estado del entorno externo y las capacidades internas y el desempeño de la empresa. Los dos últimos filtros representan esencialmente un análisis situacional. Los resultados del análisis situacional suelen resumirse en la sección "Análisis FODA" del plan de marketing comentado anteriormente. Con base en estos datos, las secciones posteriores del plan de marketing establecen objetivos de marketing, seleccionan estrategias y desarrollan programas de marketing.
A continuación, se analizan y seleccionan las estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa. Estas estrategias pueden ser alternativas. En las divisiones de la empresa, se traducen en planes acordados para tipos individuales de actividades (planes funcionales), entre los que se encuentra el marketing.
Con base en los objetivos y estrategias de desarrollo de la empresa, se realiza un análisis de las actividades de marketing, que se divide en tres partes: análisis del entorno de marketing externo, las actividades de marketing interno de la empresa y su sistema de marketing. Este análisis se puede caracterizar con más detalle de la siguiente manera.
I. Análisis del entorno de marketing externo:
Entorno externo empresarial y económico: estado de la economía, política financiera, condiciones socioculturales, condiciones tecnológicas, condiciones socioeconómicas dentro de la empresa.
Entorno del mercado: condición general del mercado; desarrollo del mercado (producto, precio, distribución del producto); canales de distribucion; comunicaciones (publicidad, exposiciones, servicios de ventas, relaciones públicas); estado de la industria.
Entorno de la competencia (estado económico, financiero, tecnológico, actividades de marketing).
II. Análisis detallado de las actividades de marketing: volumen de ventas; cuota de mercado; ganancia; procedimientos de comercialización; organización de marketing; control de las actividades de marketing; Análisis de todos los elementos del marketing mix.
III. Análisis del sistema de marketing: objetivos de marketing; estrategia de mercadeo; derechos y responsabilidades de los directivos en el ámbito del marketing; Sistema de informacion; sistema de planificación; sistema de control; interacción con otras funciones de gestión; análisis de rentabilidad; análisis basado en el criterio de “costo-efectividad”.
El siguiente paso en el desarrollo de un plan de marketing es formular supuestos e hipótesis sobre ciertos factores externos a la empresa que pueden afectar sus actividades. Los supuestos deben clasificarse y presentarse explícitamente. La clasificación de supuestos se puede realizar en las siguientes direcciones: el país en su conjunto, una industria específica, una organización determinada. Ejemplos de tales suposiciones:
la sobresaturación del mercado con estos productos debido a la introducción de nuevas instalaciones de producción por parte de los competidores puede aumentar del 105 al 115%;
la competencia en materia de precios provocará una caída de los precios del 10%;
El principal competidor lanzará un nuevo producto a finales del segundo trimestre.
Cuando se evalúan estrategias de marketing alternativas en etapas de planificación posteriores, es necesario conocer la gama de cambios en los resultados finales de las actividades de marketing con base en varios supuestos. Por ejemplo, si suponemos que el mercado crecerá un x%, entonces se estimará que el volumen de ventas para la estrategia elegida será P. Sin embargo, también es necesario estimar el volumen de ventas a tasas de crecimiento del mercado mayores y menores. Es deseable evaluar las probabilidades de implementación de supuestos individuales.
La siguiente etapa de la planificación de marketing es establecer objetivos de marketing.
Definir y organizar objetivos es un aspecto importante de las actividades de marketing. Actualmente, casi cualquier documento de planificación y gestión dedicado a cuestiones de marketing (plan de actividades de marketing, programa de entrada a un determinado mercado con un determinado producto, etc.) contiene en una de sus secciones iniciales al menos una simple lista verbal de objetivos, previa recepción de que no se utilizan métodos o enfoques especiales. Sin embargo, el fortalecimiento del enfoque en los resultados finales en las actividades de planificación y gestión, la intensificación del uso de métodos especiales de gestión (gestión por objetivos), la creciente necesidad de mejorar la calidad del desempeño de las funciones de gestión individuales (organización, control, etc.) .) requieren el uso de métodos y métodos especiales al construir un sistema de enfoques de objetivos, como el método de estructuración o el árbol de objetivos.
Para determinar el nivel de consecución de los objetivos, es deseable que se formulen cuantitativamente. Términos como “maximizar”, “minimizar”, “penetrar” y “aumentar” son valiosos si son cuantificables. Esto se aplica al volumen de ventas, participación de mercado, ingresos, etc. Por ejemplo, el objetivo de la actividad de marketing puede tener la siguiente expresión cuantitativa: ingresar al mercado Y con el producto X y capturar el 10% de su participación en un año.
A continuación, se desarrollan estrategias alternativas para lograr los objetivos de las actividades de marketing. Estas estrategias se detallan en relación con los elementos de la mezcla de marketing. Por ejemplo, en el área de productos se pueden nombrar las siguientes estrategias: actualización constante de la gama de productos, siguiendo una política multimarca.
Las estrategias de precios se pueden formular de la siguiente manera:
fijar el precio de un producto de acuerdo con su posición en el mercado;
implementar diferentes políticas de precios en diferentes mercados;
desarrollo de una política de precios teniendo en cuenta las políticas de precios de los competidores.
En el ámbito de la promoción de productos se pueden nombrar estrategias que caracterizan la comunicación con los consumidores (con la ayuda de los empleados del departamento comercial, a través de publicidad, exposiciones, etc.), métodos y medios para organizar las acciones de los empleados del departamento comercial en nuevos mercados. , etc.
Las estrategias de acercamiento del producto al consumidor se caracterizan por:
canales a través de los cuales el producto llega al consumidor;
nivel de servicio al cliente postventa;
actividades para reducir los costos de entrega de productos;
Ventas al por mayor o pequeñas cantidades.
Después de completar estas etapas de la planificación de marketing, es necesario verificar una vez más la posibilidad de lograr los objetivos establecidos y las estrategias adoptadas, utilizando criterios de evaluación como participación de mercado, volumen de ventas, costos de recursos, márgenes de ganancia y otras estimaciones de los resultados esperados y la probabilidad de su logro. Para realizar dicha verificación, puede utilizar los datos de la Tabla 1.
Cuadro 1 Revisión del plan estratégico
Es posible que sea necesario probar el mercado, organizar ventas de prueba e implementar algunas otras medidas que permitan ver las decisiones tomadas desde un ángulo diferente. Obviamente, el proceso de planificación de marketing, como cualquier proceso de toma de decisiones, es iterativo y puede requerir volver a las etapas iniciales de planificación.
El conjunto de objetivos, estrategias y actividades de marketing para alcanzarlos representa un plan de marketing estratégico, que debe incorporarse a los documentos de planificación de trabajo en la siguiente etapa de planificación, es decir, Se realizó la planificación del calendario operativo.
En la etapa de planificación del calendario operativo o desarrollo de planes de acción detallados, es necesario concretar las estrategias de marketing en planes y programas detallados en el contexto de cada uno de los cuatro elementos de la mezcla de marketing.
En realidad, la conversación trata sobre el desarrollo de planes de acción para cada división de la empresa destinados a lograr los objetivos establecidos utilizando estrategias seleccionadas. Deben contener respuestas a las preguntas: quién debe hacer qué, cuándo, dónde, con qué recursos y cómo implementar las tareas de los planes y programas de marketing.
También se suelen elaborar instrucciones escritas para la elaboración de planes de acción, acompañadas de formularios y muestras para completarlos.
Aunque se desarrollarán planes detallados para cada uno de los cuatro elementos de la mezcla de marketing, el énfasis de estos planes debe adaptarse a las necesidades específicas de cada empresa. Una empresa orientada al producto centrará sus actividades en el contexto de elementos individuales de la mezcla de marketing en torno a cada producto. Una empresa centrada en mercados específicos planificará sus actividades en torno a estos mercados (por ejemplo, desarrollando planes para la promoción de determinados productos, su oferta y su política de precios en el mercado francés).
Las empresas que atienden sólo a unos pocos consumidores específicos pueden desarrollar planes separados para cada consumidor. Otras empresas pueden utilizar una combinación de todos estos enfoques.
Los planes de marketing a veces se presentan a la dirección en dos etapas: primero como un plan estratégico y luego como un plan para implementar esas estrategias (plan de acción o planes y programas operativos). Este enfoque le permite concentrarse inicialmente en desarrollar estrategias de marketing sin sobrecargarse con los detalles de su implementación.
A continuación, se desarrolla un presupuesto de marketing, cuya elaboración ayuda a priorizar correctamente los objetivos y estrategias de las actividades de marketing, tomar decisiones en el campo de la asignación de recursos y ejercer un control efectivo (Tabla 2). Los costos de implementación de los elementos de marketing individuales presentados en el presupuesto se derivan del plan de marketing detallado.
Tabla 2 Ejemplo de presupuesto de marketing, miles de dólares
El presupuesto de marketing se detalla para diferentes grupos de productos y consumidores (mercados objetivo).
Normalmente, al elaborar un presupuesto, se utiliza un enfoque llamado "planificación de beneficios objetivo". En este caso, el presupuesto de marketing se desarrolla en la siguiente secuencia: se determinan estimaciones previstas de capacidad de mercado, participación de mercado, precio, ingresos por ventas, costos fijos y variables; Se calcula el beneficio bruto, cubriendo todos los costes, incluidos los de marketing, y garantizando el logro de un valor de beneficio objetivo determinado. Luego, los costos variables y fijos se restan de la ganancia bruta, así como del valor de ganancia objetivo. Así se determinan los costes de marketing. Los costos de marketing se detallan por elementos individuales de la mezcla de marketing.
En conclusión, observamos que el conjunto específico de procedimientos de planificación de marketing varía de una empresa a otra. La lógica del sistema para tomar decisiones planificadas descrita anteriormente es común.
La precisión y el grado de formalidad al seguir los procedimientos de planificación descritos dependerán significativamente del tamaño y la naturaleza de la empresa. Una empresa que vende una cantidad limitada de productos en una pequeña cantidad de mercados suele utilizar procedimientos menos formalizados. En este caso, la alta dirección de la empresa debe disponer de la misma información detallada que los jefes de sus empresas o divisiones subordinadas. La relativa simplicidad de gestionar las actividades actuales de la empresa permite un control directo sobre la mayoría de las actividades. En tales circunstancias, una serie de procedimientos de planificación (diversos tipos de análisis, establecimiento de objetivos de marketing, etc.) no siempre se llevan a cabo de forma formal y no siempre se registran en papel. Un gerente calificado simplemente mantiene muchos de estos detalles en su cabeza y los utiliza según sea necesario al desarrollar un plan de marketing.
