Лист за оценка на мениджър продажби. Цялостна оценка на мениджърите по продажбите по количествени и качествени показатели. Какво представляват KPI в отдел продажби?
Движещата сила зад продажбите във всяка компания изисква постоянно внимание и контрол. Най-големите проблеми обикновено произтичат от погрешна оценка на качеството на работата на служителите и след това вземане на грешни решения. За да не попаднете в такъв капан и да получите адекватни резултати от оценката, следвайте препоръките от мамения лист.
На кого?Мениджъри на фирми; ръководители на търговски отдели.
Резюме:какво включва оценката на мениджърите по продажбите; цели на оценката; бюджетни инструменти.
Бюджетни инструменти
- Наблюдение.
По правило днес можете да слушате всички телефонни разговори на служител и да прочетете всичките му чатове с клиенти за определен период и да направите изводи къде точно всичко върви добре за него и къде трябва да „надгради“ уменията си. Методът е добър за бърза оценка на ситуацията за кратко време, както и за поетапно обучение на персонала. - Анализ на работата с помощта на данни от CRM.
Автоматични отчети, които можете да изтеглите от системата по всяко време и да разберете на какъв етап са транзакциите, извършени от мениджъра, какви резултати е постигнал днес, има ли шанс да изпълни плана за продажби и колко са неговите компетенции се увеличава в сравнение с предходния период на оценка. - Тестване.
Метод, който ви позволява да видите промените в качествените резултати от работата на мениджъра. Независимо дали служителят се развива или стагнира, дали се интересува от по-нататъшния си растеж или е на път да „изгори“, какви трудности изпитва в ежедневната си работа - тестовете ще ви помогнат да разберете всичко това. - Клиентско проучване.
Този метод е добър като допълнение към всеки общ метод за оценка. Позволява ви да разберете дали мениджърът има основните компетенции: устойчивост на стрес, комуникационни умения, способност да влияе на хората и фокус върху клиента. - 360 градусово проучване.
Проучване на всички хора, които взаимодействат със служителя, от клиента до изпълнителите, от мениджъра до колегите. Помага за създаване на цялостна картина на личността на служителя. - Бизнес казуси.
Служителят получава минимална основна информация за всяка ситуация на продажба и е помолен да помисли и да вземе решение въз основа на получените данни. И след това го оправдайте. Методът е добър за отработване на най-проблемните области в работата на мениджъра. - "Таен клиент"– най-естественият и надежден метод за оценка на отделния мениджър. Специално обучени хора, под прикритието на обикновени клиенти, внимателно изучават спецификата на работата на служителя и след това издават на ръководството доклад за посещението и препоръки за необходимите корекции.
Има и по-скъп, но всеобхватен инструмент за оценка на цял търговски отдел или предприятие - "център за оценка". Изследването на характеристиките и перспективите на всеки служител в този случай се извършва под формата на събиране на данни за количествени показатели за работа и бизнес игра, която външно прилича на обучение. С напредването на обучението всички мениджъри имат възможност да се изявят при равни условия. В резултат на това експерти, наблюдаващи хода на играта, дават оценка на всеки участник по редица параметри и препоръки за развитие на компетенциите.
златно правило
Оценките на персонала трябва да се извършват на редовни интервали, без да се чака да възникнат проблеми.
Здравейте приятели! Мислили ли сте някога, че почти всяка област на бизнеса включва продажби? Всяка минута от своето съществуване всяка компания се стреми да увеличи печалбите си. Това се постига чрез продажба на стоки, услуги, произведени продукти, информация - всичко може да се продаде! За да оцените ефективността на продажбите, трябва да използвате KPI за мениджъра по продажбите. Това е представянето на мениджърите, което определя колко успешно и бързо компанията увеличава своята инерция.
Днес ще ви кажа:
- защо да внедрим система за KPI за мениджъри;
- какви показатели трябва да бъдат оценени първо;
- как да се организира ефективна работа на търговския отдел;
- как да следите резултатите;
- как да се оценят получените показатели.
Какво представляват KPI в отдел продажби?
KPIса ключови показатели за ефективност, които са предназначени да обслужват постигането на стратегическите цели на организацията.
Тази система е много ефективна и отдавна се използва на Запад. Както всичко останало, той дойде при нас сравнително наскоро, но вече придоби голяма популярност поради впечатляващите резултати, постигнати от използването му.
Този механизъм може да се приложи към различни отдели на организацията, като отдел за персонала, отдел за контрол на качеството, отдел за развитие и т.н. Ще говорим за KPI за търговци.
На първо място, отбелязваме, че най-глобалният показател е парите, които мениджърът носи на своята компания. Въпреки това, не всичко е толкова просто. Този фундаментален фактор може да бъде съставен от различни ключови индикатори. По-долу ще разгледаме най-важните от тях.
Защо да внедрите KPI система за мениджър продажби
Мениджърите по продажбите не са позиция, където можете просто да седите през часовете и да не се тревожите за заплащането. Тази професия изисква голяма динамика от човек, бързина на вземане на решения и абсолютно не толерира мързел.
Внедряването на системата позволява:
- мотивирайте служителите да постигат целите си;
- установява връзката между формирания план и реалното състояние на нещата във всеки един момент от времето;
- вижте резултатите от работата.