En empresas altamente diversificadas que venden una variedad de productos en una gran cantidad de mercados, la alta dirección no puede controlar la situación en detalle, al igual que la dirección de las empresas, empresas y divisiones subordinadas. Por lo tanto, el proceso de planificación de marketing se vuelve más formalizado para que los gerentes y especialistas puedan extraer de él la información que necesitan, analizarla, comunicarse con otros gerentes, tomar decisiones y saber qué y cuándo deben hacer.
En resumen, cabe señalar que el objetivo de la planificación de marketing es determinar la posición de la empresa en el momento, las direcciones de sus actividades y los medios para alcanzar sus objetivos. El plan de marketing es central en cuanto a la realización de actividades para generar un determinado ingreso. Sirve como base para todas las demás actividades de la empresa, como la planificación de la producción, el flujo de caja y el tamaño y naturaleza de la fuerza laboral. Sobre la base del plan de marketing aprobado, se toman las decisiones diarias actuales. Este plan es una herramienta de gestión eficaz y debe proporcionarse total o parcialmente a todos los involucrados en el proceso de planificación de la empresa. Los procedimientos formales de planificación de marketing garantizan una mayor rentabilidad y estabilidad a largo plazo para una empresa y también ayudan a reducir la fricción entre los empleados de la empresa. En este sentido, la información para gestionar las actividades de la empresa no es menos valiosa que el conjunto resultante de documentos de planificación.
INTRODUCCIÓN
1. Planificación del marketing: esencia, principios y objetivos
2. Planificación estratégica y táctica. Programas de marketing
3. La estructura del plan de marketing y la secuencia de su desarrollo.
4. Desarrollo de un plan de marketing utilizando el ejemplo de Opt-Market LLC
CONCLUSIÓN
LISTA DE FUENTES UTILIZADAS
INTRODUCCIÓN
Actualmente, para la mayoría de las empresas la necesidad de justificar objetivos de desarrollo a largo plazo es cada vez más obvia. De esto depende en gran medida la relevancia de la planificación del marketing en la formación económica moderna, que todavía se encuentra en un estado de transición.
La planificación de marketing se está convirtiendo hoy en día en uno de los elementos más importantes del concepto de gestión empresarial. Se utiliza para aumentar la eficiencia del sistema de gestión existente en las empresas, permite elaborar programas de producción y ventas más realistas, responder más rápidamente a los cambios que ocurren en el mercado y crea importantes ventajas competitivas.
Algunas organizaciones y empresas pueden alcanzar cierto nivel de éxito sin dedicar mucho tiempo a la planificación formal. Además, la planificación del marketing por sí sola no garantiza el éxito. Sin embargo, la planificación formal puede generar una serie de beneficios importantes y, a menudo, significativos para la organización.
La planificación de marketing se lleva a cabo de manera diferente en diferentes organizaciones. Se trata del contenido del plan, la duración del horizonte de planificación, la secuencia de desarrollo y la organización de la planificación. Por tanto, la gama de contenidos del plan de marketing para diferentes empresas es diferente: a veces es sólo un poco más amplia que el plan de actividades del departamento de ventas. En el otro extremo se encuentra un plan de marketing basado en una consideración amplia de la estrategia empresarial, que da como resultado el desarrollo de un plan integral que abarque todos los mercados y productos. Es posible que las organizaciones individuales, especialmente las pequeñas empresas, no tengan un plan de marketing como un documento completo que incluya varios tipos de planes de marketing. El único documento de planificación para tales organizaciones puede ser un plan de negocios, elaborado para la organización en su conjunto o para áreas individuales de su desarrollo. Este plan proporciona información sobre los segmentos de mercado y su capacidad, participación de mercado; se dan las características de los consumidores y competidores, se describen las barreras de entrada al mercado; se formulan estrategias de marketing; Las estimaciones previstas de los volúmenes de ventas se dan para varios años con un desglose anual.
La planificación de marketing se analiza en detalle en los trabajos de Kotler, Golubkov, Kovalev y otros.
Actualmente, este tema está dedicado a muchos artículos en publicaciones periódicas, que se revela de manera profunda y completa en las páginas de la literatura científica y en varios libros de texto.
El objetivo del trabajo es estudiar la planificación de marketing.
El propósito del estudio, a su vez, determina sus tareas específicas, las principales de las cuales son:
1. Considere la planificación de marketing desde una perspectiva teórica.
2. Desarrollar un plan de marketing utilizando el ejemplo de una empresa.
1. PLANIFICACIÓN DE MARKETING: ESENCIA, PRINCIPIOS Y OBJETIVOS
La esencia de la planificación está determinada por la fórmula: planificar la producción de aquellos bienes que, por supuesto, encuentren ventas, y no intentar imponer al comprador productos que “no están previamente acordados” con el mercado.
Los principios básicos de la planificación general incluyen:
1. Centrarse en lograr el resultado práctico final de las actividades de producción y ventas; ventas efectivas de bienes en el mercado en cantidades planificadas, lo que significa capturar una determinada participación de mercado de acuerdo con el objetivo a largo plazo trazado por la empresa.
2. La atención de la empresa no está en el resultado inmediato, sino en el largo plazo del trabajo de marketing, lo que requiere una atención especial a la planificación estratégica.
3. Planificar tácticas y estrategias para adaptarse activamente a los requisitos de los compradores potenciales.
La planificación en marketing resuelve las siguientes tareas principales:
Define las metas, principios básicos y criterios para evaluar el propio proceso de planificación;
Establece la estructura y reservas de los planes, su conexión mutua;
Establece datos iniciales para la planificación (estado y perspectivas de desarrollo del mercado, necesidades existentes y futuras de los usuarios finales de los productos de la empresa, previsión de cambios en la estructura de productos de los mercados, etc.);
Determina la organización general del proceso y el marco de planificación (el nivel de competencia y responsabilidad de los gerentes, los derechos y responsabilidades de las divisiones organizativas y estructurales de la empresa, etc.).
Antes de proceder directamente a elaborar un programa (plan) de marketing, conviene responder una serie de preguntas que abarcan varios bloques de marketing o, por regla general, factores de marketing, a saber:
1) análisis y evaluación de oportunidades de mercado;
2) entorno de marketing (macro y micro);
3) un conjunto de variables controlables, con la ayuda de las cuales se asegura la reacción deseada del mercado;
4) formación de personal;
5) evaluación de rentabilidad.
En la planificación dentro de los turnos, que debería convertirse en fundamental en la actividad práctica de las empresas rusas en condiciones de mercado, son importantes al menos tres principios:
1. Los planes deben ser desarrollados, en primer lugar, por quien luego los implementará;
2. El nivel de competencia en planificación debe corresponder al nivel de competencia en relación con la gestión de los recursos empresariales;
3. Es necesario asegurar la flexibilidad y adaptabilidad de la planificación de acuerdo con los cambios en el entorno externo e interno de la empresa.
El último principio es especialmente importante para los directivos de las empresas rusas, para quienes el plan siempre ha sido la ley y debía llevarse a cabo por cualquier medio, sin cambios en su estructura y plazos, sin tener en cuenta si el producto producido era necesario. O no. En el sistema de gestión de marketing, los planes prevén el lanzamiento de solo aquellos productos que definitivamente serán demandados por los consumidores. Por tanto, el principio de adaptabilidad de la planificación, teniendo en cuenta la dinámica de la demanda a largo plazo, se convierte quizás en el más importante.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA. PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA
El marketing juega un papel importante en la planificación estratégica. Proporciona la información necesaria para desarrollar un plan estratégico. La planificación estratégica, a su vez, define el papel del marketing en la organización. La planificación estratégica de marketing consta de tres etapas:
1) plan estratégico;
2) gestión de marketing;
3) implementación del plan.
Muchas empresas operan sin ningún plan. Existen las siguientes explicaciones para esto: los gerentes se resisten a elaborar un plan escrito porque requiere mucho tiempo; Se argumenta que el mercado está cambiando demasiado rápido para que los planes sean de alguna utilidad.
Aun así, incluso la planificación formal tiene una serie de ventajas. Alienta a la dirección a pensar constantemente en el futuro. Obliga a la empresa a definir claramente sus objetivos y políticas, conduce a una mayor coherencia en el trabajo y proporciona medidas objetivas de desempeño. Una planificación cuidadosa ayuda a una empresa a anticipar y responder rápidamente a los cambios en el entorno y a estar siempre preparada para circunstancias imprevistas.
Las empresas exitosas suelen tener planes estratégicos anuales, a largo plazo.
Un plan anual es un plan a corto plazo que describe la situación actual, los objetivos de la empresa, la estrategia para el próximo año, el programa de acción, el presupuesto y las formas de control. El plan de marketing anual, por regla general, opera a nivel de divisiones individuales de la organización y funciones de marketing, desempeñando las funciones de planificación operativa e incluye abordar problemas en las siguientes áreas:
Investigación de mercado;
Política de producto;
Política de precios;
Política de distribución de productos;
Política de comunicación.
No existen límites claros que distingan la planificación táctica y la estratégica. La planificación estratégica se diferencia de la planificación táctica en la escala de los objetivos establecidos. Podemos decir que la estrategia responde a la pregunta “¿qué hacer?” y la táctica responde a la pregunta “¿cómo hacerlo?”.
El plan a largo plazo describe los principales factores y fuerzas que influirán en la organización durante los próximos años. Contiene objetivos a largo plazo, las principales estrategias de marketing que se utilizarán para alcanzarlos e identifica los recursos necesarios. Este plan a largo plazo debe actualizarse anualmente para reflejar los cambios que se han producido.
Se crea un plan estratégico para ayudar a una empresa a aprovechar las oportunidades en un entorno en constante cambio. Es el proceso de establecer y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y capacidades de la empresa, por un lado, y las oportunidades cambiantes del mercado, por el otro.
Importante en el sistema de planificación estratégica es el análisis de la posición de la empresa en la competencia, la determinación de las acciones necesarias para mejorar la posición de la empresa mediante la mejora del producto y la selección de las estrategias más efectivas.
La planificación estratégica es la base de otros tipos de planificación en la empresa. El proceso de planificación comienza con un análisis completo de la situación de la empresa y la definición de la misión de la empresa. La misión define el objetivo principal de la empresa. Muchas empresas desarrollan declaraciones formales de misión empresarial que ofrecen respuestas preparadas a las preguntas sobre qué quiere lograr la empresa en el sentido más amplio. Una declaración de misión clara actúa como una “mano invisible” que guía las acciones de los empleados y proporciona una respuesta clara a las siguientes preguntas: ¿En qué negocio estamos? ¿Quiénes son nuestros consumidores? ¿Cuál es el propósito de nuestro trabajo? ¿Cuál será nuestro negocio?