Най-важните KPI за мениджър продажби
Специалистът трябва да бъде оценен по различни ключови показатели. По-долу ще изброя най-значимите от тях.
№ 1 Печалба, донесена на компанията
Както беше отбелязано по-горе, печалбата е най-ключовият и важен фактор при оценката на представянето на мениджъра.
Струва си да разгледаме тази концепция по-подробно.
Ако прочетете статията за KPI в интернет маркетинга, трябва да запомните, че печалбата не е равна на приходите.
печалба= Получени приходи – (Разходи за продукта + Всички възможни допълнителни разходи)
В същото време печалбата от едни и същи приходи може да бъде напълно различна.
Например: един служител успя да продаде продукти за същата сума като друг. В същото време първият е похарчил 20% по-малко за допълнителни разходи. Логично е компанията да е на голяма печалба. Следователно KPI на първия служител също е по-висок.
#2 Средна стойност на транзакцията
Нарича се още среден чек. Показателят пряко влияе върху обогатяването на компанията.
Двама служители могат да извършват еднакъв брой транзакции на месец. Средната сметка за единия ще бъде с порядък по-висока от тази за другия. По този начин не е необходимо да се говори за еднаква ефективност - все пак приходите от продажби на един от мениджърите ще бъдат по-големи.
Средната цена се измерва най-добре, когато са направени достатъчно голям брой транзакции. Тогава картината ще бъде по-точна.
№ 3 Брой привлечени потенциални клиенти
Системата KPI за мениджъри по продажбите включва и такъв показател като разширяване на клиентската база. Привличането на потенциални клиенти и работата с тях играе важна роля в процеса на продажба на продукти.
Изпълнението се взема предвид. Тоест: първо, контактът трябва да се осъществи, второ, осъщественият контакт трябва да има резултат.
Индикаторът ще се състои от броя на ефективните контакти и действителното попълване на потенциалната клиентска база.
#4 Превръщане на потенциални клиенти в купувачи
Пример:Разговаряли сте с 1000 потенциални клиенти и сте им представили предложение за продажба. 54 клиента се съгласиха да купят и поискаха фактура. Тогава преобразуването е: 54/1000 * 100% = 5,4%.
Специалистът, който има по-висок процент, има по-висок показател.
№ 5 Вземания
Способността да продава не е всичко, което трябва да знае един мениджър. Много е важно да получите плащане от клиента.
На практика нещата с плащането не винаги вървят толкова гладко, колкото ви се иска. Следователно служителят трябва компетентно и своевременно да се свърже с клиента, като дипломатично, но упорито го принуждава да плати.
Когато наближи отчетният период, този фактор се взема сериозно предвид. В крайна сметка фирмата не печели от неплатени сметки.
#6 Брой повторни сделки
Това взема предвид повтарящи се транзакции със съществуващи клиенти.
Всеки знае, че по-възрастните клиенти са по-лоялни, по-лесни за продажба и по-склонни да харчат големи суми.
Работата с вашата съществуваща клиентска база трябва да бъде приоритет не по-нисък от намирането на нови клиенти. Следователно този KPI също е от голямо значение.
Организиране на ефективен търговски отдел
Ако KPI на ръководителя на отдела за продажби е висок, тогава най-вероятно той ще може да помогне за подобряване на ключовите показатели за своите подчинени.
В допълнение към факта, че продавачите трябва да бъдат избрани енергични, амбициозни и устойчиви на стрес, работният процес трябва да бъде правилно организиран.
В рамките на отдела трябва да се спазва регламентиран график и определени правила.
Мениджърите трябва да владеят добре скриптове за продажби и да ги повтарят ежедневно. Ако служител на отдела не знае скриптовете, тогава той не трябва да бъде допускан до телефона, докато скриптовете не бъдат научени.
Човек трябва да разбере, че времето, прекарано в обучение, е пряко пропорционално на намаляването на личните му доходи. Колкото повече печалба мениджърът е успял да донесе на компанията, толкова повече ще се увеличи заплатата му през текущия месец.
Освен това действията (или бездействията) на служителя трябва да се записват и наблюдават. Не е достатъчно просто да отчетете направените обаждания. Резултатът за всеки от тях трябва да бъде отразен.
В процеса на контрол CRM системите са просто незаменими, които все повече се използват в предприятията.
Всеки ден в определен час мениджърът трябва да изпрати отчет за свършената работа.
Системата за адаптиране на мениджъра по продажбите трябва да заема специално място в компанията. Новопристигналите служители могат да бъдат доста добри професионалисти, но новото място на работа винаги има свои собствени нюанси, с които трябва да свикнете. Колкото по-бързо компанията успее да адаптира нов специалист, толкова по-бързо той ще й донесе печалба.
KPI за мениджърите по продажбите също трябва да се изчисляват и оценяват заедно с тези на мениджърите.
Примерите за KPI за мениджър продажби могат да включват показатели като приходи от продажби, обем на продажбите чрез нови канали, удовлетворение на външни клиенти и много други.
Не забравяйте, че всеки мениджър може да има свой собствен план за продажби, но изискването за KPI трябва да е еднакво за всички.
Не трябва да задавате ключовия индикатор по-малко от 10%.
И още един съвет в заключение. За да мотивирате служителя да работи по-продуктивно, запознайте го с формулата, по която се изчислява заплатата му.