En cada nivel de gestión, la misión de la empresa debe traducirse en objetivos estratégicos específicos.
Luego se establecen objetivos más específicos. Para ello se recopila información completa sobre el entorno interno de la organización, sus competidores, la situación del mercado y todo aquello que pueda afectar el trabajo de la empresa. Este proceso se llama análisis FODA. Tras realizar un análisis FODA, se elabora un informe detallado sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas a las que tendrá que hacer frente. Luego, la alta dirección decide qué actividades específicas deben emprenderse y qué apoyo debe brindarse a cada una de ellas. A su vez, cada departamento responsable de un producto o actividad específica debe desarrollar sus propios planes de marketing detallados. Por tanto, la planificación de marketing realizada a niveles departamentales facilita la planificación estratégica.
El proceso de planificación abarca cuatro etapas: análisis, planificación, implementación y control.
Una empresa debe analizar el entorno en el que opera para identificar oportunidades y evitar amenazas. El análisis proporciona a todas las etapas posteriores la información necesaria.
Durante la etapa de planificación estratégica, una empresa decide qué acciones tomar en relación con cada unidad de negocio. La planificación de marketing implica identificar estrategias de marketing que ayudarán a una empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos generales.
Durante la fase de implementación, se ponen en práctica los planes estratégicos que dan como resultado el logro de los objetivos de la empresa. Los planes de marketing son implementados por empleados de la organización que trabajan con otras personas tanto dentro como fuera de la empresa.
El control implica analizar y evaluar los resultados de los planes y actividades relacionadas, y tomar acciones correctivas, si es necesario, para lograr los objetivos establecidos.
Existen dos sistemas de planificación:
1. Sistema de planificación rígido y formalizado;
2. Flexible, situacional.
El rígido sistema se basa en el principio de adopción periódica de planes con un período de validez determinado. Los más comunes son los planes a medio y corto plazo. Esto permite a la empresa tener criterios de desempeño claros y estables durante un período muy largo. Las desventajas de un sistema cruel son que no puede tener en cuenta y utilizar oportunamente los cambios en la situación del mercado.
Un sistema de planificación flexible elimina la vinculación a períodos de planificación y puede cambiar las actividades de la empresa de forma bastante arbitraria a medida que se producen cambios en el mercado y en la propia empresa. Le permite reaccionar con flexibilidad a las fluctuaciones del mercado, pero al mismo tiempo priva a la empresa de objetivos claros y estables. La combinación de dos sistemas de planificación nos permite mejorar el desarrollo de planes estratégicos quinquenales y anuales. Al mismo tiempo, los planes quinquenales definen objetivos básicos para las áreas de actividad de la empresa y los planes anuales especifican objetivos para mercados y tipos de objetos individuales. El análisis continuo de la información entrante a lo largo de todo el período (cinco años) permite identificar cambios en las condiciones de venta de productos y presentar propuestas para ajustar las directrices estratégicas establecidas en el plan quinquenal. Además, se podrán realizar cambios en los planes anuales. Monitorear la implementación de planes anuales implica monitorear constantemente los esfuerzos y resultados de marketing continuos para garantizar que se logren los objetivos de ventas y ganancias para el año. Los principales medios de control son el estudio de las oportunidades de ventas, el análisis de la relación entre los costos de marketing y las ventas y la observación del comportamiento del cliente.
La conexión entre el sistema de marketing y la subfunción de planificación es activa y bidireccional. Por un lado, los objetivos de marketing tienen un impacto decisivo en el sistema de planificación; por otro lado, todas las actividades de marketing están interconectadas en el marco del plan-programa. La planificación en la implementación de actividades de marketing se expresa en el desarrollo e implementación de un programa de marketing, que esencialmente representa un plan global y determina el contenido de todos los demás planes de la empresa.
En marketing, al elaborar un programa, se utiliza el principio de planificación continua, que prevé un ajuste continuo y coherente de los indicadores. Por ejemplo, si el programa se elabora por 5 años, entonces los ajustes deben realizarse anualmente, y para las condiciones rusas aún más a menudo, ya que la inestabilidad política y económica se refleja en cualquier mercado y el logro de ciertos indicadores cuantitativos depende directamente de cambios constantes. tasas impositivas, niveles de inflación, pagos de salarios en varias regiones, programas sociales gubernamentales, decretos sobre la prohibición de ciertos tipos de publicidad, etc. Por lo tanto, es necesario incluir en los planes algunos "colchones" financieros y de recursos: fondos de reserva en caso de circunstancias imprevistas.
Al desarrollar programas de marketing, así como planes de desarrollo intraempresarial, también se utiliza el principio de multivarianza, es decir, los servicios relevantes prefieren preparar no una, sino varias opciones para un programa y plan de marketing (generalmente 3 opciones: mínima o peor). , óptimo, más probable y máximo o mejor).
3. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING Y SECUENCIA DE SU DESARROLLO
Los expertos extranjeros formulan los objetivos finales de planificación de la siguiente manera:
Coordinación de los esfuerzos de un gran número de individuos cuyas actividades están interconectadas en el tiempo y el espacio;
Determinación de los desarrollos esperados;
Voluntad de responder a los cambios cuando ocurren en el entorno externo;
Minimizar acciones irracionales cuando surgen situaciones inesperadas;
Asegurar una interacción clara entre los artistas intérpretes o ejecutantes;
Minimizar los conflictos causados por interpretaciones incorrectas (o diferentes) de los objetivos de la empresa.
Tenga en cuenta que esta lista no requiere "garantizar que el plan se lleve a cabo", aunque la planificación es la esencia del marketing: la ejecución del plan debe seguir automáticamente cuando los objetivos enumerados se logran a través del plan de marketing. Por tanto, la planificación en marketing no se reduce en modo alguno a marcar en papel los precios deseados.
La planificación de marketing es un proceso cíclico continuo destinado a llevar las capacidades de la empresa a la mejor correspondencia posible con las oportunidades de mercado formadas como resultado de las acciones dirigidas posteriores de la empresa, así como a llevar las capacidades de la empresa a la mejor correspondencia posible con los factores del mercado que son fuera del control de la empresa.
Un plan de marketing suele incluir:
Objetivos de la empresa a corto y largo plazo;
Resultados de previsión de mercado;
Estrategias de marketing para las actividades de la empresa en cada mercado;
Herramientas para implementar actividades de marketing;
Procedimientos para el seguimiento de la implementación del plan de marketing.
El plan debe garantizar que la empresa opere en el mundo dinámico, en constante cambio y altamente innovador de hoy.
Dado que muchos datos iniciales (en particular, el resultado de la previsión) son de naturaleza probabilística, un plan de marketing no es una "ley", sino un programa de acción flexible, para el cual no hay una opción "dura", sino al menos tres. : mínimo, óptimo y máximo. Mínimo - determina la actividad bajo el desarrollo más desfavorable de los eventos, óptimo - bajo "normal", máximo - bajo el más favorable. En la etapa de preparación preliminar, el número de planes puede ser mayor, es importante poder elegir estos tres entre ellos.
La multivarianza de un plan difiere significativamente en marketing de la estrategia de distribución directiva que nos es familiar y, por lo tanto, el desarrollo de este tipo de plan requiere romper con los estereotipos establecidos de pensamiento y comportamiento, una circunstancia extremadamente compleja, pero extremadamente importante para un trabajo exitoso. en el mercado exterior. Un plan multivariante permite responder con flexibilidad a los cambios en el entorno externo, tanto susceptibles como fuera de nuestro control, y acostumbra al personal a la idea de marketing más importante: no se debe seguir adelante cuando se puede y se debe encontrar una solución alternativa. Es el plan de opciones múltiples que minimiza las acciones incorrectas del personal en caso de un fuerte deterioro o mejora de la situación, especialmente en caso de circunstancias de emergencia.
Los manuales de marketing siempre recomiendan recordar que normalmente el 20% de los compradores (individuos, empresas, segmentos, mercados) representan alrededor del 80% de las ventas y beneficios totales. Es recomendable que el plan de marketing destaque estas claves en un 20% y que se les preste la máxima atención. “Concentrar, no dispersar” es un lema que aporta el máximo éxito.
En el marketing internacional, es costumbre desde hace mucho tiempo realizar periódicamente (1 o 2 veces al año) auditorías internas o análisis de la situación, es decir, compilar una especie de "instantánea" de las actividades de la empresa en sus relaciones con el mundo exterior. Dicho análisis le permite evaluar las actividades pasadas de la empresa, considerar sus logros y fracasos, revelar las razones de ambos, establecer la competencia de los empleados y la efectividad de su trabajo, y también responder muchas otras preguntas. Este análisis es especialmente necesario para una empresa que tiene la oportunidad de trabajar de forma independiente en el mercado extranjero después de un largo período de centrarse únicamente en el mercado interno.
Es necesario tener claro desde el principio que un análisis de este tipo requiere una cierta cantidad de tiempo y trabajo de especialistas altamente calificados del más alto nivel. Confiar un trabajo tan responsable a artistas comunes significa obtener resultados poco confiables debido a las enormes dificultades que enfrenta dicho artista para recopilar y, especialmente, evaluar información. Al mismo tiempo, descuidar el análisis de la situación sería tan imprudente como negarse a revisar minuciosamente su automóvil antes de conducir por carreteras de montaña en terreno desconocido.
El análisis situacional, que consiste en responder a varios grupos de preguntas, es la primera etapa en la planificación de las actividades de la empresa. Otros pasos implican evaluar la información recibida desde el punto de vista de cuánto contribuye o impide la situación descrita a la empresa para lograr el éxito en el logro de sus objetivos previamente establecidos. Luego deciden nuevos objetivos (si es necesario cambiar los antiguos), proponen una estrategia, determinan tácticas y la implementan. Una auditoría interna es un intento de buena fe de analizar el potencial de una empresa y hasta qué punto puede explotarse. Ocultar las deficiencias y exagerar los aspectos positivos sólo puede reducir el valor de este proceso.
A continuación se muestra una lista de grupos de preguntas sin comentarios.
1. Mercados. ¿En qué mercados opera la empresa? ¿Cuáles de ellos son esenciales para su prosperidad? ¿Cuáles son los principales segmentos de estos mercados? ¿Cuáles son las capacidades totales y de importación de cada mercado nacional para el producto que nos interesa? ¿Cuáles son las capacidades de cada segmento? ¿Cuáles son las previsiones para el desarrollo de estas capacidades?