Бонус формула= Заплата (основна част) + % от оборота *(тегло KPI1*KPI1 + тегло KPI2*KPI2 + тегло KPI2*KPI2);
Всеки индикатор има собствена тежест.
Пример: KPI1 – изпълнението на плана за продажби е с тежест 50%
Продажби под 50% = 0
от 51-89% = 0,5
Планът е изпълнен на 60%,
тогава тежестта на KPI1*KPI1 = 50% *0,5.
Знаейки тежестта на всеки ключов индикатор и процента на изпълнение, можете лесно да изчислите сумата на бонуса.
След като е видял ясно колко може да спечели, като работи ефективно, служителят ще има добър стимул.
Ще завърша днешната публикация на тази оптимистична нотка.
Внедрете KPI за мениджъра по продажбите и оставете всички да се възползват от това.
Днешните реалности на пазара на труда, от една страна, ни вдъхновяват, че има повече от достатъчно специалисти по продажбите, които търсят работа; от друга страна, значителна част от тези специалисти, за съжаление, не са ефективни „продавачи“. Как да оценим компетенциите на мениджър продажби на етапа на интервюто, за да не допуснем грешка при наемането на ключов специалист?
Нека да разгледаме основните критерии, които трябва да бъдат внимателно оценени, когато решаваме да наемем специалист по продажбите.
Логиката на изграждане на кариера
Още на етапа на оценка на автобиографията е необходимо да се анализира професионалният опит на кандидата. Ако кандидатът е преминал от продажби към процесни дейности (финансово управление, инженеринг, техническа поддръжка и т.н.), е напълно възможно неговите „продажбени“ компетенции да са много слаби или да не е достатъчно мотивиран да работи в продажбите, или може би , процесно ориентиран, което е неприемливо за един ефективен търговски мениджър. Необходимо е да се открият причините за такива драматични промени в кариерата му и да се направят правилните изводи.
Също така е необходимо да се оцени динамиката на кариерното израстване на кандидата в съответствие с възрастта. Ако кандидатът е над 40 години и неговият професионален опит включва само позиции на мениджъри специалисти, без управленски функции, струва си да се замислите: защо кандидатът не е достигнал по-високо кариерно ниво? Или не се стреми към кариерно израстване поради страх от отговорност, или ръководството не признава професионалните му постижения, или му липсват управленски качества. Не можем да изключим възможността кандидатът да се интересува само от продажби и да не е преминал съзнателно на по-високо ниво. Последната причина не трябва да се бърка с твърдостта на кандидата, страха от напускане на „зоната на комфорт“ - това вече са негативни сигнали при оценката на кандидата.
Честота на преминаване от компания към компания
За мениджър продажби, според мен, трябва да се направи отстъпка, когато се оценява неговата стабилност от гледна точка на избор на работодател. По правило добрият „търговец“ е мотивиран от пари, но за съжаление системата за мотивация на търговския отдел не винаги е прозрачна, разбираема и справедлива. В условията на неадекватна мотивация мениджърът по продажбите „изгаря“, като правило, след година работа. Възможно е да има и други обективни причини за смяна на работодателя, така че е важно да разберете добре защо кандидатът е сменил работата си.
Случва се кандидатите да са неискрени, като не излагат истинските причини за напускане; това е доста трудно да се провери. Ето защо е важно да създадете атмосфера на доверие по време на интервюто. Не е факт, че дори след това кандидатът ще говори за всичко на дух, но шансовете той да бъде по-открит ще се увеличат значително.
Умения за самопредставяне
Този въпрос изисква внимателно и цялостно разглеждане. От една страна, ако един кандидат може да се позиционира компетентно, това със сигурност е плюс. Но е необходимо да се разбере, че кандидатът може просто внимателно да се подготви за интервюто или да присъства на достатъчен брой от тях, преди да дойде при вас. В този случай опитен вербовчик ще чуе „запомнени фрази“; те, като правило, трудно се интегрират в структурата на разказа, когато интервюто се провежда компетентно от вербовчика.
От друга страна, не трябва да забравяме, че интервюто обикновено е стресиращо за кандидата и затова той не винаги може да покаже ярко себе си.
Следователно в процеса на отговорите на кандидата трябва да се обърне повече внимание на структурата и последователността на разказа.
Като отрицателни фактори трябва да се считат многобройни отклонения, избягване на отговори, начин на отговор на въпрос с въпрос, прекалено дълга история, изпълнена с много подробности.
Фирмено ниво
Този критерий за оценка трябва да се разглежда в три посоки:
- Номер на компанията.
- Клиентско ниво.
Разбира се, има изключения; в този случай трябва да анализирате обемите на продажбите на кандидата в рамките на конкретна компания.
- Фирмен манталитет.
Например, ако предишният работодател е имал „офисна“ система, за кандидата ще бъде трудно да се адаптира към „open-space“ формата. Или, например, ако кандидат преди това е имал демократичен лидер, за него ще бъде почти невъзможно да приеме авторитарен стил на лидерство.
Наскоро интервюирах кандидат, който напусна голяма строителна компания поради постоянната употреба на ругатни в комуникацията между колеги.