2. Las empresas son compradores de nuestros productos. ¿A qué industrias, agricultura, salud, etc. pertenecen? ¿Qué opinan de los productos de nuestra empresa? ¿Qué influye en las decisiones de compra de quienes toman decisiones? ¿Cuáles son las necesidades que le hacen comprar nuestro producto? ¿Cuáles son las perspectivas de cambiar estas necesidades? ¿Cuáles son las perspectivas de cambiar la forma en que satisfacemos las necesidades que sabemos que determinan la compra de nuestros bienes?
3. Competidores. ¿Cuáles son nuestros principales competidores: funcionales, específicos, entre empresas? ¿Qué métodos de competencia utilizan? ¿Qué cuota de mercado ocupan? ¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de cada tipo de competición?
4. Entorno externo fuera del control de nuestra empresa. ¿Qué impacto tendrán las tendencias actuales en el desarrollo de la ciencia y la tecnología en nuestras actividades en un mercado particular? Lo mismo se aplica a las tendencias de la situación económica en el mundo y en determinadas regiones y países de interés para nuestra empresa. Lo mismo se aplica a las tendencias en los cambios en las políticas y legislaciones gubernamentales en los países que importan nuestros productos.
5. Control de objetivos de marketing. ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo de la empresa? ¿Están relacionados entre sí y cómo? ¿De qué forma se expresan estos y otros objetivos? ¿Se corresponden con la competitividad de nuestros productos, el prestigio de la empresa ante los compradores, sus recursos y capacidades?
6. Control del programa de marketing. ¿Cuál es la estrategia global (general) de la empresa? ¿Cuál es la probabilidad de lograr sus objetivos de marketing? ¿Son suficientes los fondos asignados para ello? ¿Cómo se distribuyen los recursos entre los diferentes mercados (segmentos) y productos de la empresa? ¿Cómo se distribuyen los recursos entre las herramientas para lograr los objetivos: suministro de productos de alta calidad, publicidad, promoción de productos, sistemas de distribución de productos, redes de distribución, etc.?
7. Seguimiento de la prestación del programa de marketing. ¿Existe un plan de marketing anual? ¿Cuál es el procedimiento de planificación? ¿Existe un programa de control? ¿Se realiza un análisis de situación? ¿Se recopila información de marketing en diferentes mercados?
8. Control de la organización de marketing. ¿Existe un gerente de marketing calificado? ¿Cuáles son las calificaciones del resto del personal de marketing? ¿Están recibiendo formación y reciclaje profesional? ¿Se fomenta su iniciativa? ¿Cómo se distribuye la responsabilidad por la implementación de las actividades de marketing? ¿El personal entiende el concepto de marketing? ¿Aplica las conclusiones y recomendaciones que se derivan del mismo?
9. Bienes. ¿Cuáles son los principales productos de la empresa? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada producto? ¿Cuál es la competitividad de cada producto en cada mercado y segmento? ¿Cómo y por qué debería ampliarse o reducirse la gama? ¿En qué mercados y segmentos deberían introducirse nuevos productos y por qué? ¿Qué productos deberían descontinuarse y por qué?
10. Control de la política de precios. ¿En qué medida los precios reflejan los costos, la demanda y la competitividad del producto? ¿Cuál es la reacción probable de los compradores ante nuestros aumentos o disminuciones de precios? ¿Cómo se sienten los compradores acerca de los precios que fijamos para los productos? ¿Utilizamos políticas de precios de incentivo? ¿Cómo actúa la empresa cuando los competidores reducen los precios?
11. Control del sistema de distribución de productos. ¿Dónde están los almacenes de mercancías y repuestos? ¿Cómo es el transporte de mercancías de nuestra empresa? ¿Cuál es el procedimiento para procesar los pedidos recibidos? ¿Cuáles son los costos del proceso de distribución del producto?
12. Control de la organización de ventas. ¿La red de distribución cumple con los objetivos de la empresa? ¿El nivel de personal es adecuado para alcanzar estos objetivos? ¿El personal se especializa en mercados y productos? ¿Cuál es el nivel de formación de estos trabajadores? ¿Cómo se determinan los volúmenes de ventas estimados? ¿Cómo se evalúa el desempeño del personal de ventas?
13. Publicidad. ¿Cuáles son los objetivos de la publicidad? ¿Cómo se relacionan estos objetivos con los objetivos de la empresa? ¿Cuánto dinero se destina a publicidad? ¿Cómo valoran los compradores la calidad de nuestras imágenes y textos publicitarios? ¿Qué motivos utilizan los empleados del departamento de publicidad a la hora de elegir los medios de distribución? ¿Existe una conexión entre la actividad publicitaria y los cambios en los volúmenes de ventas y las ganancias? ¿El anuncio tiene identidad corporativa?
14. Promoción de productos. ¿Existe un programa de promoción y qué es? ¿Cuáles son los resultados de su implementación? ¿Qué técnicas de promoción de ventas se utilizan? ¿Cuál es la efectividad de cada uno?
Las respuestas a las preguntas deben ser razonables (es decir, no constituir una “opinión”) y detalladas, porque la efectividad del análisis y la precisión de las decisiones tomadas en base a él por la alta dirección dependen en última instancia de la calidad de las respuestas.
4. DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING UTILIZANDO UN EJEMPLO
OPT-MARKET LLC
LLC "Opt-Market" está registrada en Almetyevsk (República de Tartaristán). El fundador de la sociedad de responsabilidad limitada es Maxim Leonidovich Lazarenko. La empresa se dedica a la venta al por mayor. El surtido de la empresa incluye más de 4.000 artículos y tiene una tendencia de crecimiento estable. Incluye:
Tienda de comestibles;
Bebidas sin alcohol;
Productos de tabaco.
Garantizar una amplia gama y disponibilidad de productos en stock siempre ha sido una de las prioridades de la empresa. Además, se presta especial atención a la calidad de los productos suministrados, la eficiencia y la integridad del cumplimiento de los pedidos.
Por el momento, Opt-Market LLC no practica el desarrollo de un plan de marketing. En este trabajo se desarrolló un plan de actividades de marketing para Opt-Market LLC para 2012.
El plan de marketing se desarrolló basándose en los siguientes supuestos básicos:
1. El crecimiento económico en la Federación de Rusia continuará y la capacidad de la empresa en el mercado de ventas aumentará en un 10% hasta alcanzar los 170.000 mil rublos. (154.000 mil rublos en 2011);
2. Las políticas de marketing de los competidores no cambiarán.
Los principales objetivos del plan de marketing para 2012 se definen como sigue:
Aumentar la participación de mercado de Opt-Market LLC del 59% al 70%, es decir. aumentar el volumen de ventas a 119.000 mil rublos.
Incrementar el desempeño financiero y económico de la empresa reduciendo las cuentas por pagar y mejorando la rotación de inventario.
Analicemos las actividades de marketing utilizando el método 4P. La política de productos de la empresa se mantendrá sin cambios, ya que Opt-Market LLC tiene una gama de productos más amplia en comparación con sus competidores. No hay planes para cambiar la política de precios de la empresa y sus canales de marketing, ya que Opt-Market LLC también tiene ventajas competitivas aquí.
Las principales iniciativas de marketing para 2012 se refieren a cambios en el sistema de promoción de productos, es decir, publicidad, promoción de ventas y venta personal.
En primer lugar, es necesario revisar el sistema de remuneración de directivos y representantes de ventas. Para reducir la rotación de personal y atraer especialistas calificados a la empresa, es necesario pagar a los representantes de ventas según el sistema de "salario más comisión de ventas". El salario debería fijarse en 5.000 rublos. (la parte mínima estable del salario de los gerentes de ventas en el mercado laboral del Distrito Federal Sur). Junto con el salario, para cada representante de ventas se establece un plan de ventas personal de 2500 mil rublos por mes. Las comisiones se pagan por exceder el plan, y puedes establecer un sistema flexible para su pago (a mayor sobrecumplimiento, mayor porcentaje de comisiones pagadas). Si el plan no se cumple sistemáticamente, se plantea la cuestión de la idoneidad profesional del representante de ventas.
El salario de los gerentes de ventas que trabajan en la oficina también debería fijarse en 5.000 rublos. Al mismo tiempo, es necesario establecer un sistema claro de bonificaciones en función del número de productos vendidos por mes por la empresa.
Estas medidas permitirán, sin aumentar realmente el costo de la remuneración de los gerentes y representantes de ventas, aumentar la motivación de su trabajo y atraer especialistas de primer nivel para trabajar en la empresa.
Para encontrar los mejores empleados para el departamento comercial de una empresa, es necesario mejorar el sistema de selección de personal. Los métodos para buscar y seleccionar candidatos dependen de la vacante y pueden incluir:
Búsqueda directa de candidatos entre los que actualmente trabajan con éxito;
Búsqueda en bases de datos de agencias de contratación;
Busca en Internet;
Publicar información sobre vacantes en sitios web de personal;
Publicación de vacantes en los medios de comunicación;
Entrevistar candidatos en la oficina de Opt-Market LLC;
La búsqueda directa de personal consta de los siguientes pasos:
1. Recopilación de información detallada.
2. Desarrollo de la propuesta inicial:
Desarrollo de un plan de contratación y cronograma del proyecto;
Aprobación por el director del plan de contratación y calendario de ejecución.
3. Búsqueda y selección de candidatos:
Investigación sobre el campo de actividad en el que trabajan los candidatos potenciales;
Elaboración de preguntas informativas y de calificación para entrevistas con candidatos;
Obtener información detallada sobre posibles candidatos y verificar sus calificaciones en ausencia;
Informar al director sobre el avance del pedido y revisar la lista inicial de candidatos;
Realización de entrevistas con candidatos de Opt-Market LLC por parte del director comercial;
Elaborar una lista de candidatos seleccionados por el director comercial y discutir la lista con el director;
4. Etapa final.
Preparar a los candidatos para el puesto para la entrevista final con el Director General de Opt-Market LLC;
Tomar la decisión de cubrir una vacante.
Es necesario prestar atención a la formación de los empleados del departamento de ventas. Para ello, la empresa debe realizar diversas formaciones especializadas. Por ejemplo, existen las siguientes capacitaciones especializadas para gerentes de ventas y representantes de ventas.
Formación “Ventas orientadas al cliente”.
1. Características del trabajo de un responsable de ventas de alimentación.
Características específicas de la industria del ciclo tecnológico del gerente.
5 etapas del trabajo de un gerente: desde la búsqueda de un nuevo cliente hasta el establecimiento de relaciones a largo plazo.
Interacción del gerente con clientes externos e internos. Problemas y oportunidades.
2. Enfoque de ventas orientado al cliente.
Interacción efectiva con el cliente.
Técnicas para hacer preguntas.
Técnicas básicas de escucha activa.
Determinación precisa de las necesidades del cliente.
Conversación con el cliente en el lenguaje de los beneficios: cómo hacer una presentación efectiva.
3. Abordar las objeciones.
Identificar y resolver objeciones ocultas de los clientes.
Argumento del precio.
4. Etapas finales del proceso de venta.
Finalización de la venta, registro de la transacción.
Soporte de servicio al cliente.
Establecer alianzas a largo plazo.
Algoritmo para la interacción efectiva con clientes en conflicto.
Prevención de situaciones conflictivas y reclamaciones de clientes.
Protección psicológica, superando las consecuencias negativas de la interacción con clientes difíciles.
6. Búsqueda activa de nuevos clientes.
Cómo encontrar los clientes más rentables.
Establecimiento de primer contacto con posibles clientes vía telefónica. Técnicas para una comunicación telefónica eficaz.
Un algoritmo para encontrar nuevos clientes mediante recomendaciones.
La formación incluye lo siguiente:
Trabajo individual,
Discusiones,
Discusiones,
Juegos de rol,
Mantener la retroalimentación.
El resultado de la capacitación es aumentar el nivel de ventas de los gerentes mejorando las habilidades de negociación y concluyendo acuerdos de manera efectiva al interactuar con los clientes.
Formación “Atraer y retener a los clientes más rentables de la empresa”.
Principios de búsqueda eficaz de nuevos clientes. Métodos para identificar el grupo objetivo de posibles clientes, teniendo en cuenta los beneficios mutuos.
Factores clave de éxito en el proceso de captación de nuevos clientes rentables en exposiciones, presentaciones, a través de telemarketing y reuniones personales.
Técnicas para argumentar con éxito el valor de una oferta ante diferentes tipos de clientes.
Técnicas para tener en cuenta las características del cliente y su negocio para una asociación mutuamente beneficiosa a largo plazo.
Detalles específicos y factores clave de éxito al trabajar con clientes VIP.
La retroalimentación es un medio eficaz para desarrollar la cooperación empresarial con los clientes. Cómo minimizar las consecuencias negativas de las quejas.
La formación incluye lo siguiente:
Ejercicios en grupos y en parejas,
Trabajo individual,
Discusiones,
Discusiones,
Juegos de rol,
Uso de folletos
Mantener la retroalimentación.
Gracias a esta formación, los gerentes de ventas podrán encontrar los clientes más rentables, establecer asociaciones a largo plazo con los clientes, vencer a la competencia y aumentar significativamente los volúmenes de ventas.
Capacitación “Ventas efectivas en la industria textil”.
1. Características de las ventas en el mercado textil.
Análisis de factores que influyen en el proceso de venta.
Características específicas de la industria de la tecnología para concluir una transacción y soporte de servicio al cliente.
Buscando nuevos clientes. El primer orden es el comienzo de una cooperación a largo plazo.
2. Enfoque del proceso de venta.
Factores que influyen en la calidad del proceso de ventas.
Vender como ayudar al cliente a solucionar su problema.
Desarrollo de cualidades y habilidades necesarias para el trabajo profesional con los clientes.
3. Psicología y capacidad de comunicación con el cliente.
Pensamiento positivo. Crear una imagen positiva de la empresa y de los productos.
La capacidad de escuchar activamente. Trato individualizado al cliente.
Motivos que determinan la elección del cliente. Capacidad para reconocer un motivo principal y utilizar el conocimiento de los motivos en el proceso de ventas.
Tipos de clientes. Capacidad para establecer relaciones con diferentes tipos de clientes. Tratar con clientes “difíciles”.
Características de la comunicación con los clientes por teléfono.
4. Proceso de venta. Siete fases de la conversación comercial.
Preparación. Iniciar una conversación: cómo llamar la atención.
Establecer contacto con el cliente.
Análisis de las necesidades del cliente. Tipos de preguntas efectivas. Técnica de interrogatorio. Preguntas que no deberían hacerse.
Oferta. Utilice el conocimiento de las características, los beneficios y el valor de una propuesta para presentar un argumento eficaz. Argumentación dirigida al motivo principal de compra.
Manejo de objeciones de los clientes. Tipos de objeciones y principios para trabajar con ellas. Elaboración de un banco de objeciones. Estrategias para responder a las objeciones.
Verificar la disposición del cliente para concluir una transacción. Llevar al cliente a la conclusión de la transacción.
Ganar. Establecer relaciones de largo plazo con los clientes.
Parece recomendable introducir en la plantilla de la empresa el puesto de director de marketing, reportando directamente al director comercial de la empresa.
Las responsabilidades laborales de un director de marketing podrían ser algo como esto:
2. Visitar exposiciones especializadas (principalmente en la región de Krasnodar), distribuir material promocional y recopilar información diversa sobre los competidores;
3. Recopilación de información sobre los competidores de la empresa;
4. Análisis y consideración de posibles nuevas áreas de actividad de la empresa;
5. Elaboración de un plan de marketing para la empresa para el próximo período de tiempo con su presentación al director comercial para su aprobación;
6. Análisis de los indicadores financieros de la empresa y recomendaciones para su mejora, con posterior transferencia de datos para su aprobación al director comercial;
A continuación, consideraremos el desarrollo de nuevos métodos de promoción de bienes. Para fidelizar a los clientes de la empresa hacia los productos de la empresa, es posible llevar a cabo un programa de bonificación: por ejemplo, al comprar un artículo del producto X, el minorista recibe una copia del mismo producto como bonificación. Este paso es una palanca eficaz para aumentar la representación de los productos en la red minorista del mercado de ventas de la empresa. Si la representación del producto es satisfactoria, las tiendas realizan promociones destinadas a incrementar los volúmenes de compra. Por ejemplo, 10 puntos de venta que seleccionaron el mayor volumen de X producto del surtido especificado durante la promoción reciben valiosos premios.
Se requiere monitoreo DPI de los precios minoristas de los productos vendidos por Opt-Market LLC. DPI (índice de precios de distribución) es la realización del seguimiento de precios y distribución en empresas de comercio minorista de diversas categorías. Como resultado del estudio, la empresa recibe los siguientes datos:
- % de distribución de bienes de la empresa y su relación con los bienes competidores;
Precios minoristas promedio;
Precios máximos de venta al público;
Precios mínimos de venta al público.
Todos los indicadores se calculan para cada fabricante/marca y por categoría de punto de venta (supermercado, tienda de comestibles, tienda de conveniencia, etc.). El director de marketing de la empresa realiza el seguimiento del DPI de los precios minoristas.
Dado que los competidores de la empresa "Opt-Market LLC" ofrecen a sus clientes grandes pagos diferidos al comprar productos, es posible ofrecer préstamos para productos básicos a los clientes más grandes y leales de la empresa de acuerdo con el siguiente esquema. El monto del crédito comercial se determina individualmente para cada cliente, en función de los resultados del mes anterior. Puede oscilar entre 50 y 300 mil rublos. con una facturación de hasta 1 millón de rublos. Si el volumen del producto seleccionado supera 1 millón de rublos, el monto del préstamo del producto se determinará individualmente.
Para optimizar la promoción del producto, la empresa debe contratar un comercializador con las siguientes responsabilidades:
1. Estudio de la zona donde se comercializa el producto.
2. Determinar el punto POS (punto de venta) de compra final de bienes y desarrollar un esquema para establecer conexiones comerciales.
3. Negociar con la dirección de empresas comerciales sobre la realización de eventos de merchandising (presentación de bienes y servicios relacionados, convencimiento de la necesidad y eficacia del merchandising).
4. Realizar actividades de presentación de mercancías en POS utilizando las siguientes herramientas de merchandising:
a) Gestión del espacio: exhibición de bienes de manera que fomenten la compra impulsiva de bienes;
c) Control de stock – cálculo de la cantidad (saldo) necesaria y suficiente de mercancías en el POS, asegurando su disponibilidad.
5. Motivación de la dirección de POS para celebrar acuerdos de suministro, compra y venta, comisión (provisión de pequeñas cantidades de bienes a comisión).
6. Realizar trabajos preparatorios para la celebración de contratos de compra de bienes con empleados responsables de empresas comerciales.
7. Tomar medidas para mantener relaciones a largo plazo con la dirección y los especialistas de las empresas comerciales.
8. Realizar un control general sobre el estado de ejecución de las órdenes.
9. Control sobre:
Cumplimiento del concepto de exhibición de mercancías;
10. Tomar medidas para reconstruir, reparar, sustituir elementos publicitarios defectuosos o inutilizables.
11. Educación y formación del personal de servicio de una empresa comercial en las siguientes áreas:
Características básicas de consumo de los bienes;
Principios para mantener el concepto de exhibición de mercancías;
Conceptos básicos de la motivación para vender bienes a los consumidores.
12. Organización de promociones (catas, degustaciones, etc.).
13. Análisis de los principios de trabajo en POS para comercializadores de otras organizaciones.
14. Seguimiento de la dinámica de ventas en POS.
15. Elaboración de informes (semanales, mensuales) sobre mercancías.
16. Recopilar información sobre las ventas en POS para aplicar incentivos e incentivos a POS (otorgar premios según los resultados de los concursos "Best in Sales", "Best in Sales Dynamics"; proporcionar sistemas de descuentos especiales para altos indicadores de ventas; publicidad sobre POS en materiales publicitarios de un fabricante de productos, mayorista, etc.).
17. Formación de un banco de datos sobre POS (formas organizativas y legales, direcciones, datos, números de teléfono, nombres de gerentes y especialistas destacados, situación financiera, volúmenes de compras, etc.).
18. Elaboración de informes sobre los resultados del trabajo realizado y sobre el consumo de muestras publicitarias de productos, elementos publicitarios, etc.
El presupuesto del plan de marketing para 2012 se presenta en la tabla 2.1.
Tabla 2.1
Presupuesto para actividades de marketing de Opt-Market LLC para 2012.
Los ingresos de la empresa para 2012 aumentarán en 30.000 mil rublos y el beneficio en 3.000 mil rublos. Por tanto, implementar este plan de marketing es rentable.