Тук е важно да се даде възможност на кандидата да оцени силата си: дали може да се адаптира и да приеме „правилата на играта“ на новия работодател. Основното нещо е да изразите всички нюанси на кандидата „на входа“, така че да няма неприятни изненади за него, след като стане служител на компанията.
Адекватно самочувствие
Основно този критерий се изразява в разходите на кандидата, в нивото на очакваната от него заплата. Ако мениджърът по продажбите иска да спечели 35 хиляди рубли, тогава той не е мениджър по продажбите. Ако мениджърът по продажбите очаква месечно финансово възнаграждение от 300 хиляди рубли, той е или добър мениджър по продажбите, или неадекватен човек.
Как да разберете колко адекватно е самочувствието на кандидата? Важно е да се изяснят два момента:
1. Колко е печелил кандидатът на предишната си работа.
Може би доходът му е бил близо до сумата, посочена в автобиографията му, тогава няма въпроси, всичко е съвсем разбираемо. Отново: ако кандидатът не разкрасява действителността.
Това може да се провери, като се разгледат свободните работни места на Компанията, в която е работил кандидатът и нивото на заплащане за тези свободни позиции. Или попитайте кандидата за удостоверение 2 - данък върху доходите на физическите лица, ако доходите му на предишното му място на работа са били официални.
2. Каквато и „поправка“ да е удобна за него.
Ако кандидат посочи заплата, която е близка до очакваното ниво на доходите му, това е лош показател. Всеки мениджър по продажбите иска да печели пари, така че ще обвърже доходите си с процент от продажбите. Разбира се, ниското ниво на фиксирана сума не е добро, но по време на процеса на интервю е важно да разберете дали кандидатът е фокусиран върху заплатата или е готов да обвърже финансовото си възнаграждение с постигнатите резултати.
Струва си да се отбележи следният негативен фактор при оценката на кандидат: ако кандидатът изрази размера на месечните си разходи, това може да означава неговата незрялост и пасивна жизнена позиция.
Увереност в силата си
Успешният продавач е пълен със самочувствие. Той е продавал, продава и ще продава, той като правило няма отрицателен опит в продажбите, готов е да се справи с всяка нестандартна ситуация, има всичко необходимо за ефективни продажби.
Истинският търговец никога няма да се подготви за провал предварително. Това се разбира от въпросите, които задава. Ако те са от организационен характер или са свързани със спецификата на продукта, можете да отдъхнете спокойно: кандидатът не изпитва страх от самия процес на продажба.
Кандидат, който не е сигурен в способностите си, задава „гарантиращи“ въпроси. Той ви пита дали има клиентска база, дали трябва да правите „студени обаждания“, какво ще стане, ако не продава, кой ще го научи на спецификата на продажбата на този продукт - това означава, че той или не е напълно компетентен или има отрицателен опит в продажбите и по-точно „не-продажбите“.
С една дума, ако въпросите на кандидата се свеждат до външни фактори и възможни неуспехи, малко вероятно е пред вас да седи истински продавач.
Професионална страст
Помолете кандидата да опише най-трудната сделка, с която някога е имал работа. Той ще говори за това по интересен, „вкусен“ начин, очите му ще блестят, спомняйки си скорошната победа.
Друг ентусиазиран продавач, ако разговорът е структуриран правилно от страна на набиращия персонал, ще започне да изказва възможни варианти за намиране на клиенти, потенциални пазари и ще попита за конкуренти.
Сякаш вече работи тук, сякаш „пробва“ ролята на служител, вече вижда целите, които си поставя и начините за постигането им.
Смесена препратка
Както всички знаем, вътрешната референция е важна за мениджърите, външната референция е важна за изпълнителите. За мениджър продажби „изкривяването“ в една или друга посока може да има отрицателни последици за продажбите. Ако референцията е вътрешна, той може да няма достатъчно гъвкавост при взаимодействие с клиента и не винаги лесно ще приема управленски решения. Ако преобладава външната референция, той няма да може да „притисне” клиента, ще следва примера му, няма да може да изрази позицията си или да влезе в конструктивна дискусия.
Имаме нужда от златна среда. Ако все пак може да се проследи „изкривяване“, то е разрешено в посока на вътрешната референция. Хората с вътрешна референция, като правило, имат лидерски качества, способност да защитават собствената си позиция, те са харизматични, упорити и ефективни. Всички горепосочени качества са определящи за успешния търговски мениджър.
Специфика на продажбите
Необходимо е да се разбере как професионалният опит на кандидата ще се впише в спецификата на новата компания.
Ако кандидатът е работил в областта на консултациите, не е факт, че той ще може ефективно да продава инженерно оборудване. И обратно. Продуктът и услугата са психологически различни неща. Както за клиента, така и за мениджъра продажби. Доста често автобиографиите на кандидатите съдържат организации с различни области на дейност. В този случай рисковете от неефективна работа на ново място са значително намалени.
Или, ако кандидатът е изградил дистрибуция, ще му е трудно да осъществява директни продажби, тъй като спецификата е значително различна.
Можете също така да отбележите кандидати с опит в бързооборотните стоки (търговски представители, работещи в „полетата“): нивото на преговори на този пазар обикновено е доста ниско.
B2B и B2C продажбите не трябва да се разделят строго по нива на сложност: взаимодействието с клиентите се осъществява на прилично ниво, и в двете области има активно търсене на клиенти, освен това B2C продажбите имат сравнително нова история, така че автобиографиите на кандидатите обикновено включват дял от работата в B2C продажбите, е малък.
Цикъл, динамика и обеми на продажбите
Има различни цикли на продажби, различна динамика на продажбите и, естествено, различни обеми на продажбите. Всички тези показатели трябва да бъдат изяснени и анализирани по време на интервюто.
Например, в компании, предоставящи сертификационни услуги, цикълът на продажба може да варира от 1 до 3 години, от преговорите до плащането на услугите от клиента.
Мениджър, който знае как да управлява дълъг цикъл на продажби, може лесно да се справи с кратък цикъл, но обратното може да бъде по-трудно.
В транспортните компании динамиката на продажбите е ниска през първите шест месеца: клиентът „тества“ изпълнителя, за да гарантира спазването на сроковете и безопасността на товара, и едва след това започва пълноценно сътрудничество и осигурява осезаеми обеми.
Динамиката на продажбите трябва да се вземе предвид в по-голяма степен по време на периода на адаптация на мениджъра по продажбите: не трябва да поставяте амбициозни планове за продажби от първия месец. Динамиката на продажбите има малко влияние върху професионалния опит.
Мисля, че обемите на продажбите не изискват обяснение, но е важно да разберете, че ако вашата компания извършва милиони транзакции, решението да наемете служител с опит в продажбата на евтини продукти и услуги е безразсъдно.
Първо, психологически е трудно да оперирате с големи суми по навик.
Второ, нека ви напомня още веднъж за нивото на преговори: в зависимост от това колко клиентът е готов да се раздели, кръгът на вземащите решения се променя драстично и съответно нивото на преговорите.
Мотиватори
Основният мотиватор на добрия продавач са парите.
Можем да говорим колкото си искаме за интересни задачи, перспективи за кариера и т.н.: мениджърът по продажбите иска да печели пари.
Той е готов да даде всичко от себе си, да остане след работа, да отиде в командировки, да донесе резултати, но за това ще очаква прилична финансова награда.
Ето защо е много важно компанията да има адекватна, прозрачна и разбираема система за мотивация на мениджърите по продажбите.
Има примери, когато ключови специалисти по продажбите са напуснали компанията, защото са достигнали финансовия „таван“: те привличат големи клиенти, но нивото на заплащане остава същото, тъй като системата за мотивация има редица съзнателни или несъзнателни недостатъци.
От друга страна, има примери за мениджъри, които достигат финансова „зона на комфорт“ - определен психологически „максимум“, който им е достатъчен, за да живеят доста комфортно. Такива мениджъри, съзнателно или несъзнателно, намаляват активността си, преминават към процесни действия и стават по-малко ефективни.
„Таванът“ пречи на силните „търговци“, „зоната на комфорт“ достига „средната“.
Анализирайте ситуацията в отдела за продажби и решете каква мотивация ще работи за вас.
ДА СЕКритериите за оценка на мениджърите позволяват на организацията да определи степента, в която мениджърите са подходящи за позицията, степента, в която са постигнати стратегическите и тактически цели и конкретните задачи, пред които са изправени служителите.
INВсички критерии за оценка на мениджърите могат да бъдат разделени на три групи:
1. Критерии за оценка на ефективността на работата
2. Критерии за оценка на личностните качества
3. Критерии за оценка на професионалните качества.
Първа група критерии – Критерии за оценка на ефективността на дейностите
ДА СЕкритериите за оценка на ефективността са показатели, показатели, които помагат да се оцени качеството на работата на мениджърите по продажбите, производителността и ефективността на мениджъра, съпоставят действителните резултати с планираните и определят колко бързо организацията се доближава до целта си чрез тези трудови ресурси.
ДА СЕПредлагам критериите за оценка на ефективността на дейностите да бъдат разделени на три категории:
- Критерии за оценка на работата на ръководителя;
- Критерии за оценка на качеството на работа с клиенти;
- Критерии за оценка на качеството на работа с вземанията.
РНека разгледаме по-подробно всяка категория.
1. Критерии за оценка на работата на мениджъра:
- Обем на продажбите (приходи/приходи).
- Делът на действителния обем на продажбите от планирания обем на продажбите.
- Брутна печалба (приходи минус разходи).
- Делът на действителната брутна печалба от планираната брутна печалба.
2. Критерии за оценка на качеството на работа с клиенти.
ДА СЕнеобходими са критерии за оценка на качеството на работа с клиенти, за да се определи колко добре мениджърът работи с клиенти и, ако качеството оставя много да се желае, да се идентифицират грешките на мениджъра и да се определи на кои етапи от работата възникват основните трудности .
- Активна клиентска база.
- Брой нови клиенти.
- Брой повторни приложения.
- Брой загубени клиенти.
- Брой обаждания на ден.
- Брой кръстосани продажби.
- Продължителност на един цикъл на продажба (от първото обаждане до сключването на сделката).
- Средна сума на транзакцията.
3. Критерии за оценка на качеството на работа с вземанията.
дТези критерии помагат да се оцени колко добре мениджърът работи с вземанията (може ли да го предотврати, работи ли, за да изплати дългове и т.н.):
- Брой издадени фактури.