CONCLUSIÓN
Las actividades de las empresas, especialmente las grandes, siempre han sido planificadas en mayor o menor medida. Pero hoy en día está cada vez más ligado al marketing y sus principios. La presencia de un plan estratégico permite formular claramente los objetivos finales de la actividad, asignar correctamente los recursos, tener en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa, cuidar con prontitud la capacitación y atraer el personal necesario, encargar equipos, coordinar el suministro de materias primas, celebrar contratos para el suministro de componentes, repuestos de otras empresas y, si es necesario, crear una red de sucursales, etc.
La planificación es el proceso de determinar metas, estrategias, así como medidas para lograrlas durante un cierto período de tiempo, con base en suposiciones sobre las probables condiciones futuras para la implementación del plan. En general, podemos hablar del desarrollo de planes estratégicos, generalmente a largo plazo, y de planes tácticos de marketing anuales.
Un plan de marketing estratégico a largo plazo, desarrollado durante 3 a 5 años o más, describe los principales factores y fuerzas que se espera afecten a la organización durante varios años y también contiene objetivos a largo plazo y estrategias de marketing importantes, indicando los recursos. necesarios para su implementación. El plan a largo plazo suele revisarse y actualizarse anualmente, a partir de lo cual se desarrolla un plan anual más detallado.
El plan de marketing anual describe la situación actual del marketing, los objetivos de las actividades de marketing y las estrategias de marketing para el año en curso. También incluye: un programa de acción, un presupuesto de marketing y medidas de control.
Los planes estratégicos y tácticos para las actividades de marketing pueden incluir las siguientes secciones:
Plan de producto;
Investigación y desarrollo de nuevos productos;
Plan de ventas: aumentar la eficiencia de las ventas (número de personas, equipar con nuevos equipos modernos, capacitar al personal de ventas, estimular su trabajo, elegir su estructura territorial);
Plan operativo de canales de distribución (tipo y número de canales, gestión de estos canales);
Plan de precios, incluidos cambios de precios futuros;
Plan de investigación de mercados;
Plan para el funcionamiento del sistema de distribución física (almacenamiento y entrega de bienes a los consumidores);
Plan de organización de marketing (mejora del trabajo del departamento de marketing, su sistema de información, comunicación con otros departamentos de la organización).
La estructura del plan de marketing incluye los siguientes apartados:
Resumen para la gestión,
Situación actual del marketing,
Peligros y oportunidades
Objetivos de marketing
Estrategias de marketing,
Programas de acción
Presupuesto y control de marketing.
En el curso se desarrolló un plan de marketing para la empresa para 2012. Durante la implementación de este plan, se espera aumentar la participación de mercado de la empresa del 59% al 70%, aumentando los ingresos en 30.000 mil rublos. por año, ganancia - por 3000 mil rublos. en el año. El presupuesto para actividades de marketing es de 1.030 mil rublos al año.
Durante el desarrollo del plan de marketing, se propusieron las siguientes medidas para mejorar las actividades económicas de la empresa:
1. Reducir las cuentas por pagar para mejorar su desempeño financiero;
2. Revisar el sistema de remuneración de gerentes y representantes de ventas, introducir un sistema de “salario más comisión”;
3. Para mejorar las habilidades de los empleados del departamento de ventas, utilizar diversas formaciones, incluidas las especializadas;
4. Agregar un gerente de marketing y un comercializador al personal de la empresa;
5. Participar en exposiciones especializadas.
Las recomendaciones para mejorar las actividades de marketing se centran principalmente en la solución actual a los problemas de la empresa. En última instancia, deberían ayudar a mejorar la eficiencia de sus actividades financieras y económicas en todos los ámbitos.
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Evaluación de estrategias de planificación de marketing
La estructura del plan de marketing y la secuencia de su desarrollo.
La planificación de marketing es un proceso continuo e iterativo en el que una empresa busca hacer coincidir sus capacidades con las oportunidades del mercado y con aquellos factores del mercado que están fuera del control de la empresa.
Los planes de marketing se pueden dividir según la naturaleza de los objetivos establecidos, pero la mayoría de las veces se desarrollan planes de marketing operativos (anuales) y planes de marketing para un nuevo producto.
El principal objetivo de un plan de marketing para un nuevo producto es obtener la inversión adecuada para desarrollarlo y llevarlo al mercado. Se desarrolla un plan de marketing operativo (anual) para aquellos productos que ya están en el mercado.
Un plan de marketing podría ser el siguiente.
I. Introducción. Aquí es donde comienza el desarrollo de un plan. La introducción establece todos los requisitos previos necesarios que sirvieron como punto de partida para el marketing. Pero normalmente el texto final de la introducción se escribe al final junto con el resumen.
PAG. Análisis situacional. Contiene una cantidad importante de información sobre el entorno en el que opera la empresa. Todo este entorno se puede representar en forma de cuatro tipos de entornos: el entorno situacional, el entorno neutral, el entorno competitivo y el entorno de la propia empresa. Un análisis situacional es esencialmente una "auditoría interna" de las actividades de la empresa en su interacción con el medio ambiente y se lleva a cabo periódicamente (generalmente 1 o 2 veces al año). Su tarea principal es evaluar el estado en el que se encuentra la empresa, hacer una previsión de lo que la empresa puede esperar en la situación actual e identificar la influencia de diversos factores ambientales. Para hacer esto, debe responder muchas preguntas, cuyo número puede exceder varios cientos.
III. Mercado objetivo. Describe a los clientes (estatus social, motivaciones para realizar compras, frecuencia y volumen de compras), explica los motivos para elegir el mercado objetivo y también analiza el procedimiento para definir este mercado, que suele realizarse en la siguiente secuencia:
análisis de factores demográficos (edad, ingresos, educación);
análisis de factores geográficos (ubicación, características climáticas);
análisis de factores psicográficos (proceso de toma de decisión de compra);
análisis del estilo de vida (tipo de actividad de los clientes, sus intereses y opiniones).
IV.Problemas y oportunidades. Esta sección se basa en la información obtenida en las secciones anteriores para proporcionar una lista más detallada de los desafíos y oportunidades inherentes a esta situación. Al redactar esta sección del plan, es importante anticipar los problemas potenciales que realmente puedan surgir y proporcionar las medidas que se deben tomar para resolverlos. Pueden surgir problemas potenciales al formular estrategias y tácticas de marketing, por ejemplo cuando se trata de la competencia de los competidores.
v. Metas y objetivos de marketing. Los objetivos se establecen a un nivel puramente cualitativo, como llevar un producto al mercado o establecer liderazgo en un mercado determinado. Los objetivos suelen formularse a nivel cuantitativo, como lograr ventas de 10.000 unidades de un producto en un año o lograr un determinado retorno de la inversión.
VI. Estrategia de mercadeo. Esta sección del plan debe describir lo que se debe hacer para lograr los objetivos establecidos, y la estrategia de marketing podría ser, por ejemplo, crear un producto que sea diferente de los productos de la competencia o posicionar el producto en relación con otros productos en el mercado. mercado u ocupar un determinado nicho de mercado. Además, esta sección debe prever la reacción de los competidores cuando se implementa la estrategia de marketing elegida por la empresa.
VII. Acciones tácticas de marketing. Esta sección del plan debe presentar cada acción táctica específica necesaria para implementar la estrategia de marketing. Estas acciones están relacionadas con las variables estratégicas del marketing: el producto en sí, su precio, distribución y promoción en el mercado.
VIII. Implementación y control. Aquí, la sección del plan proporciona un cálculo de equilibrio para evaluar la relación entre los ingresos por ventas de productos y los costos fijos y variables. Aquí deberías mostrar el flujo de caja mensual y calcular los precios iniciales en el presupuesto mensual. En este caso, durante la implementación del plan, será más fácil controlar el gasto de fondos y saber dónde deben recortarse o redistribuirse.
IX. Resumen. Contiene un resumen conciso de las principales disposiciones del plan y se centra en las ventajas y beneficios que el plan propuesto puede proporcionar a la empresa para alcanzar sus objetivos.
En la última sección del plan, puede incluir materiales informativos adicionales que sean de particular interés para una consideración más detallada del fondo de los problemas descritos en el plan.
En general, podemos hablar del desarrollo de planes estratégicos, generalmente a largo plazo, y planes de marketing tácticos (actuales), generalmente anuales y más detallados. El plan de marketing estratégico tiene como objetivo resolver un estudio detallado de los objetivos estratégicos de las actividades de marketing en relación con la empresa en su conjunto y con las unidades de negocio estratégicas individuales.
Un plan de marketing estratégico, generalmente desarrollado durante un período de 3 a 5 años o más, describe los principales factores y fuerzas que se espera afecten a la organización durante varios años y también contiene objetivos a largo plazo y estrategias de marketing importantes, indicando los recursos. necesarios para su implementación. Así, un plan de marketing estratégico caracteriza la situación actual del marketing, describe estrategias para lograr las metas y aquellas actividades cuya implementación conduce a su consecución.
El plan estratégico generalmente se revisa y perfecciona anualmente, lo que da como resultado un plan anual que es mucho más detallado.
El plan de marketing anual describe la situación actual del marketing, los objetivos de las actividades de marketing y las estrategias de marketing para el año en curso. El plan de marketing anual cubre planes para líneas de productos individuales, tipos de productos individuales y mercados individuales.
Las empresas mayoristas, cuya naturaleza específica es la presencia de varios segmentos de mercado con fluctuaciones inciertas en el volumen y la estructura de la demanda, un alto grado de riesgo en las operaciones comerciales y competidores agresivos y en crecimiento, a menudo se centran en una gestión de marketing flexible utilizando situaciones. planes y escenarios desarrollados a medida que surgen situaciones potencialmente peligrosas o la aparición de nuevas perspectivas para el desarrollo de la empresa.
Sin embargo, cabe señalar que sólo una de cada cuatro empresas tiene planes detallados de marketing situacional. Estos planes se “activan” tan pronto como ocurre algún evento específico.
Tal o cual evento se convierte en objeto de planificación situacional cuando este evento puede afectar en gran medida las actividades de la empresa mayorista (un competidor ha ingresado al mercado con nuevos productos, la situación política en la región ha cambiado, etc.) y existe una cierta probabilidad de su implementación. Cuando se producen este tipo de emergencias, es aconsejable desarrollar planes de acción con antelación. El tiempo se convierte aquí en un factor crítico y, sin una preparación planificada, la empresa puede encontrarse en una situación difícil.
Otro enfoque que permite tener en cuenta los cambios externos e internos que afectan a la empresa es el uso de sistemas de planificación de marketing que prevean cambios periódicos y regulares en los planes de marketing (el uso de sistemas de planificación continua).