- Брой фактури със забавено плащане.
- Дял на фактурите със закъснение от общия брой издадени фактури.
- Средна сума на дълга.
- Делът на дължимата сума от общия доход.
- Брой клиенти със забавени плащания.
дЗа да се подобри ефективността на управлението на персонала по продажбите, е необходимо да се събере информация за всеки критерий, да се извърши анализ, да се идентифицират модели, да се направят изводи, въз основа на които се вземат управленски решения, да се състави план за действие и да се приложи планът.
Таблицата за оценка е инструмент, който помага да се намерят силните и слабите страни в работата на мениджърите по продажбите. Показва върху какви умения трябва да работят мениджърите.
Подготвили сме шаблон за рейтингова таблица, който можете да използвате сами. За да сте сигурни, че оценките на мениджърите са обективни, първо адаптирайте шаблона към вашия цикъл на продажби и едва след това го пуснете в действие. Ние ви казваме как да направите това.
Определете критерии за оценка на обажданията
Критериите за оценка на обажданията помагат да се оценят еднакво всички мениджъри от търговския отдел. Това прави оценката обективна и ви позволява да сравнявате резултатите на различните мениджъри един с друг.
В момента в шаблона има 18 критерия, в идеалния случай трябва да има 30–40
В шаблона използваме широки критерии за оценка: например плавност на речта, липса на паузи, обработка на възражения. Те ви позволяват да оцените всеки разговор. Те обаче имат един недостатък: дават твърде обща оценка. Тоест ще видите проблеми, които могат да възникнат във всеки отдел по продажбите, но някои специфични за вашия отдел няма.
За да гарантираме, че оценката е конкретна, ние прецизираме критериите за оценка на всеки нов проект. Те зависят от характеристиките на продукта и цикъла на продажба.
Оценка по общи критерии
Оценка по конкретни критерии
Колкото по-конкретни и подробни са критериите, толкова по-близка е оценката до истината, затова препоръчваме да промените критериите от нашия шаблон, за да отговарят на вашия цикъл на продажби.
За да подчертаем специфични критерии за клиентски проекти, ние действаме както следва:
Ние слушаме обажданията на мениджърите,да проучат техните тактики.
Слушаме извадка от разговори, за да видим през какви етапи преминават мениджърите по продажбите в разговор с клиент, какви въпроси задават, какво отговарят, как представят продукта, къде правят грешки и къде правят всичко правилно. Например:
Металът в тялото е сериозно противопоказание за ЯМР, така че мениджърът трябва да предупреди клиента за това по време на разговора. Ако управителят не направи това, той може да си уговори среща с човек с метал в тялото. Това е сериозна грешка, защото лекарят ще изпрати такъв пациент вкъщи, а той ще си тръгне ядосан. За да сме сигурни, че мениджърите няма да направят тази грешка, добавяме към таблицата критерий „Посочете противопоказанията“.
Понякога правим мозъчна атака: заедно разделяме няколко добри разговора стъпка по стъпка. Ето как намираме техники, които биха помогнали за подобряване на вече добър разговор.
За да видим как умората влияе върху качеството на разговорите, ние слушаме сутрешните, следобедните и вечерните разговори на всеки мениджър.
Интервюираме ръководителя на отдел продажби и собственика,за намиране на системни грешки, които не са очевидни след подслушване на разговори. Например:
Ръководителите на клиниката трябва да изяснят дали клиентите имат противопоказания за процедурите. Ако никой от мениджърите не попита за противопоказания, тогава след слушане на обаждания никога няма да разберем, че трябва да направят това. Оказва се, че мениджърите правят груба грешка, но ние не го осъзнаваме.
Заедно с ръководителя на отдела за продажби анализираме няколко обаждания: питаме как биха отговорили на въпросите на клиента, какво биха направили по различен начин и какво е направил грешно мениджърът. Това помага да се открият скрити грешки.
Проучваме уебсайта на компанията и вътрешните обучителни материали,да намерите това, което липсва както на мениджърите, така и на ръководителите. Можем да кажем, че играем на сигурно за всеки случай. Например:
По един от проектите разбрахме, че фирмата работи само с юридически лица от вътрешни инструкции. В разговори с мениджъри и в разговори с ръководители тази тема някак не се появи, но вътрешните документи помогнаха.
Най-често обръщаме внимание на секцията с въпроси и отговори на уебсайта и вътрешните инструкции на компанията. Обикновено там има информация, която помага за разрешаване на възраженията на клиентите.
Повтаряме целия процес отново няколко пъти,за да бъдат критериите по-точни.
Няма да е възможно да се събере достатъчно подробен списък с критерии наведнъж. В проекти първо модифицираме таблицата, използваме я известно време и след това я модифицираме отново, като използваме същия алгоритъм.
Представете критериите в таблица
Формализирането на критериите означава те да бъдат формулирани, дешифрирани и групирани по смисъл. Това помага на специалистите да ги оценят правилно, а мениджърите бързо да навигират в таблицата.
Формулиране и декодиранекритериите пряко влияят върху качеството на оценката. Ако специалистът не разбира същността на даден критерий, той може да го оцени както пожелае. На тази оценка не може да се вярва:
Таблицата винаги съдържа критерия „Лечение по име“. Ако не бъде дешифриран, един специалист ще го разбере като „разберете името на клиента“, а друг ще го разбере като „обръщайте се към него по име няколко пъти по време на разговор“. В резултат на това различните специалисти ще имат различни оценки на един и същи критерий.
Стараем се да опишем всеки критерий възможно най-подробно, за да знаят експертите каква оценка и при какви условия да дадат.
Протоколът описва подробно в кои ситуации каква оценка трябва да се даде
Ред на критериитев таблицата не е случайно: те повтарят стъпките на продажбата - както вървят етапите на разговора, така и блоковете в таблицата. По-удобно е да попълните таблицата в този ред.
В нашия шаблон разделихме критериите на пет блока: качество на разговора, идентифициране на нужда, представяне, обработка на възражения и приключване на сделката. Избрахме тези блокове, защото те следват стъпките за продажба и са универсални за всеки разговор. В зависимост от проекта може да добавим и други блокове. Например структура на диалог, промоции и фокус върху клиента.
Разделянето на критериите на блокове не влияе на самата оценка, но помага за бързо навигиране в таблицата. Например, ако трябва да видите като цяло колко успешно мениджърът затваря сделка или бързо да намерите конкретен критерий в таблицата.
В шаблона тези блокове са проектирани по следния начин:
Попълнете таблицата за оценка
Критериите за оценка и точките за тяхното изпълнение са в основата на цялата таблица. Те показват силните и слабите страни на мениджърите.
Когато критериите са определени, преминаваме към попълване на таблицата за оценка.
Разделяме таблицата на четири блока: технически полета, оценени полета, неоценени полета и коментари. Това улеснява работата с него.
В технически областиспециалистите записват параметрите на разговора: дата, час и продължителност на разговора, тип разговор, тип клиент и име на мениджъра, който е направил разговора.
Параметрите на повикванията са необходими за сортиране на повикванията и намирането им в PBX. Най-простият пример: ако не запишете имената на мениджърите, не можете да разберете кой какви оценки има.
Всяка клетка трябва да зададе свой собствен формат на данните и винаги да го следва. Това ще ви помогне да запазите всички данни в една форма
В полетата с рейтингспециалистите определят точки според критериите и след това използват формули за изчисляване на крайните оценки.
За всеки критерий пишем бележка с препис, за да могат специалистите по контрол на качеството бързо да видят как да оценят критерия
Поставяме точките така:
- Ако критерият е изпълнен, задайте „1“;
- Ако не е завършено, задайте “0”;
- Ако е завършено, но не напълно, задайте „0,5“. Например, ако мениджърът попита името на клиента в началото на разговора, но не го използва отново, критерият за „корпоративен стандартен поздрав“ не е изпълнен напълно;
- Ако в разговора не е имало ситуация, при която мениджърът да изпълни критерия, оставете полето празно. Например, ако клиентът не е имал възражения по време на разговора, критерият „работа по възраженията“ не се оценява.
Крайните оценки се изчисляват автоматично по формулата =SUM()/COUNTA().
За да изчислите крайните оценки, формулата =SUM()/COUNTA() трябва да бъде зададена във всяка от тези колони и диапазонът от клетки трябва да бъде посочен в скоби
В полета без оценкание записваме подробности от разговори, които са важни за анализ, но не се измерват в точки. Какви ще бъдат тези детайли зависи от спецификата на проекта.
Ако поради спецификата на проекта е невъзможно да завършим продажбата по телефона, променяме графата „Продажба приключи“ на „Планирана среща в офиса“. Зависи от целевото действие на повикването
Най-често в неоценените полета отбелязваме:
- Продажбата стана ли в резултат на разговора? Така оценяваме представянето на всеки мениджър.
- Клиентът оставил ли е своя контакт, за да може да се свърже с него? Това показва колко добре мениджърите задържат клиент, ако не могат да сключат сделката веднага.
- Типът възражение, което клиентът има. Ето как намираме популярни възражения и обучаваме мениджърите да работят с тях.
- Въпроси, зададени от клиента. Така виждаме какво не е ясно на клиентите и съответно можем да модифицираме рекламата, сайта или скриптовете.
Важно е специалистите да попълват неоценените полета в последователен формат. Ако напишете едно и също възражение за цена по различен начин, например „цена“ и „скъпо“, таблицата ще ги счита за две различни.
В таблицата възражението за цената е изписано по различен начин: „цена“ и „скъпо“
За да може таблицата да разбере правилно коментарите, трябва да се придържате към един формат: или винаги пишете „цена“, или винаги пишете „скъпо“.
Сега възражението за цената се изписва в единен формуляр
За да предотвратим объркването на специалистите, ние създаваме падащи списъци. Тогава ще им е по-удобно и ще има по-малко грешки.
Ако клиент има възражение, което не е в списъка, винаги можете да го добавите
В коментаритеописваме как е протекъл разговорът, какво е направил добре мениджърът и какво е сгрешил. Тази информация ще помогне на ръководителя на отдела за продажби бързо да разбере същността на разговора, без да го слуша. Колкото по-подробен е коментарът, толкова по-бързо мениджърът реагира на същите грешки, направени от мениджърите.
Когато оставят коментари, неопитни специалисти често правят същата грешка: преразказват разговора. Не е правилно. В коментара трябва да опишете грешките на мениджъра и да ги подкрепите с примери директно от разговора.