Así, la empresa John Deere (EE.UU., producción de maquinaria agrícola) desarrolla un programa de marketing a corto plazo cada 3 meses durante los próximos 12 meses y programas a largo plazo, cada año durante los próximos cinco años.
Golubkov E.P. señala que tanto los planes estratégicos como los tácticos para las actividades de marketing pueden incluir las siguientes secciones:
· plan de producto (qué se lanzará y cuándo);
· investigación y desarrollo de nuevos productos;
· plan de ventas: aumentar la eficiencia de las ventas (número de personas, equipar con nuevos equipos modernos, capacitar al personal de ventas, estimular su trabajo, elegir su estructura territorial);
· plan para el funcionamiento de los canales de distribución (tipo y número de canales, gestión de estos canales);
· plan de precios, incluidos futuros cambios de precios;
· plan de investigación de mercados;
· plan para el funcionamiento del sistema de distribución física (almacenamiento y entrega de bienes a los consumidores);
· plan de organización de marketing (mejora del trabajo del departamento de marketing, su sistema de información, comunicación con otros departamentos de la organización).
En términos de estructura formal, los planes de marketing pueden constar de las siguientes secciones: informe de gestión, situación actual de marketing, amenazas y oportunidades, objetivos de marketing, estrategias de marketing, programas de acción, presupuesto y controles de marketing.
Resumen ejecutivo: la sección inicial de un plan de marketing que proporciona un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones incluidos en el plan. Esta sección ayuda a la gerencia a comprender rápidamente el enfoque general del plan. A esto suele ir seguido un índice del plan. F. Kotler da el siguiente ejemplo de anotación:
“El plan de marketing para 2006 tiene como objetivo lograr un aumento significativo de las ventas y los beneficios de la empresa en comparación con el año anterior. Las ventas estimadas son de 240 millones de dólares y el beneficio objetivo es el 20% de las ventas. Creemos que este crecimiento se puede lograr reduciendo los costos de producción, aumentando la competitividad y mejorando los métodos de distribución. Los ingresos netos operativos serán de 25 millones de dólares, un aumento interanual del 25 %. Para lograr estos objetivos, se deben asignar 4,8 millones de dólares o el 2% de las ventas planificadas a la promoción de ventas. Los gastos de publicidad deberían ser de 7,2 millones de dólares o el 3% de las ventas proyectadas..."
La situación actual de marketing es la sección del plan de marketing que describe el mercado objetivo y la posición de la organización en él. Incluye las siguientes subsecciones: descripción del mercado (hasta el nivel de los principales segmentos del mercado), descripción general del producto (volumen de ventas, precios, niveles de rentabilidad), competencia (para los principales competidores, se proporciona información sobre sus estrategias de productos, participación de mercado, precios, distribución). y promoción), distribución (tendencias de ventas y desarrollo de los principales canales de distribución).
Amenazas y oportunidades: una sección del plan de marketing que identifica las principales amenazas y oportunidades que el producto puede enfrentar en el mercado. Se evalúa el daño potencial de cada peligro, es decir una complicación que surge de tendencias y eventos desfavorables que, en ausencia de esfuerzos de marketing específicos, pueden llevar a socavar la capacidad de supervivencia del producto o incluso a su muerte. Cada oportunidad, es decir Una dirección atractiva de los esfuerzos de marketing en la que la organización pueda obtener ventajas sobre los competidores debe evaluarse desde el punto de vista de sus perspectivas y la capacidad de utilizarla con éxito.
Los objetivos de marketing caracterizan la orientación objetivo del plan e inicialmente formulan los resultados deseados de la actividad en mercados específicos. Objetivos en el campo de la política de productos, fijación de precios, acercamiento de los productos a los consumidores, publicidad, etc. son objetivos de nivel inferior. Aparecen como resultado de la elaboración de objetivos de marketing iniciales con respecto a elementos individuales de la mezcla de marketing.
Un plan de acción (plan de calendario operativo), a veces llamado simplemente programa, es un programa detallado que muestra qué se debe hacer, quién debe realizar las tareas y cuándo, cuánto costará, qué decisiones y acciones se deben coordinar en para cumplir con el plan de marketing.
Normalmente, el programa también describe brevemente los objetivos a los que apuntan las actividades del programa. En otras palabras, un programa es un conjunto de actividades que deben ser realizadas por marketing y otras funciones de la organización para que, con la ayuda de las estrategias seleccionadas, se puedan alcanzar las metas del plan de marketing. (Sin embargo, al planificar el marketing, también se utilizan programas específicos específicos destinados a resolver problemas de marketing especialmente importantes, que se analizarán a continuación).
El presupuesto de marketing es una sección del plan de marketing que refleja las cantidades proyectadas de ingresos, costos y ganancias. El monto de los ingresos se justifica en términos de los valores previstos de los volúmenes y precios de ventas. Los costos se definen como la suma de los costos de producción, distribución y comercialización, estos últimos se describen detalladamente en este presupuesto.
El apartado “Control” caracteriza los procedimientos y métodos de control que deben llevarse a cabo para evaluar el nivel de éxito del plan. Para ello, se establecen estándares (criterios) mediante los cuales se mide el progreso en la implementación de los planes de marketing. Esto enfatiza una vez más la importancia de la certeza cuantitativa y temporal de los objetivos, estrategias y actividades de las actividades de marketing. La medición del éxito del plan se puede realizar para un intervalo de tiempo anual, trimestral y para cada mes o semana.
Todas las secciones anteriores caracterizan tanto los planes estratégicos como los tácticos, la principal diferencia radica en el grado de detalle en la elaboración de las secciones individuales del plan de marketing, cuyo desarrollo se lleva a cabo después del desarrollo del plan de la empresa en su conjunto. tanto en su sede como a nivel de divisiones individuales, dotadas de derechos de unidades de negocio estratégicas. Se hace hincapié en el hecho de que el plan estratégico de marketing es sólo una sección del plan estratégico de la empresa en su conjunto.
El desarrollo de un plan de marketing comienza con el establecimiento de objetivos de desarrollo para la empresa mayorista. Los objetivos de desarrollo generalizados de una empresa suelen formularse en términos financieros y caracterizan las actividades de la empresa en el futuro. El intervalo de tiempo, por supuesto, puede ser diferente.
Con base en los objetivos y estrategias de desarrollo de la empresa, se realiza un análisis de las actividades de marketing, el cual se divide en tres partes: análisis del entorno de marketing externo, actividades de marketing interno de la empresa mayorista y su sistema de marketing. Este análisis se puede caracterizar con más detalle de la siguiente manera (Tabla 1.1).
Tabla 1.1
Análisis de las actividades de marketing de una empresa mayorista.
Alcance del análisis |
|
Análisis del entorno de marketing externo. |
Entorno externo empresarial y económico: estado de la economía, política financiera, condiciones socioculturales, condiciones tecnológicas, condiciones socioeconómicas dentro de la empresa. Entorno del mercado: condición general del mercado; desarrollo del mercado (producto, precio, distribución del producto); canales de distribucion; comunicaciones (publicidad, exposiciones, servicios de ventas, relaciones públicas); estado de la industria. Entorno de la competencia (estado económico, financiero, tecnológico, actividades de marketing). |
Análisis detallado de las actividades de marketing. |
Volumen de ventas; cuota de mercado; ganancia; procedimientos de comercialización; organización de marketing; control de las actividades de marketing; Análisis de todos los elementos del marketing mix. |
Análisis del sistema de marketing. |
Objetivos de marketing; estrategia de mercadeo; derechos y responsabilidades de los directivos en el ámbito del marketing; Sistema de informacion; sistema de planificación; sistema de control; interacción con otras funciones de gestión; análisis de rentabilidad; análisis basado en el criterio de “costo-efectividad”. |
El siguiente paso en el desarrollo de un plan de marketing es formular supuestos e hipótesis sobre ciertos factores externos a la empresa que pueden afectar sus actividades. Los supuestos deben clasificarse y presentarse explícitamente. La clasificación de supuestos se puede realizar en las siguientes direcciones: el país en su conjunto, una industria específica, una organización determinada. Golubkov E.P. da ejemplos de tales suposiciones:
· la sobresaturación del mercado con estos productos debido a la introducción de nuevas instalaciones de producción por parte de los competidores puede aumentar del 105 al 115%;
· la competencia en materia de precios provocará una caída de los precios del 10%;
· el principal competidor lanzará un nuevo producto al mercado a finales del segundo trimestre.
La siguiente etapa de la planificación de marketing es establecer objetivos de marketing.
Definir y organizar objetivos es un aspecto importante de las actividades de marketing. Actualmente, casi cualquier documento de planificación y gestión dedicado a cuestiones de marketing (plan de actividades de marketing, programa de entrada a un determinado mercado con un determinado producto, etc.) contiene en una de sus secciones iniciales al menos una simple lista verbal de objetivos, previa recepción de que no se utilizan métodos o enfoques especiales. Sin embargo, el fortalecimiento del enfoque en los resultados finales en las actividades de planificación y gestión, la intensificación del uso de métodos especiales de gestión (gestión por objetivos), la creciente necesidad de mejorar la calidad del desempeño de las funciones de gestión individuales (organización, control, etc.) .) requieren el uso de métodos y métodos especiales al construir un sistema de enfoques de objetivos, como el método de estructuración o el árbol de objetivos.
A continuación, se desarrollan estrategias alternativas para lograr los objetivos de las actividades de marketing. Estas estrategias se detallan en relación con los elementos de la mezcla de marketing. Por ejemplo, en el área de productos se pueden mencionar las siguientes estrategias: actualización constante de la gama de productos, siguiendo una política multimarca.
Las estrategias de precios se pueden formular de la siguiente manera:
· fijar el precio de un producto de acuerdo con su posición en el mercado;
· implementar diferentes políticas de precios en diferentes mercados;
· desarrollo de una política de precios teniendo en cuenta las políticas de precios de los competidores.
En el ámbito de la promoción de productos se pueden nombrar estrategias que caracterizan la comunicación con los consumidores (con la ayuda de los empleados del departamento comercial, a través de publicidad, exposiciones, etc.), métodos y medios para organizar las acciones de los empleados del departamento comercial en nuevos mercados. , etc.
Las estrategias de acercamiento del producto al consumidor se caracterizan por:
· canales a través de los cuales el producto llega al consumidor;
· nivel de servicio postventa al cliente;
· actividades para reducir los costos de entrega de productos;
· ventas al por mayor o en pequeñas cantidades.
Después de completar estas etapas de la planificación de marketing, es necesario verificar una vez más la posibilidad de lograr los objetivos establecidos y las estrategias adoptadas, utilizando criterios de evaluación como participación de mercado, volumen de ventas, costos de recursos, márgenes de ganancia y otras estimaciones de los resultados esperados y la probabilidad de su logro.
El conjunto de objetivos, estrategias y actividades de marketing para alcanzarlos representa un plan de marketing estratégico, que debe incorporarse a los documentos de planificación de trabajo en la siguiente etapa de planificación, es decir, Se realizó la planificación del calendario operativo.
En la etapa de planificación del calendario operativo o desarrollo de planes de acción detallados, es necesario concretar las estrategias de marketing en planes y programas detallados en el contexto de cada uno de los cuatro elementos de la mezcla de marketing.
A continuación, se desarrolla un presupuesto de marketing, cuya elaboración ayuda a priorizar correctamente los objetivos y estrategias de las actividades de marketing, tomar decisiones en el campo de la asignación de recursos y ejercer un control efectivo. Los costos de implementación de los elementos de marketing individuales presentados en el presupuesto se derivan del plan de marketing detallado.
F. Kotler identifica los cuatro métodos más comunes para calcular el presupuesto en su conjunto: en efectivo, como porcentaje de las ventas, paridad competitiva y basado en metas y objetivos.
· Método basado en efectivo: la empresa asigna a actividades de marketing tanto dinero como cree que puede permitirse.
Desafortunadamente, este método de cálculo ignora por completo el impacto de las actividades de marketing en el volumen de ventas y, por lo tanto, conduce a costos sobreestimados o subestimados.
· Método de cálculo como porcentaje de las ventas: calcula el presupuesto como un porcentaje determinado de los ingresos actuales o proyectados, o como un porcentaje del precio del producto.
Comparado con el anterior, este método tiene una serie de ventajas. Es fácil de usar y muestra la relación entre los costos, el precio de venta de un producto y la cantidad de ganancia por unidad de producto. Pero este método tiene muchas desventajas. Considera las ventas como un requisito previo para la promoción, no como un resultado. El presupuesto se determina en función de los fondos disponibles y no de las perspectivas de desarrollo empresarial. Este método no permite gastos imprevistos, que en algunos casos son necesarios para reactivar el comercio. La elección de un porcentaje específico es arbitraria y no está justificada por consideraciones objetivas distintas de la experiencia pasada de la empresa o costos similares de empresas competidoras.
· Método de paridad competitiva: asignar al presupuesto de marketing una cantidad correspondiente a los costes de los competidores.
Se pueden dar dos argumentos en apoyo de este método. Primero, los niveles de costos de los competidores reflejan las opiniones de la mayoría de las empresas de la industria. En segundo lugar, se cree que el mismo nivel de costes ayuda a evitar una intensa competencia en el ámbito de la promoción. Pero ninguno de estos argumentos puede considerarse convincente. No hay la más mínima razón para creer que los competidores sean capaces de estimar el coste requerido de la empresa mejor que la propia empresa. Tampoco hay pruebas de que los presupuestos basados en el principio de paridad competitiva impidan una competencia intensa.
· Método de cálculo basado en metas y objetivos: cálculo del presupuesto basado, en primer lugar, en la formulación de metas específicas; en segundo lugar, desde definir las tareas a realizar para alcanzar estos objetivos; en tercer lugar, de una evaluación de los costes de realizar estas tareas.
Este es el método más difícil en términos prácticos. La principal ventaja de este método es que requiere que la dirección establezca claramente los objetivos de comunicación, cómo alcanzarlos y presupuestar programas de comunicación alternativos.
Destacaremos especialmente las estrategias de marketing desarrolladas para penetrar en el mercado con un nuevo producto. La estrategia de penetración en el mercado para un nuevo producto se puede especificar utilizando la matriz “precio del producto-costos de promoción” (figura 1.1).
Arroz. 1.1
Los tipos de estrategias utilizadas se presentan en la Tabla 1.2.
Tabla 1.2
Tipos de estrategias de marketing
Tipo de estrategia de marketing |
Condiciones de Uso |
estrategia rapida obtener una ganancia (estrategia intensiva) |
· la mayoría de los compradores no conocen el producto y es necesario hacer grandes esfuerzos para informarles y crear una actitud positiva hacia el producto; Los compradores que conocen el producto están dispuestos a pagar un precio elevado. |
Estrategia de ganancias lentas |
· la capacidad del mercado es insignificante; · el producto es conocido por la mayoría de los compradores; · los compradores están dispuestos a pagar un precio elevado; Hay poca competencia en el mercado. |
estrategia rapida (amplia) penetración |
· gran capacidad de mercado; · los compradores están mal informados sobre el producto; · para la mayoría de los compradores el alto precio es inaceptable; · la competencia en el mercado es alta; ·un aumento en la escala de producción reduce el costo por unidad de producción. |
Estrategia de penetración lenta (estrategia pasiva) |
· gran capacidad de mercado; · buen conocimiento sobre el producto; · negativa de los compradores a adquirir bienes caros; La competencia en el mercado no es alta. |
En cuanto a la estrategia de salida del mercado, también se puede llevar a cabo de diferentes formas. Al liquidar una empresa, una organización suele cumplir con las siguientes reglas: la liquidación no debe interrumpir los vínculos comerciales con los socios comerciales; la liquidación no debe ser un golpe para el prestigio de la organización; la liquidación debe ir acompañada de la solución más libre de conflictos al problema del empleo del personal despedido; la liquidación no debe afectar el clima psicológico entre el personal y reducir el prestigio de la dirección de la organización.
También destacaremos las estrategias de marketing en relación con la competencia. Las estrategias básicas para obtener ventajas competitivas para una empresa mayorista desde el punto de vista del marketing se pueden especificar en las siguientes áreas:
1. Siguiendo la estrategia de diferenciación, la organización concentra sus esfuerzos en crear productos y desarrollar un programa de marketing que se diferencien en sus características para mejor de los competidores, lo que le brinda a la organización la oportunidad de convertirse en líder de la industria en un determinado grupo de productos (dando cualidades especiales del producto, logrando altos valores indicadores de calidad, etc.), y garantizando así una mayor demanda en el mercado.
Dar a un producto cualidades especiales significa, en primer lugar, garantizar su mayor calidad y sus propiedades específicas para el consumidor en comparación con los productos de la competencia, por ejemplo, garantizar una fiabilidad particularmente alta del producto en funcionamiento. Muchas grandes empresas utilizan una estrategia centrada en crear la imagen de una empresa como fabricante de "los productos más fiables".
Además, el liderazgo se puede lograr siendo un líder técnico en el mercado a través de inventos innovadores patentados, liderazgo tecnológico, etc., como Coca-Cola Company.
En algunos casos, la posición de liderazgo de una empresa se logra mediante la venta de productos en combinación con servicios relacionados que no son proporcionados en su totalidad por empresas competidoras. Las investigaciones muestran que la estrategia de “marketing combinado” de productos junto con servicios juega un papel importante en las primeras fases del ciclo de vida del producto, cuando el consumidor no ha acumulado experiencia en el uso del nuevo producto. La estrategia de “ventas integradas” también puede utilizarse en las fases de madurez y declive si la empresa logra establecerse en el mercado como proveedor de “toda la gama de servicios” asociados a un determinado producto, de modo que el producto en sí pueda constituir sólo uno de los elementos de las actividades de la empresa.
Finalmente, un aspecto importante de la estrategia de liderazgo es combinar esfuerzos para resaltar "realmente" los productos propios como especiales con garantizar el "reconocimiento" en el mercado. Al mismo tiempo, la exclusividad de este producto está asociada al nombre de la propia empresa (automóviles Mercedes de Mercedes-Benz) o a una marca comercial especialmente desarrollada para este producto (por ejemplo, National para equipos de Matsushita). En la práctica de algunas empresas, especialmente aquellas que siguen la estrategia de vender productos en combinación con servicios, se adjunta un determinado eslogan a la marca del producto, que caracteriza las características específicas del servicio de la empresa. Por ejemplo, la empresa Caterpillar Tractor añade (en publicidad) el lema “servicio con repuestos en cualquier parte del mundo en 24 horas” a una marca similar de su equipo de construcción de carreteras.
2. La estrategia de bajo costo consiste en lograr ventajas competitivas mediante una producción y distribución de productos más barata, por ejemplo, eliminando los costosos servicios relacionados. El resultado de tal política puede ser un aumento de la participación de mercado en lugar de un aumento de la rentabilidad. Sin embargo, esta estrategia puede resultar muy arriesgada para una organización que no dispone de recursos financieros suficientes, ya que puede provocar una disminución temporal del número de consumidores del producto y una guerra de precios con la competencia.
Además, se pueden lograr costos bajos creando modelos de productos que sean más baratos de producir y utilizando tecnologías más baratas. Por ejemplo, la empresa Masonit fue la primera en utilizar tableros de partículas como sustituto de la madera.
3. Siguiendo la estrategia de enfoque, la organización concentra sus esfuerzos en producir productos dirigidos a un círculo reducido de consumidores. Así, Mercedes-Benz sigue una estrategia de especialización estrecha, centrándose en los compradores de coches caros y de “prestigio”.
4. La ampliación de las áreas de uso del producto se lleva a cabo principalmente mediante la identificación de nuevas formas de utilizar el producto, por ejemplo, el uso de un determinado tipo de plástico, desarrollado para la fabricación de productos con fines industriales, para la fabricación de una serie de bienes de consumo.
5. En algunos casos, se buscan ventajas competitivas mediante el uso de una estrategia de estandarización de marketing (es decir, implementar un conjunto unificado de actividades de marketing para varios mercados, principalmente internacionales).
No importa qué estrategia siga un mayorista, debe adaptar rápidamente sus estrategias a las condiciones competitivas que cambian rápidamente. Dependiendo del papel que desempeña la competencia y la orientación al cliente en la elección de estrategias de mercado, las organizaciones se dividen en tres tipos: centradas en la competencia, centradas en el cliente y centradas en el mercado. Para el primer tipo de organización, sus acciones se basan principalmente en las acciones y reacciones de los competidores. Estas organizaciones dedican mucho tiempo a estudiar las acciones de los competidores, su cuota de mercado y a intentar desarrollar estrategias para contrarrestarlos. Las organizaciones del segundo tipo, al desarrollar sus estrategias de mercado, se centran principalmente en las necesidades de los consumidores. Las organizaciones del tercer tipo, al elegir estrategias de mercado, intentan mantener el equilibrio, prestando la debida atención tanto a los consumidores como a los competidores.