„Плюсовете“ на разговора са описани зле, защото просто преразказват разговора, докато „минусите“, напротив, са добре описани
След попълване на листа с таблицата изглежда така:
Анализирайте работата на мениджърите по продажбите
Ние използваме обобщени таблици, за да анализираме представянето на мениджърите. Те автоматично събират информация от рейтинговата таблица и я групират в няколко отделни таблици според различни параметри: например по дата или тип клиенти. Пивотните таблици ясно отразяват работата на търговския отдел.
Нашият шаблон има шест осеви таблици. Възможно е не всички от тях да са ви полезни, така че можете да премахнете или добавите това, от което се нуждаете. Всичко зависи от проекта.
Например, клиниката трябва да следи кои противопоказания най-често се срещат сред клиентите. Техните специалисти по контрол на качеството ще добавят критерий „противопоказания“ към таблицата за оценка и таблица за този критерий към обобщените таблици.
Ето таблиците в нашия шаблон:
Обобщена таблица „Оценки на качеството на разговорите за седмицата“показва цялостната картина: как се справя мениджърът като цяло и на коя стъпка от продажбата може да има проблеми.
Използвайки оценки за блокове от разговори, можете да разберете защо точно е намалена ефективността на целия разговор
В тази таблица мениджърът разглежда крайните резултати като цяло или за конкретни етапи от разговора. Например мениджърът Екатерина като цяло върши добре работата си: крайният й резултат е 77 %. Въпреки това, тя има малки проблеми с качеството на комуникацията и представянето. Следователно мениджърът трябва да търси проблеми в този блок.
"Оценяване по критерии"показва как се представят мениджърите спрямо всеки критерий.
Средният резултат за всеки критерий прави оценката твърде детайлна, но понякога това е единственият начин да откриете фини проблеми
В тази таблица мениджърът вижда средните резултати за всеки критерий. В нашия пример е ясно, че управителят Василий говори неграмотно и позволява дълги паузи в разговора. Благодарение на масата мениджърът веднага разбира върху какво трябва да работи Василий.
"Динамика на рейтингите"показва напредъка на мениджърите: колко бързо учат и дали изобщо учат.
Благодарение на цветовете веднага става ясно, че резултатите на мениджъра Василий растат
В идеалния случай мениджърите по продажбите проверяват ежеседмично своите грешки при мениджърите по продажбите. Те могат да направят това лично или например да проведат групови семинари.
Таблицата показва дали подобно обучение помага. Ако е така, тогава резултатите на мениджърите ще нарастват всяка седмица. В нашия пример можем да видим, че резултатите на мениджъра Василий се увеличиха за две седмици от 29% на 67% - което означава, че обучението помогна.
„Контакти на напуснали клиенти“показва дали мениджърите не забравят да изяснят контактите с клиенти, които не искат веднага да закупят продукта.
Ако мениджърът изясни контакта, но клиентът отказа, мениджърът не е виновен, той изпълни задачата си
Ако клиентът се обади сам, намери необходимата информация и отдели време за размисъл, мениджърът трябва да го помоли за неговия телефонен номер или имейл. Това е необходимо, за да напомните на клиента за себе си след известно време. Тази таблица показва кой от мениджърите е изяснил контактите на клиента и колко успешни са били.
„Брой реални продажби извън възможните“показва колко сделки е могъл да сключи мениджърът и колко реално сключени.
Таблицата отчита не само броя на продажбите, но и броя на всички други целеви действия при обаждане. Например, можете да го използвате, за да следите броя на уговорените срещи в офиса
Ако обаждането е насочено, това е възможна продажба. Всичко, което е необходимо, е да го изпълнявате правилно, така че успехът зависи от действията на мениджъра. Тази таблица показва колко възможности са имали мениджърите и колко от тях са успели да завършат продажбата. В нашия пример проблемите са видими при двама мениджъри - Василий и Олга, тъй като те не са затворили нито една целева сделка.
„Брой повдигнати и разрешени възражения“показва колко успешно мениджърите се справят с възраженията на клиентите.
Ако името на мениджъра не е в таблицата, тогава неговите клиенти не са имали възражения по време на разговора
По време на разговора клиентът може да не е доволен от нещо: цената, времето за доставка или качеството на продукта. Това са всички възражения. За да завърши сделката, мениджърът трябва да ги изработи. Таблицата показва колко успешно мениджърите се справят с това.
Други обобщени таблицитрябва да го направите индивидуално за вашия проект. Например, една компания не може да сключи сделка по време на разговор, така че трябва да насрочите среща в офиса. Тогава ще бъде полезна таблица, която показва колко пъти мениджърите са предложили да си уговорят среща и колко клиенти са се съгласили да дойдат.
За съжаление не можем да кажем в една статия как да настроим такива таблици от нулата. Накратко, трябва напълно да попълните самата таблица за оценка и след това да създадете няколко обобщени таблици въз основа на нея с различни параметри.
Контрол на качеството в търговския отдел Ще ви помогнем да откриете и коригирате грешки в работата на мениджърите по продажбите или операторите на кол центърАбонирайте се, за да не пропускате най-новите статии
Нови статии от Академията и отворени свободни позиции на всеки две седмици.